Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА  НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


Оглавление

Введение……………………………………………………………………..	5
1. Основы организации управленческого труда и оценки его эффективности…………………………………………………………..….	
7
1.1. Содержание управленческой деятельности, функции руководителя…………………………………………………………..	
7
1.2. Организация процессов труда по управлению………………..	16
1.3. Методы оценки эффективности управленческого труда, критерии и показатели………………………………………………..	
30
2. Анализ управленческого труда на примере ООО «Актив» г. Н-ск…………………………………………………………………	
45
2.1. Экономическая характеристика ООО «Актив», место управленческого персонала в системе кадров……………………..	
45
2.2. Характеристика обязанностей, функций  и качественные характеристики управленческого персонала ООО «Актив»…..	
49
2.3. Организация управленческого труда в ООО «Актив»…….	57
2.4.  Практика  оценки  эффективности управленческого труда  ООО «Актив»…………………………………………………………	
67
3. Направления по совершенствованию организации управленческого труда  и его эффективности………………………..…	
75
3.1. Планирование рабочего времени управленческого персонала…………………………………………………………….….	
75
3.2. Автоматизация рабочего места управленческого персонала.	85
3.3. Повышение квалификации управленческого персонала…..	91
Заключение…………………………………………………………………..	96
Список использованной литературы…………………………………….	99
Приложения	


Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА  НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


Введение

В процессе развития рыночных реформ России особо актуальным остается вопрос организации управленческого труда. В условиях возросшей конкуренции предприятию необходимо изыскивать направления по повышению конкурентоспособности. Одним из направлений является грамотно организованный процесс труда руководителя, который в свою очередь влияет на производительность предприятия в целом.
Работники управленческого труда играют особую роль в деятельности любого предприятия или организации. Непосредственно не создавая материальных благ или услуг, они воздействуют на все стороны их производства - организационную, техническую, экономическую, социальную, принимая те или иные управленческие решения, от степени прогрессивности которых зависит эффективность работы предприятия. 
Рациональная организация управленческого труда существенно влияет на обоснованное распределение обязанностей внутри управленческого аппарата, методы и сроки внедрения различных технических и организационных нововведений, технологию выполнения управленческих работ, обеспечивая устойчивое положение предприятий.
Цель работы – изучение методов и форм организации управленческого труда и их влияние на производительность предприятия на примере ООО «Актив» г. Н-ск.
В связи с целью работы определен ряд задач:
-	изучить сущность и определение управленческого труда;
-	рассмотреть процессы организации управленческого труда и направления по их рационализации;
-	 выявить методы оценки эффективности управленческого труда;
-	рассмотреть систему организации управленческого труда на примере ООО «Актив» г. Н-ск;
-	предложить направления по совершенствованию организации управленческого труда ООО «Актив».
Предмет исследования – система организации управленческого труда в ООО «Актив».
Объект исследования – методы, направления и формы организации управленческого труда в ООО «Актив» 
Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, статистические материалы Госкомстата РФ, Н-ского областного комитета государственной статистики, аналитические статьи отраслевых журналов, а также базы данных «Интернет».
Особое место в работе уделено вопросам автоматизации управленческого труда.







Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА  НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




1.	Основы организации управленческого труда и оценка его эффективности

1.1. Содержание управленческой деятельности, функции руководителя

Прежде чем начать анализ содержания управленческой деятельности  необходимо провести ретроспективный анализ развития представлений об организации управленческого труда. 
Формирование научных взглядов по вопросам организации управленческого труда относится к началу XX в. Оно шло параллельно с формированием и развитием общей идеи научного подхода к организации труда и управления. Крупнейшими теоретиками «классических теорий» организации и управления были американские инженеры и ученые Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, французский Инженер А. Файоль, немецкий социолог М. Вебер и др. В 30-е годы нашего столетия возникли новые взгляды на организацию и управление, обобщенно называемые «доктриной человеческих отношений». Становление и развитие ее обычно связывается с именами американских исследователей М. Фоялет, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергера и др. Они утверждали, что теория организации и управления должна базироваться на достижениях научной психологии и социологии и что следует отказаться от формализации организационных процессов и жесткой иерархии подчиненности, характерной для «классических» теорий управления, учитывать неформальные взаимоотношения.
В 60-е годы в зарубежной практике возникла «эмпирическая» школа теории организации и управления. При всем разнообразии взглядов представителей этой школы их характеризует прагматический подход, который основывается на изучении практики управления и разработке рекомендаций, имеющих практическое значение. Теоретики «эмпирической школы» оперируют принципами «тейлоризма» и принципами «человеческих отношений», стремясь не ограничиваться лишь организационно-техническими и экономическими аспектами управления. 
В России научный и практический интерес к проблемам рационализации управления и организации управленческого труда возник в 20-е годы. 
Рационализацией управленческого труда занимались государственные органы, научно-исследовательские учреждения, специализированные организации. О большом внимании, уделяемом разработке и организации управленческого труда, свидетельствуют проходившие в 1921, 1922 и 1924 гг. конференции.
В начале 1920 г. был создан Институт труда (ЦИТ), который в 1921 г. был признан центральным учреждением, разрабатывающим, демонстрирующим и пропагандирующим принципы научной организации труда. Руководителем его в течение 18 лет был талантливый ученый и организатор А.К. Гастев. ЦИТ выполнил огромное количество научных исследований. Реализованные еще при жизни А.К. Гастева, они способствовали коренному пересмотру и обновлению методов профессиональной подготовки кадров, организации труда и производства. Несмотря на то, что основная работа ЦИТ была направлена на внедрение НОТ в производство, институт проводил исследования и в области управления. Так, по мнению современных специалистов, А.К. Гастев предвосхитил ряд идей, характерных для современной науки об управлении — кибернетики. Его знаменитые 16 правил «Как надо работать» представляют большой методологический и практический интерес для организации любого вида труда [6, с. 15]. Психологические аспекты управления, воспитательное значение труда также были предметом изучения ЦИТа и лично А.К. Гастева. Он писал: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни, нужно же научиться так работать, чтобы работа была легка и чтобы она была постоянной жизненной школой» [16, с.29-30]. Эти слова в равной мере относятся к работникам как физического, так и умственного труда. Оригинальные идеи А.К. Гастева, относящиеся к различным направлениям НОТ и НОУТ, представляют интерес и в наше время. 
Видным теоретиком проблем организации труда и управления был П.М. Керженцев. В 20-е годы им были написаны работы «Принципы организации», «НОТ - научная организация труда», «Борьба за время» и др. Первая из них поднимает вопросы, которые всегда будут актуальны и необходимы: составные части организационной работы, организационные методы, распределение сил (людских, материальных), тщательный подбор и расстановка персонала, его рациональное использование, значение психологии в подборе кадров, важность правильного режима труда и отдыха и др. [16, с. 45]. 
Определенный перелом наступил лишь в начале 60-х годов. В 1955 г. был организован Научно-исследовательский институт труда (НИИ труда), в структуре которого вскоре был создан специальный отдел организации и нормирования управленческого труда, которым бессменно руководит доктор экономических наук Г.Э. Слезингер.
НИИ труда, работая совместно со своими региональными филиалами, отраслевыми научно-исследовательскими институтами и сохраняя преемственность теоретических и практических разработок в области НОУТ предшествующего периода, заложил научные основы организации управленческого труда в нашей стране, определив ее принципы, основные понятия и содержание, создав методическую и нормативную базу для проведения работы по организации управленческого труда непосредственно на предприятиях и в учреждениях.
В книге «Научная организация труда в управлении производственным коллективом», написанной сотрудниками НИИ труда и изданной в 1991 г., отражен многолетний исследовательский и практический опыт в этой области, многие проблемы рассмотрены с новых позиций, связанных с хозяйственной самостоятельностью предприятий и переходом к рыночной экономике [16, с. 145].
Большой интерес представляет работа доктора экономических наук, профессора Л. Н. Качалиной «Научная организация управленческого труда – оргпроектирование». Широко известны в нашей стране научные труды профессора О.В. Козловой по проблемам организации управленческого труда, рассматриваемым в общей системе управления производством, Г.Х. Попова по технике личной работы. 
Особого внимания заслуживают труды Зудиной Л.Н.[16, с. 146]. Много интересных работ подготовлено авторскими коллективами Уральского и Челябинского политехнических институтов, Санкт-Петербургского инженерно-экономического и финансово-экономического институтов, внесшими значительный вклад в развитие науки и совершенствование практики организации управленческого труда.
Рассмотрев историческое развитие представлений об организации управленческого труда перейдем к изучению содержания управленческого труда.
В экономической литературе под управленческим трудом понимается вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации. 
Назначением управленческого труда является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.
 Характеризуя понятие «управленческий труд», следует отметить, что сферой его приложения является управление производством или другими объектами.
Управление производством представляет собой область деятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работы трудового коллектива, создающего материальные ценности или производящего услуги. Оно включает в себя выполнение различных функций. В экономической литературе функции управленческого труда имеют различные классификации, приведем некоторые из них.
Так Зудина Л.Н. ссылаясь на НИИ труда, считает, что по своему содержанию эти функции можно свести в несколько основных групп. Так, применительно к управлению деятельностью производственного коллектива (предприятие, объединение и др.) выделяет семь групп, различающихся объектом воздействия, преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности (приложение 1).
Другой специалист в области организации управленческого труда Малышенко Н.А. классифицирует следующие функции [16, с.148]:


























Функциональные обязанности  управленческого персонала зависит от характера участия в процессе управления.
По характеру участия в процессе управления Зудина Л.Н. подразделяет работников управленческого труда на три группы [16, с. 185]:    







Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственного руководства, управляемым объектом (предприятием, учреждением, отделом, производственным подразделением), разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названных групп работников в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями (см. приложение 2).
Руководители предприятий и структурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства и управления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующих коллективов. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится к эвристическому и административному труду.
Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов организации производства, труда и управления, технических и экономических нормативов, коммерческой деятельности, а также обеспечением производства необходимой документацией, материалами, разного рода обслуживанием и т. п. Труд специалистов по характеру умственных нагрузок — это эвристический труд с некоторыми элементами операторного.
Служащие (или, иначе, технические исполнители) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Это сбор, фиксация, передача, первичная обработка информации, множительные работы, оформление документов.
Перечень должностей руководителей, специалистов и служащих определен «Квалификационным справочником» [8]. В нем же изложены должностные обязанности по различным должностям, относящимся к названным группам.
Труд работников, занятых выполнением любой функции управления, считается управленческим, независимо от его характера и содержания. Эта концепция получила отражение в трудах Г.Э. Слезингера, Л.Н. Качалиной, в разработках НИИ труда.
Управленческий труд по сравнению с трудом рабочих имеет свои существенные особенности. Прежде всего, это преимущественно умственный труд. По мнению Зудиной Л.Н. различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный [16, с. 195].
Эвристический труд — творческая составляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов (разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования конструкции и состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем). По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.
Административный труд — вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций (координационных, распорядительных, контрольных). Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участников и трудовых коллективов (различных отделов заводоуправления, цехов и т. п.).
Операторный труд - это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию это информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т. п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработка информации по заранее разработанной программе, вычислительные и формально логические операции.
Преобладание тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации управленческого труда в отношении методов выполнения работ, видов норм, способов регламентации, факторов условий труда и т. д.
Рассматривая особенности управленческого труда, следует подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. Занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда совокупного работника. Без их труда невозможно современное производство.
Специфичен и предмет управленческого труда, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этого управленческий труд носит информативный характер. Информация по форме может быть устной и документированной (чертежи, технологические карты, планы, проекты и т.п.), по функциональной принадлежности - технической, трудовой, бухгалтерской, коммерческой, она различается и по используемым носителям (документы, перфокарты, магнитные ленты).
Особенность результатов управленческого труда состоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке (за исключением некоторых должностных групп, таких как машинистки, копировщики, чертежники и т. п.). Результаты труда руководителей, как правило, оцениваются косвенно — по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов, труда специалистов и технических исполнителей — по показателям работы отдела (бюро). Это своего рода конечные результаты, между временем достижения которых и моментом приложения труда существует значительный разрыв.
Нельзя наделять свойствами конечного результата управленческого труда его промежуточные результаты — расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другую информацию. Иначе создается абсурдная ситуация: чем больше выполнено или подготовлено расчетов, различных документов, тем плодотворнее труд, а это далеко не так. Отсюда и важное свойство производительной формы управленческого труда: его эффективность должна оцениваться не по количеству подготовленных документов и изданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений - по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции или услуг. Эта специфика определяет такие требования к организации управленческого труда, как необходимость тщательного анализа объема и форм информации, методов и средств выполнения трудовых процессов с целью выявления и устранения документационных излишеств.
Все указанные отличительные качества управленческого труда обусловливают особый подход к его организации.

1.2. Организация процессов труда по управлению

Под процессом труда понимается трудовая деятельность одного или группы работников, направленная на достижение поставленной цели. Процессы управленческого труда представляют собой совокупность различных работ и операций, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями для осуществления эффективного управления деятельностью подразделений и служб предприятия (организации).
Организация процессов труда тесно связана с разделением труда. Но если разделение труда решает вопрос, что должен делать работник, организация процессов труда - как выполнить порученную работу.
Организация процессов труда включает:
-	определение рационального содержания процессов труда;
-	установление наиболее рациональных систем и методов их выполнения;
-	технологическую регламентацию трудовой деятельности работников по выполнению возложенных на них функций. 
Процесс управления складывается из выполнения комплекса разнообразных функций управления, каждая из которых включает различные по технологическому содержанию виды работ. Они, в свою очередь, состоят из различных операций. Поэтому содержание процессов труда определяется путем последовательного выделения по каждой функции управления входящих в нее работ, операций и их элементов.
Определение рационального содержания процессов труда по каждой функции управления достигается проведением специального анализа, направленного на устранение дублирования работ и операций с другими функциями управления, после чего составляются блок-схемы состава работ по функции и видам входящих в них работ. 
Применительно к конкретному работнику содержание выполняемых им процессов труда зависит от разделения труда, определяющего специализацию работника. Разделение труда разграничивает функции и задачи, определяет специализацию работника на выполнение определенного вида работ, операции или комплекса операций с учетом должности, сложности работ и необходимой для этого квалификации.
Основным элементом процесса труда с технологической точки зрения является управленческая трудовая операция. Поэтому, определяя содержание процессов труда, необходимо установить, из каких трудовых операций он состоит.
Трудовые операции очень многообразны. В целях организации процессов труда их можно классифицировать по различным признакам: функционально-технологическому содержанию, по степени механизации, по характеру преобразования информации и др.
По функционально-технологическому признаку можно выделить три группы операций:
1) 





Такая  группировка соответствует технологическому и должностному разделению труда между руководителями, которым свойственны преимущественно административно-организационные операции, специалистами — аналитико-конструктивные, и техническими исполнителями — информационно-технические.















Рис. 1.1. Классификация трудовых операций по функционально – технологическому признаку

Все выделенные группы и классы операций встречаются при выполнении работ по любой функции управления, представляя целостность в трудовом аспекте. Решение тех или иных функциональных задач обусловливает взаимосвязь между операциями, относящимися к различным группам и классам. Так, руководитель может успешно выполнять свои организационно-административные функции, только тщательно анализируя возникшие ситуации, т. е. выполняя аналитические операции. Специалисты, выполняя присущие их труду аналитико-конструктивные операции, в той или иной мере нередко выполняют также и организационно-административные и некоторые информационно-технические (в частности, формально-логические).
Возможность рационализации процессов труда руководителей нередко вызывает сомнение, и чаще всего это объясняется множеством изменяющихся задач, которые невозможно заранее предвидеть. Но тем не менее рационализация процессов труда руководителей возможна и необходима. 
Исходя из отечественного и зарубежного опыта можно выделить следующие основные направления рационализации процессов труда руководителей:



Без определения рационального содержания процессов труда невозможна рационализация их выполнения, поскольку прежде всего надо выявить виды выполняемых руководителем работ, входящие в них операции и элементы. Начинать эту работу надо с четкого установления целей и  задач руководимого коллектива (предприятия или структурного подразделения), за решение которых руководитель несет персональную ответственность.) При этом нужно разграничить внутренний и внешний аспекты работы руководителя.
Внутренний аспект связан с обеспечением эффективной работы коллектива, когда усилия руководителя направлены на решение таких задач, как организация труда, производства и управления (комплексно и во всем объеме), формирование рационального типа организационной структуры управления, производственных и функциональных подразделений, подбор квалифицированных сотрудников, внедрение наиболее современных средств и методов контроля за проведением намеченных мер. Здесь от руководителя исходит организующее начало.
Внешний аспект работы руководителя состоит в формировании и поддержании важных для предприятия или подразделения производственных и коммерческих связей, в ответственности перед потребителями за своевременный и качественный выпуск продукции. Внешняя сторона деятельности имеет для руководителей особую значимость, поскольку именно она в значительной степени создает репутацию предприятия. Особенно это важно в условиях рыночных отношений. 
Пo содержанию и характеру процессы труда руководителя очень разнообразны. Он выступает в роли организатора, администратора, специалиста, воспитателя, общественного деятеля. Соотношение между этими функциями и их конкретное содержание различно у руководителей разного ранга и зависит от масштабов и особенностей управляемого объекта (предприятия, подразделения). 
Организаторская работа руководителей сочетается с творческой, направленной на поиск и выбор наиболее рациональных управленческих решений. Как организатор, он ставит задачи перед коллективом, как специалист — определяет пути ее решения.
Однако прежде необходимо тщательно изучить, из чего складывается работа руководителя. Такое исследование прогрессивно мыслящий руководитель может провести сам. Наиболее приемлемое средство для подобного анализа - так называемый рабочий дневник. Ведение его позволяет определить, из каких элементов слагается работа руководителя, установить периодичность их выполнения, выявить эпизодические работы, как часто они случаются и каких затрат времени и средств требуют, а следовательно, решить, как лучше их упорядочить. Необходимо фиксировать все мелочи, из которых складывается работа. 
По данным проведенного анкетного опроса 1170 руководителей различных рангов (от директоров предприятий до заместителей начальников цехов и отделов) машиностроительной, химической, легкой и пищевой отраслей промышленности, предприятий связи, торговли и общественного питания установлено, что ведут дневник в той или иной степени 57%, а совсем им не пользуются 43% опрошенных [11, с. 169]. 
Анализируя записи в дневнике, руководитель может сделать выводы по следующим вопросам:















Иными словами, ведение дневника открывает широкое поле для рационализации процессов труда руководителя в соответствии с достижениями современной науки об организации труда. Как уже отмечалось, главная роль здесь принадлежит самому руководителю, но, безусловно, к проведению этой работы целесообразно привлечь специалистов по организации труда для ответственных консультаций и разработки необходимых рекомендаций.
Все рассмотренное выше относится к определению содержания процессов труда руководителей всех звеньев управления. Но труд руководителей производственных подразделений (начальников цехов, смен, участков, мастеров) имеет специфику: содержание их труда непосредственно связано с производством, а следовательно, в значительной мере определяется характеристиками элементов производственного процесса на руководимых ими объектах — используемых орудий труда, сырья, выпускаемой продукции, специфики технологических и трудовых процессов. Поэтому при характеристике содержания труда руководителей этого звена обычно выделяют следующие виды работ:













