Полную работу АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ , включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными. Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Цель дипломной работы – изучить формы и методы анализа внешней среды предприятия на примере ЗАО «Актив». Для решения поставленных целей нам предстоит решить следующие задачи: - определить понятие внешней среды организации и определить основные факторы, влияющие на неё; - изучить методы анализа внешней среды организации; - изучить внешнюю среду на примере ЗАО «Актив»; - предложить стратегию развития ЗАО «Актив». В ходе работы был проведен дополнительный анализ внутренней среды для наиболее полного представления о перспективах развития ЗАО «Актив». Полную работу АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ , включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Определение внешней среды предприятия и её составляющие Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности [2].. Внешнюю среду подразделяют на: - микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить схему (рис.1.1.) [8]. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. Рис. 1.1. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом. 1.2. Среда прямого воздействия Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. Рис. 1.2. Среда прямого воздействия Поставщики С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов. Законы и государственные органы Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике. Потребители Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя[14]. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Конкуренты Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами. 1.3. Среда косвенного воздействия Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия[11]. Однако, руководству необходимо учитывать их. Рис. 1.3. Среда косвенного воздействия Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. Технология Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности. Состояние экономики Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют. Социокультурные факторы Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Политические факторы Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности. Отношения с местным населением Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в с чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами. 1.4. Методы анализа внешней среды Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние[14]. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций. Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации: SWOT- анализ Исходным методом стратегического исследования внешней среды организации является На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей (рис. 1.5.). Рис. 1.4. Матрица SWOT На пересечении разделов образуются четыре поля: На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые выявились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды. Существует несколько вариантов матрицы SWOT. Один из них был разработан для некоторой гипотетической фирмы, занимающейся производством компьютерных технологий и продажей компьютерной техники. (табл.1.1.) [8]. Таблица 1.1. Вариант матрицы Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. Таблица 1.2. Перечень внешних опасностей и возможностей для организации Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность). Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь также оценить все угрозы и возможности с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей строится так называемая «матрица возможностей». Данная матрица строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали – влияние возможности на деятельность организации. На пересечении столбцов и строк получают 9 полей, которые имеют различные значения для фирмы. Таблица 1.3. Матрица возможностей Так возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, - практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз, в которой указываются возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности того, что угроза будет реализована. Табл. 1.4. Матрица оценки угроз Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития. Профиль среды Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля, в частности, для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из фактору дается оценка на основе экспертного подхода[15]. Табл. 1.5. Профиль среды Оценки определяются следующим образом. По интегральной оценки D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации. PEST – анализ PEST - это аббревиатура четырех английских слов: Стратегически анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. При освоении PEST - анализа рекомендуется использовать формат таблицы 1.6. Таблица 1.6. PEST - анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации Продолжение табл. 1.6. PEST- анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес. SNW - анализ Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это SWOT - анализ, но только в части SW, то есть с позиции сильных и слабых сторон организации. SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают: SNW - подход - это значимое развитие SW / SWOT- подхода. При SNW- подходе остаются все достоинства SW - подхода и четко фиксируется в качестве нейтральной позиции ситуационное среднерыночное состояние, то есть своеобразная нулевая точка конкуренции. Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода необходимо заполнить таблицу (см. приложение 1) . В каждой строке таблице необходимо поставить отметку в колонке S, N, или W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды вашей организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления. Метод 5х5 Метод «5х5» был предложен в 1984 г. А.Х. Месконом. Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды [7]: Для того, чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о среде организации и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния. Другой, похожий на предыдущий, метод представляет собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации. 1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может Метод С. Болотова Данный метод включает четыре этапа[7]: В результате проведения анализа по каждому этапу выявляются количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды. Матрица БКГ Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка[10]. Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рисунок 1.6. иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Рис. 1.6. Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%. Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес A занимает 15% от об щей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для A составляет 0,5. Если бизнес B имеет самую большую долю на рынке — 40%, а основной конкурент — 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, — меньше 1,0. В матрице, предложенной БКГ, граница между "высокой" и "низкой" относительными долями рынка проходит на уровне 1, как это показано на рис. 1.6. Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 — 4/5, или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных портфелей компаний, считают, что проведение границы между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую часть таблицы. Они уверены, что границу следует установить в районе 0,75 — 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего. Полную работу АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ , включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ЗАО «АКТИВ» 2.1. Характеристика финансово – хозяйственной деятельности ЗАО «Актив» Прежде чем преступить к анализу внешней среды предприятия, необходимо рассмотреть особенности его деятельности. В 1951 г. приказом по Nому строительному управлению № 40 для выполнения необходимого объема строительно-монтажных работ в г. е был организован участок № 4, Изначально данный участок осуществлял следующие виды строительно-монтажных работ: - строительство наружных сетей водопровода и канализации; - строительство автодорог с асфальтобетонным покрытием; - строительство подъездных железнодорожных путей; - строительство промышленных зданий и сооружений. В связи с интенсивностью и возросшим объемом строительно-монтажных работ в августе 1971 г. приказом по тресту "" на базе участка № Nого строительного управления № 40 было создано спецуправление № . С переходом страны к рыночным отношениям перестало осуществляться централизированное финансирование предприятий. Таким образом,1 августа 1992 г. приказом № к Спецуправление № треста "" преобразовано в товарищество с ограниченной ответственностью строительную фирму "". На основании решения, принятого общим собранием участников товарищества 22 декабря 1998 г., Товарищество с ограниченной ответственностью строительная фирма "" преобразовано в Закрытое акционерное общество строительную фирму "". Цель финансовой деятельности предприятия – получение прибыли. ЗАО «Актив» осуществляет следующие виды деятельности: Основным из всех видов деятельности ЗАО «Актив» является выполнение подрядных строительно-монтажных работ. Фактически выполненный объем строительно-монтажных работ и доля дохода от него в общих доходах общества представлен в табл. 2.1. Таблица 2.1. Объем работ ЗАО «Актив» Из табл. 2.1. видно, что за последний год анализируемого периода наблюдается снижение удельного веса строительно-монтажных работ в общем объеме работ по сравнению с 2001 г. на 20 %. Это произошло из-за увеличения общего объема работ ЗАО «Актив». Чтобы узнать за счет чего вырос общий объем работ предприятия нам необходимо рассмотреть структуру работ и направлений деятельности ЗАО «Актив», представленную на рис. 2.1. Анализируя структуру выполняемых видов работ и оказываемых услуг ЗАО «Актив» за период с 2000 по 2002 гг. необходимо отметить, что за 2000 и 2001 гг. структура работ изменилась незначительно. Однако структура работ предприятия за 2002 г. свидетельствует о том, что ЗАО «Актив» освоила новый вид деятельности – добыча сырья, доля которого в общем объеме работ составила 17 %, что, в свою очередь, и привело к значительному увеличению общего объема работ и тем самым снизило долю строительно-монтажных работ в общем объеме работ. Рис. 2.1. Доли выполняемых видов работ и оказываемых услуг в общем объеме выручки за период с 2000 по 2002 гг. Высшим органом управления предприятия является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров. На годовом общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета акционеров общества, ревизионной комиссии общества, утверждение аудитора общества, рассматривается предоставляемый Советом директоров годовой отчет общества и иные документы. Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Председатель Совета директоров общества организует его работу, созывает заседания Совета директоров и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протокола, председательствует на общем собрании акционеров. Генеральный директор общества не может быть председателем Совета директоров общества. Рис. 2.2. Основные функции органов управления предприятием Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется Генеральным директором общества. В процессе производственно-хозяйственной деятельности у ЗАО «Актив» складываются взаимоотношения с другими предприятиями и организациями, схематично представленные на рис. 2.3. Рис. 2.3. Схема взаимосвязей ЗАО «Актив» с партнерами Отношения с партнерами строятся на основе договоров: с генподрядчиками заключаются договора генподряда; с субподрядчиками и заказчиками – договора подряда; с банками – договора по обслуживанию расчетного счета и кредитные договора; с физическими лицами – на бездоговорной основе и контракты; с поставщиками – договора поставки продукции, сырья и материалов; с государственными органами отношения регулируются действующим законодательством Российской Федерации. ЗАО «Актив» имеет дочернее общество с ограниченной ответственностью "", осуществляющее погрузочные работы и грузовые автотранспортные перевозки. В силу преобладающего участия ЗАО «Актив» в уставном капитале ДООО "" основное общество (ЗАО «Актив») имеет право давать обязательные указания для дочернего общества, отвечает солидарно с дочерним обществом по заключенным сделкам. Дочернее общество с ограниченной ответственностью "" не отвечает по долгам основного общества. В технико-экономическом отношении строительство как отрасль материального производства существенно отличается от других отраслей народного хозяйства. Это объясняется особым характером продукции строительства, условиями вложения денежных средств, их освоения и возврата, методами организации и управления строительным процессом, особенностями технологии строительного производства (рис. 2.4.). Большое влияние на технико-экономические показатели строительной продукции оказывает фактор времени. Продолжительность строительства любого объекта исчисляется не только месяцами, но во многих случаях – годами. Это вызывает отвлечение капитала их оборота на длительное время и практическое его "омертвление". Длительность цикла оборачиваемости капитала в строительстве в несколько раз больше, чем в промышленности, и в десятки раз больше чем в торговле. Особо актуальными для повышения эффективности строительства является проблема сокращения его продолжительности, ускорения ввода в действие объектов, повышения качества, улучшение системы управления, сокращение затрат ручного труда, снижение массы строительных конструкций, себестоимости работ на базе научно-технического прогресса и совершенствования хозяйственного механизма [18, с.123]. Рассмотрим основные технико-экономические показатели ЗАО «Актив», представленные в табл. 2.2. Таблица 2.2. Основные технико-экономические показатели ЗАО «Актив» за 2000–2002 гг. Продолжение табл. 2.2. Как видно из табл. 2.2. общая стоимость балансовой стоимости основных фондов на протяжении трех лет незначительно увеличивалась, таким образом, прирост основных фондов составил 585,72 тыс. р. Вместе с этим шло увеличение остаточной стоимости основных фондов. С 2000 по 2002 гг. происходит увеличение оборотных средств более чем в три раза. К концу 2001 года произошло резкое сокращение источников собственных средств, однако в течение 2002 года наблюдается их рост. На протяжении последних трех лет сумма внешних обязательств организации значительно увеличивается, это объясняется рядом краткосрочных обязательств, что в свою очередь негативно сказывается на деятельности организации в целом. Долгосрочных обязательств у ЗАО «Актив» нет, так как на долгосрочные кредиты устанавливается большой процент. В 2000 г. запасы материальных средств увеличились в 1,1 раза, в 2001 году они уменьшились также в 1,1 раза. Однако за 2002 г. сумма запасов товарно-материальных ценностей выросла более чем в 3 раза. Запасы товарно-материальных ценностей имеют доминирующее влияние на деятельность организации, в связи с тем, что ЗАО «Актив» сама выполняет строительно-монтажные работы и является подрядчиком. Анализируя прибыль до налогообложения ЗАО «Актив», необходимо отметить, что сумма прибыли до налогообложения в 2000 и 2001 гг. настолько мала, что после уплаты налогов ее не хватает даже для покрытия непроизводственных расходов соответствующих отчетных периодов. Таким образом, растут как непокрытые убытки отчетных 2000 и 2001 гг., так