Это диктуется тем, что сложность и разнородность оборудования, уровень постоянства технологий, номенклатура выпускаемой продукции, численность и профессионально-квалификационный состав рабочих оказывают влияние на объем работ по руководству и на распределение времени на их выполнение.
Определив содержание процессов труда руководителей, необходимо выбрать наиболее рациональные, прогрессивные методы выполнения различных операций и элементов работы.
Независимо от того, какой из названных работ занят руководитель, в ней немало однородных элементов: выслушивание, чтение, диктовка, телефонные разговоры, подготовка приказов и распоряжений, подписывание бумаг, распределение заданий, принятие решений, проведение совещаний и др. Это служит предпосылкой успеха организации и рационализации работы руководителя. Как показывает опыт, эти элементы поддаются организации, рационализации и определенной регламентации.
Эффективность труда руководителя во многом зависит от того, как распределено рабочее время на выполнение различного рода работ. 
Те, кто не планирует свое рабочее время, не могут точно ответить, сколько времени у них уходит на выполнение внутренних и внешних аспектов работы, сколько — на текущую и перспективную работу, не говоря уже о затратах времени на повседневно встречающиеся работы (диктовка, чтение поступающей почты), сколько и чем он загружен по каждому виду работ в отдельности. Часто руководители жалуются, что перегружены, задерживаются на работе, а размышлять им и совсем некогда.
Обследования, проведенные на некоторых предприятиях Н-ска, выявили в работе руководителей ряд недостатков как следствие недооценки планирования рабочего времени. Один из них - недостаточная целенаправленность повседневной работы руководителя, распыление времени и внимания на мелкие, текущие дела.
Непродуманное распределение времени руководителями на различные виды работ дезорганизуют работу руководителей подразделений и служб, не позволяя им четко планировать свое время, а все это пагубно действует на подчиненных. Вместо целенаправленной компетентной работы в рамках поставленных перед ними задач они второпях выполняют мелкие поручения руководителя, и за умение делать это их в основном и ценят.
Разнообразие работ руководителя по характеру и содержанию, необходимость своевременного и продуманного их выполнения, зависимость от многих непредвиденных обстоятельств требуют особого подхода к планированию и распределению рабочего времени. При этом должны учитываться синхронизация во времени выполнения различных работ руководителями разных звеньев управления и координация их деятельности (руководителя предприятия, главного инженера, заместителей руководителя предприятия, главных специалистов, руководителей производственных подразделений и функциональных отделов).
Укрупненно регламентировать распределение времени руководителей на выполнение различных работ можно с помощью распорядка рабочего дня.
Распорядок рабочего дня может быть индивидуальным (для руководителей структурного подразделения, мастера) и коллективным (для руководителей верхней ступени управления). В последнем случае его целесообразно представить в виде своеобразной «гармонограммы», в которой не только устанавливается режим работы руководителей предприятия, но и отражается их взаимоувязка, касающаяся времени участия отдельных руководителей в общих мероприятиях, согласованности проводимой ими работы.
Индивидуальный распорядок рабочего дня руководителей среднего звена и отдельных исполнителей строится с учетом распорядка дня руководителей верхней ступени управления. Вместе они представляют единую систему планирования рабочего времени руководителей всех звеньев управления, Такая система дает ощутимый эффект. Она позволяет внести в работу по управлению производством плановое начало, экономит время не только директора и главных специалистов, но и работников всех звеньев управления и руководителей производства: начальников цехов, мастеров и т.д.
Иными словами, установление регламента в работе руководителей верхнего звена — одно из главных условий четкой работы всего аппарата управления на предприятии.
При разработке распорядка рабочего дня необходимо учитывать (а следовательно, и изучить) периодичность выполнения отдельных видов работ: ежедневно, еженедельно, раз в месяц, квартал и т. д. Поскольку содержание работ по дням недели, по неделям внутри месяца и по месяцам внутри квартала неодинаково, разрабатывая распорядок, необходимо выбрать наиболее подходящий типовой период времени, который ляжет в основу распорядка. Наиболее часто в качестве типового периода берется месяц или неделя.
Независимо от типа распорядка рабочего дня при его разработке следует учитывать ряд рекомендаций, выработанных наукой и практикой.
1. В распорядок дня необходимо заложить оптимальное соотношение затрат времени руководителей на выполнение административных, организационных и творческих работ.
При распределении времени на выполнение этих работ необходимо учитывать изменение психологических возможностей в течение рабочего дня.
Для выполнения работ, требующих наибольших творческих усилий или сосредоточенного внимания, надо выделять часы, совпадающие с зонами максимальной работоспособности (2-й, 3-й часы работы). Для работы с поступившими документами, почтой, для диспетчерских совещаний можно использовать первый утренний час, т. е. период врабатываемости. 
Для работ, не требующих значительных творческих усилий, связанных с текущими организационными решениями, можно отвести предобеденное время или конец рабочего дня.
Дневные часы целесообразно использовать на внешние контакты, совещания. Ни в коем случае не следует тратить на совещания утренние часы, особенно если эти совещания носят информативный характер. Исключение составляют селекторные совещания, да и то стоит подумать и, может быть, сломать эту традицию, перенеся их проведение на конец дня.
2. Особое время следует выделить для решения творческих и перспективных вопросов (в области техники, технологии, экономики), просмотра литературы. Эти часы руководитель должен спокойно работать без каких-либо «вторжений». Руководитель обычно сам выбирает подходящее для этого время с учетом названных выше психологических рекомендаций и своих субъективных особенностей. Это время в распорядках нередко называют «личным временем», подчеркивая его определенную неприкосновенность.
3. Целесообразно предусмотреть чередование работ, различных по характеру. Творческая работа может сменяться организационной или работой с документами. Известно, что (подобная перемена деятельности препятствует нарастанию утомления) лучше, чем пассивный отдых. Практически продолжительность одного вида деятельности не должна превышать 1,5—2 ч, после чего можно перейти к работе другого рода. Конечно, здесь не может быть стандартного подхода. В частности, при планировании работы мастеров рекомендуется, чтобы число перемен работы в течение часа не превышало трех. Это связано с тем, что затраты времени на большинство постоянно повторяющихся работ мастера составляют 15-20 мин и редко превышают 1 ч. Поэтому для мастеров, начальников участков предпочтителен распорядок с почасовой разбивкой рабочего дня. Для руководителей более высокого уровня управления более применим график с разбивкой дня на двухчасовые периоды.
4. В распорядке рабочего дня руководителей высшего уровня управления (упоминавшийся выше коллективный распорядок) необходимо точно указать время, когда решаются вопросы, требующие участия нескольких руководителей (например, совещания, балансовые комиссии и т. п.). Работы, выполняемые одним руководителем, регламентируются по времени более укрупненно.
5. В распорядке рабочего дня всех руководителей целесообразно предусматривать резервное время. Этот резерв должен быть тем больше, чем больший удельный вес в бюджете руководителя занимают нерегулярные и плохо поддающиеся планированию работы.)
6. Необходимо выделить часы для приема подчиненных по служебным вопросам. Например, определенные дни и часы по вопросам качества продукции, организации труда, техники и технологии и т. п. Такой порядок работы обеспечивает концентрацию служебных контактов, устраняет неожиданный вызов руководителя или непредусмотренные посещения по инициативе подчиненного (исключения могут быть для срочных вопросов).
7. Распорядок рабочего дня должен упорядочить проведение совещаний, отведя для них определенные дни и часы.
Как показывает практика, управление рабочим временем руководящего персонала  является основным внутренним фактором влияющим на эффективность организации управленческого труда.
Так Резник  С.Д. приводит исследование которое было проведено в течение нескольких лет, в результате чего были тщательно изучены затраты времени руководителей среднего звена на прием у руководства предприятиями. При этом было исследовано 250 приемов 120 руководителей [11, с. 171]. 
Приемы были как по инициативе принимаемых, так и по приглашению вышестоящих руководителей. Получена следующая структура затрат:









При идеальном функционировании системы приема на каждом из них будет экономиться более 39 мин. Большое значение имеет и чисто психологический эффект, выражающийся, главным образом, в четкости приема, в отсутствии нетерпеливо ожидающих людей.
Редко можно встретить руководителя, который, хотя бы в самых общих чертах, не планировал свое рабочее время (по данным анкетного опроса, проведенного на ряде предприятий, только 10 % не имеют распорядка рабочего дня). 
Диапазон рассматриваемых руководителями вопросов сейчас настолько широк, что необходимо решение целого ряда из них планировать заранее на вполне определенное время и на вполне определенные дни недели. Другими словами, мы приходим к необходимости иметь дифференцированный распорядок рабочего дня на каждый день недели. Причем дифференциация должна быть тем четче, чем выше иерархический уровень управления. Этот распорядок должен возможно более полно отражать все стороны деятельности руководителя и как бы вести его за собой. Принципиально важным здесь является то, что он должен быть очень четко увязан с распорядком рабочего дня руководителей всех уровней в масштабе предприятия. Если этой увязки нет, то нужного эффекта от распорядка получить нельзя.
Данные обследования ряда крупных промышленных предприятий показали, например, что число посещающих дирекцию людей в течение рабочего дня составляет в среднем 361 человек, при этом директоров предприятий посещает в среднем 27 человек, заместителей - 68 человек, главных инженеров - 42 человека, заместителей главного инженера -54 человека, получают ответы в секретариате - 170 человек. Здесь не учитывались лица, приглашаемые на совещания, а также работники, приглашаемые руководством предприятий по срочному вызову (рис.1.2).






Рис.1.2. Интенсивность посещений руководства высшего уровня управления

Как показывают исследования Пушкарева Н.Н.[13, с. 91], удельный вес времени, используемого на задачи управления, возрастает по мере перехода к более высокому должностному уровню руководства фирмой (рис. 1.3).
Очень многое в вопросах повышения эффективности управленческого труда зависит от высшего звена управления объединениями и промышленными предприятиями. Практика показывает, что как бы хороши ни были документы, регламентирующие управленческие процессы, они превращаются в «мертвые» бумаги, если высшее руководство не обращает на них должного внимания, чем способствует и соответствующему отношению к ним руководителей других уровней.


Рис. 1.3. Распределение личного времени руководителя фирмы

Преобладающая среди специалистов в области управления точка зрения сводится к тому, что любое изменение условий производства должно изменять и систему управления, т.е. сначала должны изменяться условия производства, а потом уже управление. С точки зрения эффективности эти два процесса должны идти синхронно, т.е. измененная система управления должна вступать в действие сразу, как только изменятся условия производства. В противном случае потери неизбежны.
Система   управления   должна   всегда   способствовать   развитию производства, а не тормозить его, и в этом ее главное назначение.

1.3. Методы оценки эффективности управленческого труда, критерии и показатели

Основной целью оценки эффективности управленческого труда,  является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.
Особенностью управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей определяются, как правило, по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов. Нельзя наделять свойствами конечного результата управленческого труда его промежуточные результаты — расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другую информацию. Эффективность труда руководителя нужно оценивать не по количеству подготовленных документов и изданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений - по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг [16, с. 124].
Эффективность работы управленческого персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.
Не всякое мероприятие по совершенствованию управления производством может быть экономически эффективным и полезным для общества. Было бы неверно считать показателем эффективности лишь сокращение затрат на управление или совершенствование работы управленческого аппарата. Управляющая система не производит материальных ценностей, но в значительной степени способствует этому процессу. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому эффективность системы управления производством можно расценивать как результат действия системы управления, обеспечившей в управляемом объекте достижение поставленных целей при наименьших затратах.
Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность. Оперативное управления определяется его темпами, т.е. временем, затраченным на сбор и обработку информации; своевременностью принятия и выполнения решений. Оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчестве высокой организованности, повышением производительности труда. Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства.
Однако для анализа эффективности организации управления производством и определения конкретных направлений его совершенствования требуются более точные критерии, которые дифференцированно и объективно отражали бы результаты совершенствования системы управления и экономический эффект.
Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.
К качественным показателям относятся:



















Количественными показателями являются:















В настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной практике, не существует единого подхода к проблеме измерения эффективности работы управленческого персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности руководителей связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др.
Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет свидетельствуют о поиске методов интенсификации управленческого труда. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности управленческого труда.
В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы:







Методики оценки качества труда ориентируют руководителя на рациональное использование рабочего времени, улучшение дисциплины и, в основном, направлены на совершенствование организации его труда.
Следует остановиться на заметных отличиях методик оценки качества труда, наиболее типичным представителем которых является так называемая «Саратовская система бездефектного труда» (СБТ). Она была разработана в начале 60-х гг. и первоначально предназначалась для повышения качества труда рабочих. Однако, в силу своей универсальности и простоты, система получила широкое распространение для оценки труда инженерного и управленческого персонала.
СБТ предусматривает, что выполнение работы высокого качества без сбоев и нарушений оценивается коэффициентом, равным 1. За каждое упущение в работе вычитается определенная величина в долях единицы. Перечень упущений предусматривается стандартом предприятия, утвержденным совместным решением администрации и профкома.
При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсальность, гибкость) она имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штрафных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе, и не в полной мере использует методы морального поощрения.
Отсутствие непосредственного влияния итогового показателя на экономические и социальные результаты деятельности предприятия снижает ценность методики.
Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности. За базисное значение оценочных показателей принимается план или норматив, а их соизмерение с фактическими значениями осуществляется с помощью весовых коэффициентов.
К этой группе относится разработанная и внедренная в 80-х гг. в Нижнем Новгороде методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ).
Достоинством данной группы методик является оценка результативности работы управленческого персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Однако они также не лишены недостатков, прежде всего, - в формировании совокупности показателей конечных результатов и их соизмерения между собой.
Для анализа организации труда руководителя эффективность структуры рабочего дня можно определить по следующей формуле [5, с. 559]:



Можно также соотносить затраты рабочего времени на решение мелких и важных вопросов, определять удельные затраты времени на прием сотрудников, совещания и заседания в общем его бюджете, соотношение затрат времени на собственно служебные дела и повышение своей квалификации (чтение специальной литературы, участие в научных симпозиумах и т.д.).
От умения руководителя организовать свой личный труд в конечном итоге зависят и общие результаты работы коллектива: качество и своевременность выполнения производственных заданий, продуктивное использование рабочего времени, машин, инструмента, соблюдение правил техники безопасности, экономное расходование материалов и т.д.
Рациональная организация рабочего времени руководителя обязательно требует учета всех выполняемых им работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем. Это дает возможность анализировать использование своего рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы.
Для комплексной оценки результативности использования рабочего времени может применяться также коэффициент использования рабочего времени К, который рассчитывается по формуле:



где    Кэ — коэффициент экстенсивности использования рабочего времени; 
Кц - коэффициент интенсивности использования рабочего времени;



здесь Ф - общий фонд рабочего времени;
П - потери рабочего времени.

Коэффициент интенсивности использования рабочего времени определяет рациональность структуры рабочего времени руководителя в сравнении с нормативной, полученной экспертным путем, и рассчитывается по формуле




где jф, jу - фактическая и нормативная доля каждого элемента в структуре баланса рабочего времени;
n — количество видов затрат рабочего времени.

В оптимальном случае значение общего показателя использования рабочего времени должно быть близким к единице. Чем ниже значение показателя, тем, следовательно, хуже использовано рабочее время руководителя.
Другим методом оценки эффективности управленческого труда является метод экспертного нормирования, суть которого заключается в том, что формирование нормативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистов-экспертов на основе оценки потенциала работника, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы или научного прогноза. Правомерность оценок экспертов проверяется методами ранговой корреляции.
Метод экспертных оценок получил распространение в нашей стране в середине 70-х гг. в работах С.Д. Бешелева, А.А. Годунова, Ф.Г. Гурвича, А.А. Звягина и др. при прогнозировании развития общества, определении тенденций в развитии науки и техники, социологических исследованиях, особенно по оценке деловых качеств и квалификации работников.
Известны разработки по применению метода экспертных оценок для нормирования затрат труда линейных руководителей, инженерных работников, нормирования трудоемкости проектных работ.
Сущность метода экспертного нормирования управленческого труда заключается в исследовании, систематизации и оценке фактических затрат труда и сроков выполнения функциональных обязанностей, определяемых экспертно самим работником управления по базовым предприятиям, статистической оценке достоверных данных, корректировке данных с учетом квалификации кадров, объема информации и применяемых технических средств с помощью поправочных коэффициентов, определении средневзвешенных значений трудоемкости и сроков решения задач.
Метод экспертного нормирования управленческого труда имеет ряд преимуществ.
Во-первых, затраты на разработку экспертных нормативов значительно ниже в расчете на одну задачу управления, чем затраты при использовании других методов. Некоторое снижение точности экспертных нормативов и возможный ущерб от их применения компенсируются значительно более низкими затратами на их разработку.
Во-вторых, они могут быть использованы для единообразного нормирования труда руководителей и специалистов.
В-третьих, привлечение кадров управления в качестве экспертов для разработки нормативов по своей должности снижает психологический барьер к последующему применению нормативов.
Нормативы трудоемкости управления разрабатываются для групп предприятий, имеющих идентичную организационную структуру, масштабы управления, технологию и организацию производства и условия хозяйственной деятельности.
Сбор данных о фактических затратах управленческого труда осуществляется на базовых предприятиях путем анкетирования руководителей, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Организация анкетирования выполняется в следующей последовательности:













После сбора анкет по всем базовым предприятиям осуществляется оценка достоверности данных о затратах труда методом дисперсионного анализа.
Выбор конкретного способа проверки данных о затратах труда зависит от периодичности решения задачи и должности работника. Во многих случаях целесообразно использовать фотохронометражные наблюдения, поскольку они дают наиболее точные и достоверные данные.
Одним из подходов к оценке уровня организации управленческого труда является метод экспертных оценок.
Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки мнение экспертов принимается как решение проблемы.
Область применения метода экспертных оценок весьма широка:









Для решения перечисленных типовых задач в настоящее время применяются различные виды метода экспертных оценок. К основным из них относятся: анкетирование и интервьюирование; дискуссия; совещание; сценарий.
Каждый из этих видов экспертной оценки обладает своими преимуществами и недостатками, определяющими рациональную область применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение нескольких видов.
Использование метода экспертных оценок осуществляется в следующей последовательности:






Для объективности оценок примерно 1/3 группы оценивающих должна состоять из лиц, которых назовет сам руководитель. Кроме того, необходимо обязательно включать в состав экспертов тех работников, кто пользуется результатами труда самого руководителя или коллектива, во главе которого он стоит. Эксперты должны находиться в непосредственных деловых отношениях с данным руководителем.
Экспертов для оценки эффективности работы руководителя также подбирают по следующим характеристикам: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность.
Перечисленные характеристики эксперта достаточно полно описывают необходимые качества, которые влияют на успешность решения задачи экспертного оценивания. Однако их анализ требует очень кропотливой и трудоемкой работы. Кроме того, часть характеристик эксперта, как правило, является положительной, а часть — отрицательной. 
После подбора экспертов начинается их опрос. Анкетирование является наиболее эффективным и самым распространенным видом опроса. Анкетирование заключается в предъявлении экспертам опросных листов-анкет, на вопросы которых они должны дать ответ в письменной форме.
Анкеты имеют обычно форму таблиц. Конкретная форма анкет и содержание основных вопросов по сути анализируемой проблемы определяются спецификой проблемы.
Одним из наиболее эффективных методов анкетирования является метод «Дельфы».
Процедура опроса по методу «Дельфы» заключается в анкетировании экспертов с помощью опросных листов в несколько туров с обработкой результатов анкетирования в каждом туре и информированием опрашиваемых об этих результатах. На практике обычно ограничиваются четырьмя турами. В первом туре опроса эксперты дают свои ответы без аргументирования. Ответы обрабатываются с целью выделения среднего и крайних мнений. Экспертам сообщаются эти мнения и проводится второй тур опроса, в ходе которого они пересматривают и при желании изменяют ответы. Кроме того, эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили ответы.
Полученные после второго тура новые средние и крайние мнения, а также вся аргументация с сохранением анонимности сообщаются экспертам и проводится третий тур опроса, в ходе которого эксперты снова пересматривают ответы и аргументируют свое решение. Последующие туры аналогичны.
Обычно после третьего или четвертого тура опроса ответы экспертов перестают изменяться, что и является основанием для прекращения опросов.
В ряде случаев образуются две группы существенно различных мнений. Это указывает на наличие двух различных подходов. Дальнейшее проведение опроса в таком случае, как правило, лишь подтверждает создавшееся положение. Однако и в этом случае опрос полезен, ибо отчетливо выявляет позиции, точки зрения сторон и их аргументацию, что позволяет продолжить дальнейшее исследование проблемы.
При такой процедуре наличие в группе малокомпетентных экспертов меньше сказывается на точности групповой оценки, чем при анкетировании в один тур за счет получения информации от более компетентных экспертов.
Метод «Дельфы» обладает определенными недостатками, основными из которых являются большие затраты времени на многотуровую экспертизу, а также полное исключение прямого столкновения мнений экспертов. Длительность процедуры затрудняет работу экспертов и приводит к нестабильности их состава. Необходимость неоднократного пересмотра оценок также вызывает отрицательную реакцию экспертов, что не может не сказаться на качестве их работы.
Резкое сокращение времени проведения экспертизы возможно путем создания автоматизированной системы по сбору и обработке мнений экспертов на основе ЭВМ. Каждый эксперт передает в ЭВМ и получает от кое информацию с помощью телетайпов и дисплеев. ЭВМ с внешними устройствами обеспечивает контакты между экспертами при сохранении анонимности и регулируемости контактов. Программа работы ЭВМ должна обеспечивать представление вопросов экспертам, сбор и обработку ответов, запрос и выдачу аргументации, другой необходимой информации.
Интервью является беседой, в ходе которой интервьюер ставит вопросы эксперту по заранее разработанной программе. Одновременно может производиться опрос нескольких экспертов, однако в этом случае есть опасность потери самостоятельности экспертов и. кроме того, интервью грозит превратиться в дискуссию.
Важно, что при таком опросе эксперт не имеет времени для серьезного продумывания своих ответов и не ведет каких-либо записей, а интервьюер строит свои вопросы в основном в зависимости от ответов эксперта на предыдущие. Вопросы, задаваемые эксперту, должны позволять отвечать на них экспромтом.
Достоинством интервью является непрерывный контакт интервьюера и опрашиваемого, что позволяет получить большое количество информации. К недостаткам интервью можно отнести возможность сильного влияния интервьюера на ответы эксперта, отсутствие времени для глубокого продумывания ответов, а также высокие требования к опрашиваемому и большие затраты времени на опрос всего состава экспертов.
Дискуссию целесообразно проводить для решения задач, не требующих точной количественной оценки результатов. Количество участников дискуссии может быть от нескольких до 20-30 человек. Процедуру подготовки и проведения дискуссии можно разделить на три этапа;





В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя. Она производится по шкале, имеющей пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты:

	
	
	
	
	

Каждому эксперту выдается перечень критериев оценки эффективности деятельности руководителя и регистрационный лист, где нужно поставить знак «+» в тех графах, которые соответствуют его собственному мнению.
Если эксперт считает необходимым включить дополнительные показатели оценки эффективности труда руководителя, он может вписать их в предлагаемый перечень. Дополнительные показатели оцениваются по тому же принципу, что и основные.
Обработка полученных результатов. После проведения экспертизы заполненные регистрационные листы просматриваются рабочей группой. На одного руководителя заполняется от 10 до 20 регистрационных листов.
Обработка полученных результатов проводится следующим образом. Для каждого из критериев оценки эффективности работы руководителя подсчитывается средний коэффициент К< из оценок, выставленных разными экспертами, по формуле:




где   i - номер критерия;
n1 - количество оценок «очень хорошо выражено»;
n2 - количество оценок «хорошо выражено»;
n3 - количество оценок «не систематически выражено»;
n4, - количество оценок «мало выражено»;
n5 - количество оценок «не выражено»;
N — количество экспертов, оценивающих данного руководителя.

Общий коэффициент эффективности деятельности руководителя Кобщ рассчитывается как среднеарифметическое значение средних коэффициентов по всем критериям.
Полученное значение является основой для определения эффективности работы руководителя, которая определяется путем присвоения баллов этим значениям.
В зависимости от конкретных значений коэффициентов баллы присваиваются в соответствии со значениями, приведенными в табл. 1.1.

Таблица 1.1.
Перевод полученных значений коэффициентов в балльные оценки

	
	
	
	

Баллы, полученные по каждому коэффициенту, суммируются, и по этим результатам оцениваемого руководителя относят к определенной группе по эффективности его работы.
Рассмотрев теоретические основы организации управленческого труда и методы оценки эффективности, рассмотрим практическое применение данных методов на практическом примере ООО «Актив» г. Н-ск.



Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА  НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




2. Анализ управленческого труда на примере ООО «Актив» г. Н-ск
2.1. Экономическая характеристика ООО «Актив», место управленческого персонала в системе кадров

Изучаемое предприятие ООО «Актив» является малым предприятием, это обусловлено критериями Налогового Кодекса РФ, одним из которых является численность персонала.
Значимость малого бизнеса в развитие экономики любой страны трудно переоценить. По данным Облгоскомстата г. Н-ска за 2002 год, малыми предприятиями произведено товаров и услуг по всем видам деятельности на 12919,7 млн. рублей, в том числе по основному виду деятельности предприятий - на 11516,6 млн. рублей – это составляет 14,3% областного объема продукции и услуг). 











Рис. 2.1. Удельный вес малых предприятий в Н-ской области  за 2001 – 2002 г.  (в % к области)
Малыми предприятиями за 2002 года реализовано товаров населению через розничную сеть на 1890,5 млн. рублей (27 % областного объема оборота розничной торговли).
Общий оборот розничной торговли в 2002г. составил 67759 млн. руб. (рис. 2.2.)















Рис. 2.2. Оборот розничной торговли в Н-ской области за 1996-2002г.















Рис. 2.3. Удельный все малого бизнеса в обороте розничной торговли

Удельный вес ООО «Актив» в обороте розничной торговли Н-ской области занимает - 0,017% (11522498х100)/67759000000). 
Удельный вес ООО «Актив» в обороте розничной торговли малых предприятий составляет – 0,06% (11522498х100)/ 18904761000).
Темп роста объема продаж ООО «Актив» постоянно увеличивается и  составил по сравнению с 2001г. – 213,49% ((11522498 / 5397135) х 100)  (см рис. 2.4.).













Рис. 2.4. Рост объема продаж ООО «Актив» за 2000-2002г., руб.

Из рисунка 2.5. мы видим, что в 2000г. был получен убыток в размере 107159 руб., который был частично погашен прибылью 2001г., однако собственный капитал на начало 2002г. все равно имел отрицательную величину.
Переломить эту ситуацию помогла прибыль  2002г. в сумме  194578 руб., в результате  его собственный капитал приобрел положительный остаток, что напрямую отразилось на финансовом состоянии ООО «Актив».
Однако валовая прибыль в 2002г. снизилась на 3 пункта в результате роста закупочной стоимости товара.
Такая же ситуация сложилась и с прибылью от продаж которая снизилась на 0,19% по отношению к 2001г.














Рис. 2.5. Финансовый результат ООО “Актив” за 2000 – 2002гг.

Основным видом деятельности ООО «Актив» является реализация канцелярских товаров.
Для достижения конкурентного преимущества на рынке города Н-ска ООО «Актив» использует особые приемы деятельности:
1.	Мгновенное приспособление к запросам потребителей товаров и услуг;
2.	Уникальные формы обслуживания покупателей.
Мгновенное приспособление к запросам потребителей  достигается путем быстрого маневра скидками и надбавками, в т.ч. скидками — на товары с замедленной оборачиваемостью, надбавками — на элитные товары и товары со слишком быстрой оборачиваемостью.
 Это позволяет ООО «Актив» выйти на среднеевропейский уровень оборачиваемости канцелярских товаров и добиться еще более высокого уровня доходов за счет увеличения объемов продаж.
Рассмотрев основные тенденции в области финансовой деятельности ООО «Актив» перейдем к рассмотрению этой связи с эффективностью организации управленческого труда.

2.2. Характеристика обязанностей, функций  и качественные характеристики управленческого персонала ООО «Актив»

Прежде чем начать изучение функций и обязанностей управленческого персонала ООО «Актив», необходимо рассмотреть организационную структуру  данной организации.
Проведенный анализ показал, что по организационной структуре ООО «Актив» относится к линейно-функциональной.











Рис. 2.6.  Организационная структура ООО «Актив»

Отметим, что такая структура широко распространена в России. Линейно-функциональная структура (называемая традиционной организацией) является комбинацией линейной и функциональной структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т. д.
В 2002г. ООО «Актив»  имело  в  своем  штате  35  человек.  Среди  них  управляющий персонал – 5  человек  (14,29%),  специалистов – 15  человек (42,8%),  рабочих  - 15  человек  (42,8%).   Текучесть  кадров  на  предприятии  составила - 0,14%.
Среди  управляющих  и  специалистов  высшее  образование  имеют  14  человек  (66,7%) ,  среднее  образование – 6  человек (33,33%).  Средний  возраст  работающих  на  предприятии – 33  года.