и общая сумма убытков ЗАО «Актив» за данный период. В 2002 г. прибыль до налогообложения выросла по сравнению с 2001 г. в одну целую и пять десятых раза, что позволило ЗАО «Актив» закончить 2002 г. без непокрытых убытков отчетного периода, в результате чего предприятию удалось удержать общую сумму убытков в конце 2002 г. на уровне начала этого года. Валюта баланса неизменно росла на протяжении всего анализируемого периода. Уставный капитал в период с 2000 по 2002 гг. остается постоянным в размере 12 000 рублей. Анализ финансового состояния в ЗАО «Актив» начинают с изучения состава и структуры имущества предприятия по данным актива баланса. Баланс позволяет дать общую оценку изменения имущества предприятия, выделить в его составе оборотные (мобильные) и внеооборотные (иммобилизованные) активы, изучить динамику его структуры. Под структурой понимается процентное соотношение отдельных групп имущества и статей внутри этих групп [46, с. 308]. На основании полученных расчетов (приложение 6), можно сделать следующие выводы. За анализируемый период стоимость имущества ЗАО «Актив» увеличилась на 13 270 тыс. руб. При этом оборотные активы увеличились почти в два раза или на 11 572 тыс. руб., а внеоборотные активы выросли на 38 % или на 1 698 тыс. руб. При этом структура активов баланса изменилась незначительно, так как доля внеоборотных активов с 29 % уменьшилась до 21 %, а доля оборотных активов с 71 % выросла до 79 %. Увеличение оборотного капитала произошло в основном за счет увеличения запасов, которые увеличились почти в 3 раза, в то время как денежные средства увеличились на 59 %. Таким образом, стоимость имущества ЗАО «Актив» увеличилась главным образом за счет увеличения оборотных средств, а также увеличением основных средств, что подтверждается уменьшением коэффициента соотношения основных и оборотных средств за анализируемый период на 0,19. Положительным фактором, характеризующим структуру имущества предприятия, является то, что доля основных средств за анализируемый период хоть и не значительно, но увеличилась с 47 до 51 %. Ведь размер основных средств – это производственный потенциал ЗАО «Актив». Таким образом, размер производственного потенциала увеличился на 7 323 тыс. руб. Анализируя данные, характеризующие состав и структуру источников финансирования имущества ЗАО «Актив», можно сделать вывод о том, что в 2000 г. имущество сформировано главным образом за счет заемных источников (85 %), и лишь на 15 % – за счет собственных; в 2001 и 2002 гг. наблюдается увеличение роли заемных источников в формировании имущества до 93 % и, соответственно, снижение доли собственных источников до 7 %. Анализ источников формирования имущества предполагает расчет наличия собственных оборотных средств. Исходные данные и методика расчета наличия собственных оборотных средств представлены в приложение 6. Показатель наличия собственных оборотных средств характеризует долю собственных средств, направленных на финансирование оборотных средств. Исходя из результатов расчетов (приложение 6) видно, что на протяжении всего анализируемого периода в ЗАО «Актив» наличие собственных оборотных средств имеет отрицательное значение. Так в 2000 г. значение составило – 1792 тыс. руб., в 2001 г. – 4375 тыс. руб., а в 2002 г. – 2275 тыс. руб. Это означает, что собственные средства не направлялись на финансирование оборотных средств. Следствием этого является недостаток собственных оборотных средств. Таким образом, в ЗАО «Актив» наблюдается нарушение финансовой дисциплины в части финансирования оборотных средств, поскольку за весь анализируемый период собственные источники на финансирование оборотных средств не направлялись. Наиболее информативными в оценке имущественного положения предприятия являются следующие показатели. Показатель, характеризующий сумму хозяйственных средств, находящихся в собственности и под контролем предприятия, дает обобщенную стоимостную оценку величины предприятия как единого целого. Это учетная оценка активов, числящихся на балансе предприятия, необязательно совпадающая с их суммарной рыночной оценкой. Значение показателя определяется путем удаления из баланса статей, завышающих его валюту [24, с. 236]: (2.1) где ХСР – сумма хозяйственных средств, находящихся в собственности и под контролем предприятия; А – всего активов по балансу; САП – собственные акции в портфеле (размер уставного капитала); ЗУВ – задолженность учредителей по взносам в уставный капитал. Таким образом, сумма хозяйственных средств, находящихся в собственности и под контролем предприятия за период с 2000 по 2002 гг., составила: Рост этого показателя свидетельствует о наращивании имущественного потенциала предприятия. Однако следует отметить, что фактическая учетная оценка средств, которые находятся под контролем предприятия, превышает расчетное значение ХСР, поскольку часть активов, право собственности на которые не принадлежит предприятию, но которые оно использует в своей деятельности, учитываются на забалансовых счетах. Показатель, характеризующий долю активной части основных средств, показывает, какую часть основных средств составляют активы, непосредственно учитывающие в производственно-технологическом процессе, рассчитываются по следующей формуле: (2.2) где – доля активной части основных средств; – стоимость активной части основных средств (машины, оборудование и транспортные средства; – первоначальная стоимость основных средств. Рост данного коэффициента в динамике является благоприятной тенденцией. По данным учета и отчетности можно рассчитать коэффициент износа (КИ) и годности (КГ), характеризующие соответственно долю изношенной и долю годной к эксплуатации части основных средств: (2.3) (2.4) где Из – износ основных средств. Важное аналитическое значение для оценки состояния средств труда имеют показатели движения основных средств – коэффициенты обновления (КОБН) и выбытия (КВ): (2.5) (2.6) где + – стоимость поступивших за отчетный период основных средств; – стоимость выбывших за отчетный период основных средств; , – первоначальная (восстановительная) стоимость основных средств на начало и конец года. Рассмотренные показатели исчисляются по данным формы № 5 годовой бухгалтерской отчетности и представлены в приложении 7. Данные приведенный в приложении 7 показывают, что техническое состояние основных фондов в значительной мере изношено. Так износ основных средств в 2000 г. составил 62,21 %, в 2001 г. – 65,55 % и в 2002 г. – 66,36 %, в то время как значение коэффициента износа более чем 50 % считается нежелательным. Степень годности основных фондов соответственно составляет в 2000 г. – 37,79 %, в 2001 г. – 34,45 % и в 2002 г. – 33,64 %. Однако следует учесть, что коэффициент износа не отражает фактической изношенности основных средств, а коэффициент годности не дает точной оценки их текущей стоимости. Обновление основных средств в 2000 г. составило 1,7 %, в 2001 г. произошло увеличение до 14,12 %, а в 2002 г. коэффициент обновления составил 3,86 %. Выбытие основных средств произошло в 2001 г. на 12,26 % и в 2002 г. коэффициент выбытия составил 2,03 %. 2.2. Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Актив» Для разработки стратегии развития ЗАО «Актив» и проведение этой стратегии в жизнь, нам необходимо иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее производственном потенциале, так и о внешней среде, тенденциях развития организации и занимаемом месте на рынке строительных подрядов. Одним словом, необходимо провести анализ среды ЗАО «Актив». Данный анализ является исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации выполнить поставленные перед ней задачи. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей (рис. 2.5.): 1. анализ внешней среды; 2. анализ непосредственного окружения; 3. анализ внутренней среды. Анализ внешней среды и непосредственного окружения проводится с целью вскрытия угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении и своих целей и при их достижении. Анализ внешней среды включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества. Непосредственное окружение организации анализируется по ее поставщикам, покупателям, заказчикам, конкурентам и рынкам рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе, в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Также необходимо отметить, что внутренняя среда изучается для того, чтобы выяснить сильные и слабые стороны организации [49, с. 24]. Рис. 2.5. Сущность анализа среды Стратегическое планирование деятельности ЗАО «Актив» необходимо начать с анализа внешней среды и выявления факторов, оказывающих наибольшее влияние на организацию (табл. 2.3.). Таблица 2.3. Факторы внешней среды ЗАО «Актив» Окончание табл. 2.3. Группа факторов Фактор Проявление Возможные ответные меры предприятия 1 2 3 4 Относительная значимость рассмотренных выше факторов внешней среды ЗАО «Актив» определяется при помощи составления профиля среды на основе согласованных экспертных оценок ее руководства. Профиль среды приведен в табл. 2.4., где показателем А обозначена оценка важности фактора в отрасли (в пределах 3-х баллов), показателем В – влияние фактора на предприятии (также от 1 до 3 баллов), показателем С – направленность влияния (+1 – положительное, -1 – отрицательное, 0 – нейтральное). В последней графе приведен совокупный показатель Д, рассчитанный как произведение оценок по ранее перечисленным показателям. Таблица 2.4. Профиль внешней среды ЗАО «Актив» Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности, которые ЗАО «Актив» должна учитывать при достижении своих целей. Так к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие относятся экономические, правовые, политические и технологические. Анализируя их с помощью профиля внешней среды, выявили угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, установление высоких налоговых ставок, ослабление дисциплины платежей и поставок. К возможностям ЗАО «Актив» можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности фирмы, наличие законодательной базы, регулирующей договорные отношения, применение новых материалов, оборудования и технологии. Таким образом, выявленные угрозы необходимо принять во внимание, а выявленные возможности следует непременно