Рис. 2.7. Состав управляющего персонала в структуре штата ООО «Актив», % 

Численность  персонала  предприятия  имеет  тенденцию  к  росту.  Так,  в  2000 году  на  предприятии  работало  25  человек,  в  2001  году – 30  человек,  а  в  2002  г.   количество  сотрудников  увеличилось  до  35,  что было обусловлено ростом объема сбыта.  




Рис. 2.8. Состав персонала ООО «Актив» по образованию, %










Рис. 2.9. Численность персонала ООО «Актив» в 2000-2002г.

Что  касается  среднего  возраста  работающих,  то  здесь  наблюдается  изменение в сторону снижения такового.  Так,  в  2000  г.  средний  возраст  сотрудников  был  39,2,  а  в  2002  году  он  снизился  до  33  лет. 
Штат  предприятия  имеет  следующую структуру – 1 генеральный   директор, 1 коммерческий директор, 3  сотрудника    отдела  кадров  (зам. директора по персоналу и  два  инженера  по  кадрам),  бухгалтерия  (2  человека),  администратор,  продавцы – 7  человек,  обслуживающий  персонал – 15  человек  (водитель, грузчики,  уборщицы,  электромонтер,  охрана  и  т.д.).
Подбору кадров и грамотной организации труда в ООО «Актив» уделяется особое значение так как спрос на грамотных специалистов по в г. Н-ске достаточно высок. 








Рис. 2.10. Спрос на рынке труда г. Н-ск в 1 полугодии 2003г.

Организация  труда  ООО  «Актив»  регламентируется:
1.	Уставом предприятия;
2.	Должностными инструкциями;
3.	Положением  о  службе  персонала;
4.	Трудовым договором;
5.	Договором  о  материальной  ответственности.
Организация  труда  в  ООО «Актив»  направлена  на  осуществление  комплекса  организационно-технических,  экономических  и  санитарно-гигиенических  мероприятий,  позволяющих осуществлять  торгово-технологический  процесс,  эффективно  использовать  торговые  и  другие  площади,  оборудование  и  персонал  магазина,  создавать  благоприятные  условия  труда    и  на  этой  основе  обеспечивать  высокий  уровень  торгового  обслуживания  населения.
  В  ООО  «Актив»  принята  индивидуальная  форма  организации  труда – каждый  работник  магазина  используется  на  определенном  участке  торгово-технологического  процесса,  на  него возлагается  личная  ответственность  за  сохранность  товарно-материальных  ценностей,  обслуживание  покупателей  и  т.д.
В  ООО  «Актив»  принято  функциональное  разделение  труда.  Оно  предполагает  обособление  отдельных  функций  и  выделение  работников  для  их  выполнения.  С  учетом  этого  признака  весь персонал  предприятия  подразделяется  на  три  категории:  управленческий,  основной,  или  торгово-операционный  и  вспомогательный.
Управленческий  персонал  состоит  из  работников,  обеспечивающих  управление  торгово-технологическим  и  трудовым  процессом.  Сюда  входят  руководящие,  инженерно  технические  работники.
Общее  руководство  магазином  осуществляет  дирекция. Генеральный директор руководит стратегическим развитием предприятия, утверждает необходимые документы и т.д. Коммерческий  директор руководит  планово-экономической  работой,  коммерческой  деятельностью,  в  его  ведении  находятся  вопросы  организации  технологических  операций  и  хозяйственного  обслуживания,  он    отвечает  за  подбор  кадров  и  повышение  квалификации  сотрудников,  организует  технику  безопасности  и  пожарную  безопасность  и  т.д. Характеризуя руководителя любого коммерческого предприятия, важно учитывать владение различными профессиональными качествами, так как это является одним из важных компонентов конкурентоспособности предприятия в возрастающих условиях конкуренции. В связи с этим важно ориентироваться в развитии профессиональных качеств  управленца.
В ходе исследования, которое было проведено ИЦ «Коммерсант»  осенью 2002г., приняли участие 460 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний — участников рейтингов профессионализма российских менеджеров. Среди них 273 респондента занимают посты президентов и генеральных директоров, 67 - финансовых директоров, 64 - коммерческих директоров и 56 - директоров по персоналу. Опрос проводился с перспективой на три года [33, с. 53 ].
Результаты опроса приведены в приложении 3,4,5.
Самым важным профессиональным качеством лидера высшие руководители компаний, президенты и генеральные директора считают умение формировать управленческую команду. Объясняется это тем, что, во-первых, данная задача — прерогатива именно высших руководителей. Во-вторых, такое умение крайне важно в условиях дефицита управленческих кадров в России (многие руководители отметили, что ощущают сильную нехватку менеджеров, которые имели бы не только необходимый опыт, но и отличались бы инициативностью, готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты своей работы). В-третьих, управленческий ресурс — это базовый капитал любой компании, от которого зависят перспективы и направление ее развития. Поэтому естественно, что на второе место после умения подобрать команду было поставлено качество, важное для всех ее членов,— стратегическое видение развития бизнеса.
На третьем месте оказалось умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. Примечательно, что по сумме баллов между этим и вышеуказанным качествами достаточно большой разрыв.
Бухгалтерский  аппарат  принимает  от  материально  ответственных  лиц  товарно-денежные  отчеты,  проверяет  и  обрабатывает их,  учитывает  денежные  средства  и  кредиты  банков,  а  также  выполнят  другие  бухгалтерские  операции.
Набор и оценку персонала осуществляет отдел кадров во главе с зам. директора по кадрам. 
Среди профессиональных качеств зам. директора по кадрам является умение грамотно распределять работу, делегировать полномочия и контролировать получение необходимых для бизнеса результатов.
Зам. директора по кадрам в первую очередь должен быть заинтересован в эффективной работе сотрудников.
Прежде чем начать изучение организации управленческого труда в ООО «Актив» необходимо рассмотреть функции управленческого персонала, так как они  обуславливают направления по организации труда.

Таблица 2.1.
Функции управленческого персонала ООО «Актив»

Должность	Функции
1	2
Генеральный директор	На директора предприятия возлагаются следующие функции:
Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-

Продолжение таблицы 2.1.
1	2
Заместитель директора по коммерческим вопросам	
Заместитель директора по управлению персоналом	
Главный бухгалтер	
Заведующий складом	

Определив основные функции управленческого персонала ООО «Актив» можно начать изучение методов организации труда и направлений по его совершенствованию.
2.3. Организация управленческого труда в ООО «Актив» 

Среди заявленных направлений в области организации управленческого труда в ООО «Актив» имеются:














Для наглядности основные задачи и направления организации управленческого труда (ОУТ), а также перечень наиболее важных факторов, оказывающих влияние на уровень организации труда в ООО «Актив», приведены в схеме (см. рис. 2.11.).
Однако при изучении этой системы мы выяснили, что не все направления ОУТ получили должное развитие.
Среди основных направлений по организации труда в ООО «Актив» можно выделить:






Одним из важнейших направлений эффективной организации управленческого труда является его нормирование. В современных условиях нормирование труда - это вид деятельности по управлению производством, цель которой состоит в установлении необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования. 
Нормирование труда:














Нормативное время включает в себя основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное, а также время на обслуживание рабочего места и перерывы для отдыха и личных надобностей. Основное - это время, в течение которого достигается непосредственная цель производственного процесса, т.е. происходит качественное изучение процесса труда. Вспомогательное - это время, затрачиваемое на действия, связанные с обеспечением выполнения основной работы. Из основного и вспомогательного времени складывается оперативное время. 
 

















Рис. 2.11. Задачи, основные направления и взаимосвязи ОУТ в ООО «Актив»
 
Сложность и разнообразие управленческих задач и методов, необходимых для их реализации, большие объемы информации, которые требуется хранить и перерабатывать, и ряд других факторов организационного управления предъявляют высокие требования к организации рабочих мест руководителей, технике информационного обслуживания и применяемым средствам механизации и автоматизации управленческого труда.
На основе исследований, проведенных в ООО «Актив», были изучены и проанализированы организация рабочих мест и условий труда руководителей, применение технических средств и информационного обеспечения работы руководителей, необходимых для реализации функций управления.
Результаты исследований выявили значительные резервы для улучшения организации труда руководителей, в частности — в сфере рационализации рабочих мест руководителей и специалистов.
Значение организации рабочего места и условий труда работников аппарата управления, как факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность труда, трудно переоценить. Исследования специалистов показывают, что за счет этих факторов, реализуемых с учетом требований эргономики, психофизиологии, сангигиены и технической эстетики, производительность труда работников управления возрастает более чем на 50%.
Организация рабочего места — это система мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их функциональному размещению. Рациональная организация рабочих мест руководителей предполагает правильную их планировку, укомплектование мебелью и необходимыми средствами организационной техники, канцелярскими принадлежностями и различными вспомогательными устройствами.
Рациональная организация рабочего места и создание наилучших условий труда для работников управления включает следующий комплекс основных проблем:
-	планировка рабочих помещений на основе изучения и анализа технологии выполнения основных и наиболее массовых видов работ и потоков информации на предприятии;
-	размещение мебели и оборудования на рабочих местах, исходя из функций и состава работ, выполняемых каждым работником, и максимального снижения физических усилий при выполнении работ;
-	эффективное использование рабочих площадей с учетом требований рабочего процесса, эксплутационных характеристик оборудования и оптимальных условий труда.
Особенностью труда руководителя является большой удельный вес умственных (творческих и логических) операций. Этим, в значительной степени, определяются требования к организации и оборудованию рабочих мест и условиям труда руководителя. На повышение производительности труда благоприятно сказывается шумовой, температурный и влажностный режимы, хорошее освещение, рационально организованное и оборудованное рабочее место, оснащенное современной организационной и вычислительной техникой.
Большое значение имеет  внешний вид офиса, который  как правило, составляется определенное впечатление о характере, вкусе и интеллекте руководителя.
Как отсутствие визитной карточки является несоблюдением делового этикета, так и примитивный, а тем более неряшливый вид рабочего места и служебных кабинетов наносит трудно поправимый ущерб деловой репутации. В итоге страдает профессиональный имидж ее работников. 
Кабинет (офис) руководителя организации может занимать различную площадь и предназначается, кроме работы за столом, для приема посетителей, проведения деловых совещаний.
Наиболее характерна для рабочего места руководителя Т-образная планировка, тогда непосредственно к рабочему столу перпендикулярно ставится стол-приставка для совещаний. Применение подъемно-поворотного кресла обеспечивает удобства пользования средствами связи и сигнализации, расположенными на приставном столике слева (рис. 2.12.).
В соответствии с действующими нормами площадь служебных помещений устанавливается из расчета не менее 4 м2 на одного работника. Рациональная организация управленческого труда связана и с правильной планировкой и размещением помещений.
При этом следует соблюдать следующие правила:
-	отделы, связанные с приемом посетителей (отдел кадров, касса, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы), следует располагать вблизи входа;
смежные отделы должны располагаться рядом. 
Например, зал заседания должен размещаться рядом с кабинетами руководства и отделами, которые будут его часто использовать. Канцелярия должна располагаться на одинаковом расстоянии от всех отделов. Отделы, предназначенные для вычислительной техники, должны быть изолированы от других структурных подразделений, чтобы не нарушать нормальных условий их работы.











Рис. 2.12. Схема рабочего места генерального директора ООО «Актив»

1 - стол двухтумбовый; 2 - кресло рабочее; 3 - комбинированный канцелярский прибор; 4 -  телефон;  - стулья; 5 - стол для совещаний;  7,8 - шкаф трехсекционный; 9 - лотки для документов

Важными составными частями современного кабинета (офиса) являются компьютеры, принтеры, мониторы, автоответчики, факсы, средства связи.
Главное условие, которое должно выполняться при работе на компьютере - облегчение работы руководителя, а не усложнение ее. В современных условиях предлагается широкий выбор компьютерной связи. 
Комплект технических средств, организационной техники и канцелярских принадлежностей для оснащения рабочего места руководителя ООО «Актив»  выглядит следующим образом:











Одним из самых эффективных способов организации управленческого труда в ООО «Актив» считается автоматизация рабочих мест.
АРМ представляет собой программно-технический комплекс, включающий технические и программные средства, информационное и методическое обеспечение для решения задач пользователя непосредственно на его рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ.
В ООО «Актив» основой информационного обеспечения АРМ руководителя являются базы данных, содержащие нормативно-справочную и оперативную информацию, необходимую для выполнения работы на данном рабочем месте, а также ряд других специализированных программ, которые приведены в табл. 2.2.
Таблица 2.2.
Используемые типы программного обеспечения в ООО «Актив»
Должность	Программное обеспечение	Направление по использованию
1	2	3
Генеральный директор		
		
		
		
		
Заместитель директора по коммерческим вопросам		
		
		
		
		
		
		
Продолжение таблицы 2.2.
1	2	3
Заместитель директора по управлению персоналом		
		
		
		
		
		
Главный бухгалтер		
		
		
		
		
		
		
		
Заведующий складом		
		
		
		
		
		
		
Разработка АРМ руководителя на основе персональных компьютеров дает возможность перейти к внедрению информационных систем обеспечения управленческих решений. На начальном этапе формируется минимум требований к системе, затем, по мере накопления опыта, руководитель сам дополняет свою информационную систему.
Эффект от внедрения АРМ управленческого персонала проявляется в улучшении работ объекта управления благодаря научной обоснованности, комплексности и оперативности управленческих решений.
Значительная экономия времени работы руководителей с информацией позволит им больше времени уделять работе с людьми и социальным вопросам.

2.4.  Практика  оценки  эффективности управленческого труда  ООО «Актив»

Прежде, чем начать анализ эффективности управленческого труда в ООО «Актив» считаем необходимы оценить профессиональные качества управленческого персонала. Так как влияние эффективность профессиональных качеств управленца  и организации труда взаимосвязаны и влияют на производительность организации.
То есть грамотная организация труда ни даст отдачи без эффективного пользователя данной системы.
Для оценки управленческого персонала мы использовали метод экспертных оценок.
Для этого экспертам нужно было обвести цифру в соответствующей клетке, наилучшим образом подводящую итог результатам управленческой деятельности работника в период исполнения обязанностей в сравнении с тем, что от него требовалось. Оценка должна была учесть, в какой степени были достигнуты цели и выполнены задания, стоящие перед работником; степень их напряженности, а также другие результаты помимо запланированных. Шкала включала три градации «приемлемого» и одну градацию «неприемлемого» уровня исполнения, которые определялись по таблице .
Таблица 2.3.
Экспертная оценка

	
	
	
	
									
			

Шкала оценок:
5 баллов - данное качество/умение проявилось в максимальной степени;
4 балла - качество/умение проявилось достаточно хорошо;
3 балла - качество/умение проявилось умеренно, в средней степени;
2 балла - качество/умение проявилось слабо;
1 балл   - качество/умение практически не проявилось
Исследовались следующие показатели:
1. Организация работы подразделения
1.1 Постановка целей перед подразделением
1.2  Распределение заданий
1.3 Координация деятельности между отделами и/или между работниками внутри подразделения
2. Контроль за деятельностью подразделения
2.1. За соблюдением сроков
2.2. За качеством исполнения
3. Деловое взаимодействие
3.1. Умение объяснять
3.2.  Индивидуальный подход к людям
3.3. Сотрудничество с другими подразделениями, коллегами
3.4. Умение вести себя в сложной (конфликтной) ситуации
3.5. Тактичность, уважение мнения других
4. Принятие решений (вынесение здравых и своевременных суждений,
основанных на доступной информации) 
4.1. Уверенность
4.2. Оперативность
4.3.  Последовательность
4.4. Творческий, нестандартный подход, новизна
4.5.  Самостоятельность
5. Волевые качества (специальные усилия по достижению целей и преодолению препятствий) 
5.1.  Ответственность
5.2.  Настойчивость, стремление довести начатое до конца
5.3. Требовательность
6. Инициативность (готовность принять на себя дополнительные обязанности, использование дополнительной информации, новаторских процедур для реализации целей; принятие и реагирование на изменения путем новаторского подхода к проблемам, предложение новых решений старых проблем)
7. Профессиональное развитие (стремление повысить эффективность своей работы : самообразование в области управления, осведомленность о последних тенденциях развития экономики, менеджмента, изучение отечественного и зарубежного опыта и др.)
Результаты проведенной оценки представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Результаты оценки управленческой деятельности специалистов ООО «Актив»

						
																
																
																
																
																
																


Таблица 2.5.
Результаты оценки управленческой деятельности специалистов

				
													
													
													
													
													
													

Таким образом, из таблицы 2.4., 2.5. мы видим, что практически весь управленческий персонал имеет хорошую оценку. 
Рассмотрев показатели профессиональных характеристик управленческого персонала, можно перейти к оценке эффективности организации управленческого труда.
При выборе методов расчета эффективности организации труда мы исходили из ориентировались на следующие показатели:
-	экономическое  (уменьшение  количества  ошибок  в  деятельности  работников,  снижение  количества  неверных,  неправильно  обоснованных  проектов,  управленческих  решений  и  др.);
-	организационно-культурное  (улучшение  составляющих  организационной  культуры  трудового  коллектива);
-	социально-психологическое  (усиление  мотивации  работников,  снижение  текучести  кадров,  улучшение  морального  климата  и  др.). 
В связи с этим мы изучили эффективность организации труда управленческого персонала путем влияния её на повышение производительности труда.
В процессе предложенных мероприятий по совершенствованию управленческого труда, среди которых грамотное планирование времени,  было установлено, что объем продаж, увеличился практически в два раза, что не характерно для данного периода времени года, даже с учетом внешних факторов, таких как сезонный спрос.
 В связи, с чем можно предположить, связь между этими событиями.


















Рис. 2.13 Влияние мероприятий по  организации управленческого труда на объем продаж ООО «Актив»
Для расчета эффективности этого мы использовали предложенную Валевич Р.П. формулу:   

                                                 (2.1)

где Пт – доля прироста объема продаж за счет повышения производительности труда, %;
?Т – темп прироста объема продаж;
?Ч – темп прироста численности работников, %.

Исходные данные для расчета, представлены в табл. 2.6.
Таблица 2.6.
Исходные показатели для расчета эффективности мероприятий по внедрению новых методов организации управленческого труда
Показатель
	Значение показателя до внедрения новых методов организации труда	Значение показателя после реализации новых методов организации труда	Темп прироста,
(%) 
((п.3/п.2)*100)-100

1	2	3	4
			
			


Таким образом, доля прироста объема продаж за счет внедрения системы новых методов организации и управленческого труда составила - 83,98%.



Соответственно доля прироста объема продаж за счет численности работников составит .
Исходя из расчетов можно сделать вывод об эффективной организации управленческого труда в ООО «Актив».
Однако у предприятия на наш взгляд  имеются направления по совершенствованию методов и форм организации управленческого труда. 







Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА  НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru







3. Направления по совершенствованию организации управленческого труда  и его эффективности
3.1. Планирование рабочего времени управленческого персонала

Известно, что любое предприятие функционирует в рамках внешней среды, которая по своей сути является динамичной. В связи с этим руководству ООО «Актив» предлагаем рассмотреть направление по совершенствованию научного обоснования управления рабочим временем управленческого персонала (тайм – менеджмент).
Чтобы эффективно использовать рабочее время руководителя, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и, почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если руководитель не планирует свой рабочий день, не организует свою работу - ему не хватает времени. И наоборот, если руководителю не хватает времени, то он спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу. Выйти из этого замкнутого круга можно только начав планировать свое время, а для этого нужно  выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита времени. 
Причины дефицита времени заключаются в следующем:
1.	Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает  сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы  подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.                                 
2.	Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач.
3.	Постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом  руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье.
4.	Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. 
5.	«Воры времени» - непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела. 
Исследование проведенное в ООО «Актив» выявило основные причины, заставляющие тратить время зря: 
-	телефонные звонки;
-	плохо организованный обмен информацией между подразделениями; 
-	проблемы с компьютерным оборудованием; 
-	недостаток организационного планирования; 
-	исправление ошибок, которых можно было бы избежать; 
-	отвлекающие факторы на рабочем месте.
6.	Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.
7.	Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, что порождает хроническую нехватку времени.
Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет выявить временные  потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.
Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени - это ведение записей. Расходуемое время можно учитывать в таблицах 3.1., 3.2.
Таблица 3.1.