использовать при достижении поставленных целей. Анализ непосредственного окружения ЗАО «Актив» представлен в виде табл. 2.5. Таблица 2.5. Анализ непосредственного окружения ЗАО «Актив» Окончание табл. 2.5. Наиболее значимые факторы непосредственного окружения для ЗАО «Актив» определяются при помощи профиля непосредственного окружения, представленного в табл. 2.6. Таблица 2.6. Профиль непосредственного окружения ЗАО «Актив» Анализируя табл. 2.6. можно констатировать, что перед ЗАО «Актив» возникают следующие угрозы: – сокращение крупных заказов; – неплатежи заказчиков; – удорожание материалов, конструкций, сырья и энергоносителей; – установление высоких ставок процентов за кредиты. Одновременно с эти можно отметить открывающиеся перед предприятием возможности, которые определяются значительными размерами и ростом рынка рабочей силы, а также невысоким уровнем конкуренции на рынке. Далее проводим анализ внутренней среды ЗАО «Актив», результаты которого отражаем в табл. 2.7. Таблица 2.7. Анализ внутренней среды ЗАО «Актив» Итогом выполненного анализа внешней и внутренней среды является метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength ), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (thetas) – широко признанный подход, позволяющий провести наиболее полное совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей организации, и после этого установление цепочек, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии развития предприятия [14, с. 62]. Для установления связей между сильными и слабыми сторонами организации, угрозами и возможностями необходимо составить матрицу СВОТ. Вид матрицы SWOT применительно к рассматриваемой организации представлен на рис. 19. Так на пересечении сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями организации образуется четыре поля. На каждом из данных полей необходимо рассмотреть всевозможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна будет построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если же пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. И, наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна будет выработать такую стратегию, которая позволит ей избавиться от слабости, и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [49, с. 116]. Рис. 2.6. Матрица SWOT ЗАО «Актив» С помощью матрицы SWOT выявлены и ранжированы проблемы, стоящие перед предприятием и возможные пути их решения. К числу проблем следует отнести: отсутствие финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития ЗАО «Актив», отсутствие опыта стратегического планирования и маркетинговых исследований, неэффективное использование основных средств, нерациональность организационной структуры управления и неопределенность целей и направлений развития предприятия. Среди всех выявленных проблем жизненно важной для ЗАО «Актив» на данном этапе является проблема финансовой стабилизации (изыскания финансовых ресурсов). Полную работу АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ , включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЗАО «АКТИВ» 3.1. Основные направления по развитию ЗАО «Актив» Среди всех выявленных проблем в ходе проведенного анализа ЗАО «Актив» на данном этапе была выявлена проблема финансовой стабилизации (изыскания финансовых ресурсов). Эта проблема может быть решена на основе: План стратегии развития ЗАО «Актив» можно представить в виде схемы (рис. 3.1.). На первом этапе стратегии развития необходимо провести реструктуризацию имущественного комплекса, так как ЗАО «Актив» находится в зоне неплатежеспособности. Рис. 3.1. Схема стратегии развития ЗАО «Актив» Реструктуризация имущественного комплекса заключается, в первую очередь, в выделении на самостоятельные балансы структурных подразделений, не связанных с основным видом деятельности (цех общественного питания и торговый отдел), в передаче на баланс местных органов самоуправления объектов социальной сферы (детский сад ""), а также в принятии соответствующих решений по объектам незавершенного строительства. Часть объектов из вышеперечисленных может быть реализована или передана другим организациям в счет задолженности. Вторым этапом стратегии развития фирмы является проведение маркетинговых исследований с целью выделения стратегических зон хозяйствования. Под стратегической зоной хозяйствования понимается выход предприятия на определенные отраслевые рынки (определенная отраслевая направленность). Стратегические зоны хозяйствования следует описывать, пользуясь следующими параметрами: Очень важно оценивать набор стратегических зон хозяйствования по циклам спроса (рис. 3.2.). С точки зрения жизненного цикла спроса, стадии замедления роста и зрелость не искажение, а неизбежные последствия экономического развития товара. Рис. 3.2. Жизненный цикл спроса стратегической зоны хозяйствования – стадия Е – – – – ; – стадия G1 – – ; – стадия G2 – – – – ; – стадия D – – – . Вопрос не в том, достигнет ли развитие зоны хозяйствования предела, когда произойдет снижение спроса, а в том, когда именно это должно случиться. Если фирма хочет поддерживать эффективность производства, ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые, перспективные, и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами деятельности организации [26, с. 85]. Доход, получаемый от данного вида деятельности, является главнейшим критерием оценки выбора набора зон хозяйствования предприятия. Изменение рентабельности (доходности) предприятия зависит от динамики изменения выручки от реализации строительной продукции по каждой зоне хозяйствования и уровня материальных затрат. Уровень доходности рассчитывается по формуле: (3.1) где D – уровень доходности от данной стратегической зоны хозяйствования; П – выручка от данного вида работ; V – материальные затраты на производство. Таким образом, анализ стратегических зон хозяйствования ЗАО «Актив» можно представить в форме таблицы 3.1. Таблица 3.1. Анализ стратегических зон хозяйствования ЗАО «Актив» за 2002 г. Продолжение табл. 3.1. По данным табл. 3.1. можно сказать следующее: В результате проведенного анализа перспектив роста, рентабельности и уровня доходности всех имеющихся зон хозяйствования, ситуации на рынке строительно-монтажных работ и строительных материалов, мы пришли к выводу, что целесообразнее будет сохранить полный портфель имеющихся стратегических зон хозяйствования, снизив при этом до минимума долю нерентабельного производства, и выделить новые перспективные зоны хозяйствования фирмы. По итогам проведения маркетинговых исследований была выявлена потенциальная потребность рынка в отделочных работах высокого качества (евроремонт) как квартир, так и помещений под офис и торговые залы. В долгосрочной перспективе ЗАО «Актив» следует изменить направление деятельности ремонтно-строительного участка и специализировать его на отделочных работах с обязательной переквалификацией и обучением специалистов. В настоящее время большим спросом как у частных лиц, так у организаций пользуются строительные материалы и изделия. Этот рынок растет и конкуренция на нем довольно высока. Но предпочтение отдается высокому качеству, оригинальному оформлению и невысоким ценам. Если это будет предложено ЗАО «Актив», то достаточно высокий конкурентный статус на рынке специальных строительных материалов ей обеспечен. Таким образом, принимая во внимание сезонный характер основного вида деятельности фирмы, имеющийся опыт в вырубке лесных массивов при строительстве дорог, а также наличие специальных производственных фондов, материальных и трудовых ресурсов – все это позволяет ЗАО «Актив» в долгосрочной перспективе разработать программу освоения и внедрения процесса заготовки древесины в зимний период и ее частичной переработке для собственных нужд и ее реализации на сторону. В дальнейшем, изучив потребительский рынок строительных материалов и изделий и определив номенклатуру изделий, пользующихся повышенным спросом ЗАО «Актив» необходимо наладить производство наиболее перспективных строительных материалов на базе уже имеющегося деревообрабатывающего цеха. Выявленные новые зоны хозяйствования для ЗАО «Актив» представляют наибольший интерес, привлекательность и эффективность в качестве стратегии диверсификации в долгосрочной перспективе (т.е. распространение хозяйственной деятельности на новые сферы, расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг и выполняемых работ), потому как для ее осуществления требуется определенная инвестиционная и финансовая база, экономические условия и другие предпосылки успешной реализации данной стратегии. Для наглядного обоснования выбранной стратегии развития составим прогноз-анализ стратегических зон хозяйствования с учетом намеченных мероприятий по реализации стратегии на 2003 г. на основе базовых показателей в сопоставляемых ценах (без учета инфляции) (табл. 3.2). Таблица 3.2. Прогноз-анализ стратегических зон хозяйствования ЗАО «Актив» на 2003 г. Продолжение табл. 3.2. По результатам таблицы 3.2. видим, что в результате осуществления ряда намеченных мероприятий ожидаемая прибыль вырастет на 957,59 тыс. р. (в 1,2 раза) и составит 1753,59 тыс. р. Рост рентабельности производства в целом по предприятию ожидается на 1,6 %, что составит 2,9 %. При этом уровень рентабельности продаж (доходности) как по видам деятельности, так и в целом по предприятию планируется прежний (-0,14). Таким образом, реализация выбранной стратегии развития поможет предприятию выйти из критического положения, в котором оно находится сегодня, повысить свою жизнеспособность и за это время подготовить условия для реализации долгосрочных стратегий развития. Полную работу АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ , включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итоги работы отметим, что с помощью матрицы SWOT выявлены и ранжированы проблемы, стоящие перед предприятием и возможные пути решения. К числу проблем следует отнести: отсутствие финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития ЗАО «Актив», отсутствие опыта стратегического планирования и маркетинговых исследований, неэффективное использование основных средств, нерациональность организационной структуры управления и неопределенность целей и направлений развития предприятия. Вышеперечисленные проблемы недвусмысленно говорят о том, что фирма "Спецстрой" не учитывает влияние внешней среды на организацию. У руководства фирмы отсутствует понимание важности формирования миссии, долговременных целей, и как следствие – систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Очень важным решением при стратегическом планировании является выбор предприятием глобальной цели или миссии, представляющей собой четко выраженную причину существования предприятия, определяющей его статус и обеспечивающей основные ориентиры для постановки целей на разных организационных уровнях. Среди всех выявленных в ходе SWOT-анализа проблем жизненно важной для ЗАО «Актив» на данном этапе является проблема финансовой стабилизации. Предложен и обоснован способ решения этой проблемы, т.е. стратегия развития, гармонирующая со структурой рынка строительных услуг, сформулированной миссией организации, учитывающая влияние на организацию внешней среды, противоречивость интересов таких заинтересованных в деятельности ЗАО «Актив» групп, как: учредители (владельцы), поставщики, потребители, конкуренты Стратегия развития ЗАО «Актив» содержит комплекс конкретных мероприятий, ориентированных на достижение финансовой устойчивости и направлена на: 1) расширение наиболее рентабельного производства фирмы: - увеличение объемов работ по добыче песка на 25 %; - увеличение объемов работ по производству железобетона на 10 %; 2) сокращение до минимума нерентабельных видов деятельности: - снижение объемов розничной торговли и продуктов питания на 75 %; - снижение объема оказываемых услуг в сфере общественного питания на 50 %. Технико-экономическое обоснование стратегии развития произведено с помощью прогноз-анализа стратегических зон хозяйствования ЗАО «Актив». Данный анализ показал, что в результате осуществления ряда намеченных мероприятий ожидаемая прибыль вырастет на 957,59 тыс. р. (в 1,2 раза) и составит 1753,59 тыс. р. Рост рентабельности производства в целом по предприятию ожидается на 1,6 %. Результаты прогноз–анализа свидетельствуют о том, что реализация выбранной стратегии развития поможет предприятию выйти из критического положения, в котором оно находится сегодня и тем самым повысить свою жизнеспособность. Полную работу АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ , включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. – М.: Изд-во "Финпресс", 2000. – 519 с. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. .- М.: «Фирма Гардарика», 2002. – 154с. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с. 4. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. – 1999. – 458с. 5. Друкер Питер. Задачи менеджмента в XXI веке. : пер. с англ.: Уч. пос. –М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 454с. 6. Друкер Питер. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения: Пер.с англ. - М.: Издательство торгового дома «ГРАНД», ФАИР-ПРЕСС, 1998. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента.- М., 1997. – 411с. 7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. Пособие. – М.: Изд-во «Финпресс», 1998. – 192 с. 8. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга, второе европейское издание., С-Петербург, 1998. – 874с. 9. Лунев В.Л. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – 168 с. 10. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2001. – 167 с. 11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.:ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – 288 с. 12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 1998. – 847с. 13. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. – 1999. – 451с. 14. Ноздрева В.Ю., Гречков. Маркетинг, учебник. М., «Юристь» 2000. – 245с. 15. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под ред. С.А. Панова. – М.: Изд-во "Экономика", 1999. – 288 с. 16. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя/ Под ред. В.Красновой, А.Привалова.- Изд.2-е. -М.: ЗАО «Журнал эксперт», 1997. 17. СеровА.П. Разработка стратегических планов (опыт ОАО «Связьинвест»). // РЦБ: Управление компанией. 2002. №7. с.11 – 19. 18. Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 455с. 19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с. 20. Тупицын А.Л. Анализ внешней и внутренней среды коммерческого предприятия // Новосибирск, 2004. – 100с. 21. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М, 2001. – XVIII, 586 с. 22. Уруков В. Правовая основа обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий// Хозяйство и право. – 1999. – 421с. 23. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. 4-е изд. доп. и перераб. – М.: Дело, 2001. – 448 с. 24. Шеметов П.В. Практический менеджмент. Учебное пособие.- Новосибирск: НИНХ, 1993. – 412с. 25. Шеметов П.В. Элементы научного управления. Учебное пособие.- Новосибирск: Изд-во НИНХа, 1992. – 421с. 26. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: Спец-Лит, 2000. – 589 с. 27. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие; 2-е изд., с испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”; Изд-во “ГНОМ-ПРЕСС”, 1998.- 457с.