Анализ видов деятельности и расхода времени коммерческого директора 

Вид деятельности	Интервал времени	Продолжительность
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		


Таблица 3.2.
Листок «дневных помех»

Помехи, интервал	Продолжительность	Кто	Пометки (причины)
			
			
			
 
Наиболее целесообразно вести записи в процессе работы, т.к. делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей должна быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида работ. Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение недели (или дольше, если необходимо). 
Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые  поглотители времени,  нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.
В целях упорядочивания рабочего времени руководителя ООО «Актив» могут применятся различные методы планирования, такие как закон Парето и метод АВС.
Наиболее простой способ уменьшить число необязательных дел — «поставить на место» те из них, которые кажутся важными, но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с помощью метода АВС. Все дела классифицируются по степени важности и срочности.
A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно.
В. Важные и несрочные. Наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников и т.п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения типом В. 
С. Неважные и срочные. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела «В» создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала.. Еще классик научной организации труда Ф. У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. 
D. Неважные и несрочные, или Мусорная корзина. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая лучшие рабочие часы.

















Рис. 3.1. Классификация задач по важности по методу АВС

Приведем пример использования метода АВС для планирования рабочего времени руководством ООО «Актив» (рис. 3.1., 3.2.).













Рис. 3.2. Планирование рабочего времени руководителя ООО «Актив»






























































Рис. 3.3. Распределение рабочего времени руководителя

Еще один способ классифицировать дела по важности следует из закона, открытого известным экономистом Вильфредо Парето.
В реальной жизни, в том числе и в бизнесе, есть множество примеров, подтверждающих существование закона 20/80: обычно 20% товаров или покупателей обеспечивают 80% денежной прибыли от продаж; 20% оказанных услуг также определяют 80% доходов организации; с 20% клиентов заключается 80% сделок; за возникновение 80% брака или прочих дефектов ответственны 20% причин; упущенное на 20% время продажи товара увеличивает его себестоимость на 80% и т. д [38, с. 17].
В российской бизнес-среде также существует большое количество феноменов, свидетельствующих о действии правила Парето, причем как в индустриальном сегменте рынка, так и в товаропроводящей цепочке.
Например, в розничной сети около 20% от общего количества наименований в ассортименте приносят магазину 80% дохода. Причем соотношение высокодоходных и ликвидных, то есть наиболее популярных, товаров также подчиняется закону 20/80. 
Согласно закону 20/80 происходит и распределение покупателей. Подавляющее большинство клиентов (80%) приносят незначительный суммарный доход для магазина (20%), на получение которого к тому же расходуются основные усилия в виде рабочего времени и т. п. (80%). 
В приложении к тайм-менеджменту: 20% всех дел дают 80% результатов; 80% дел — 20% результатов [30, с. 12]. 
Знание этого факта позволяет при рассмотрении списка дел выделить те 20%, которые приносят максимальный результат и поэтому требуют к себе особого внимания.







Рис. 3.4.  Закон Парето в приложении к тайм-менеджменту

Иллюстрацию этого принципа дает история с Чарлзом Швабом, президентом компании Бетлехем Стил. Он поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться собственным временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении жизни.
Для более эффективного планирования времени управленческого персонала  в ООО «Актив» стоит согласовать эту классификацию с естественными ритмами человека.
Известно, что работоспособность человека в течение дня неодинакова. 
Можно говорить о ряде ее последовательных этапов. Первый этап - врабатывание — приходится, как правило, на первый час от начала работы. 
За это время происходит полный выход организма из сна и восстановление динамического стереотипа. Второй тип - устойчивой работоспособности -длится последующие 2-3 часа, после чего работоспособность вновь снижается.
Эти три этапа повторяются дважды за трудовой день: до обеденного перерыва и после него.
Таким образом, в течение суток кривая работоспособности выглядит волнообразной. Максимальные подъемы отмечаются в 10-13 и 17-20 часов. Минимум работоспособности приходится на ночные часы. Но и в это время наблюдаются физиологические подъемы с 24 до 1 часа ночи и с 5 до 6 часов утра.
По результатам многолетних исследований биоритмолога из Владивостока кандидата медицинских наук Л. Я. Глыбина можно полагать, что периоды подъема работоспособности в 5-6, 11-12, 16-17, 20-21, 24-1 час чередуются с периодами ее спада в 2-3, 9-10, 14-15, 18-19, 22-23 часа. Это нужно учитывать при организации режима труда и отдыха (рис. 3.5.).



























Рис. 3.5. Суточные физиологические ритмы работоспособности

Любопытно, что в течение недели отмечаются те же три этапа (рис.3.6.). 
В понедельник человек проходит стадию врабатывания, во вторник, среду и четверг имеет устойчивую работоспособность, а в пятницу и субботу у него развивается утомление.
Весьма важно, что недельный ритм отражается не только на трудоспособности, но и состоянии здоровья, внимательности, умении сосредоточиться. Об этом свидетельствует статистика несчастных случаев и аварий: чаще всего они случаются в начале недели, в понедельник, когда организм только втягивается в работу. Поэтому самые важные, требующие значительного внимания, умственного и физического напряжения, следует планировать на вторник, среду, четверг.


















Рис. 3.6.  Колебания работоспособности по дням недели

В выходные дни обязательно нужно отдыхать.
Особое значение для сохранения здоровья и высокой работоспособности имеют психическое состояние, оптимизм, чувство юмора, уверенность в себе.
В заключение дополним, что планирование рабочего времени можно осуществлять с помощью автоматизированных систем управления. В частности на рынке компьютеров предлагаются карманные ПК (персональные компьютеры) имеющие стандартный набор программного обеспечения необходимого для  планирования событий.
Современные карманные компьютеры имеют значительные технические характеристики, которые практически не уступают настольным компьютерам, притом что размеры карманного ПК в среднем составляют 11,43 х 7,87 х 1,27 см, а вес  139 г. 












Рис. 3.7. Карманный компьютер Palm m505 (пр-во США)

 К примеру, одним из них является ПО «Visual Day Planner» (см. приложение 14).
Планировщик «Visual Day Planner» позволяет  запланировать до 15 событий в день.
     
3.2. Автоматизация рабочего места управленческого персонала

В практике работы по научной организации труда важной составной частью является улучшение условий труда. На их осуществление расходуется примерно одна четверть всех планируемых затрат.
Большое значение улучшения условий труда объясняется тем, что они в основном представляют собой производственную среду, в которой протекает жизнедеятельность управленца во время труда. От состояния условий труда в прямой зависимости находится уровень работоспособности управленческого состава, результаты работы, состояние здоровья, отношение к труду. Улучшение условий труда существенно влияет на повышение его производительности. В связи с этим, как показывает практика, затраты на их осуществление окупаются в среднем за 3 – 5 лет.
Применительно к научной организации труда под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на функциональное состояние человека (работоспособность, здоровье, отношение к труду) и на эффективность производства. Вообще факторы, формирующие условия труда, делятся на две большие группы: факторы, не зависящие от особенностей производства, и факторы, определяемые особенностями производства. К первой группе относятся естественно-природные, социально-экономические и другие факторы. Факторы, относящиеся ко второй группе, подразделяются на производственные и социально-психологические.
В данной работе рассматриваются производственные факторы, так как они представляют интерес с точки зрения научной организации труда и могут изменяться.
Работа управленческого персонала зачастую связана с компьютерной техникой. При этом  для выполнения управленческих функций требуются значительные интервалы времени. 
Проводя рабочий день за компьютером, руководство ООО «Актив» подвергает  себя электромагнитному излучению и другим негативными воздействиями, связанными с работой компьютера.
Эти негативные факторы значительно влияют на работоспособность управленческого персонала и как следствие эффективность организации труда.
Монитор считается одной из самых частей вредных частей компьютера. Кроме того, что он влияет на зрение, он также служит еще и источником различного рода излучений. 
В ООО «Актив» большая часть парка ПК оборудована CRT- мониторами (монитор с лучевой трубкой). 
И хотя в результате совместных усилий ряда крупных фирм, таких, как Hewlett-Packard, IBM, Sony, Compaq, DEC, Samsung и другие, было найдено много новых технических решений, которые помогли максимально обезопасить монитор все равно они остаются источниками опасности.
Ни для кого не секрет, что многие пользователи при длительной работе с монитором испытывают ряд неприятных симптомов. Глаза болят или слезятся, ощущения песка в глазах, раздражаются и краснеют, а после многочасовой работы за монитором возможно характерное «затуманивание» зрения. 
Эти жалобы встречаются у значительного процента пользователей ПК и зависят как от времени непрерывной работы за экраном, так и от ее характера. У части пользователей эти симптомы проявляется через 2 часа, у большинства - через 4 часа и практически у всех - через 6 часов работы за экраном. 
Менее нагрузочной, считается считывание информации с экрана дисплея, более нагрузочной - ее ввод. 
Наибольшее общее утомление вызывает работа в диалоговом режиме.
Таблица 3.3.
Результаты измерений полей одного из типов современных дисплеев при различном характере изображения на экране
	
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		

В целях совершенствования управленческого труда предлагаем руководству ООО «Актив» переоборудовать рабочие места сотрудников,  мониторами с жидкокристаллическими (ЖК) дисплеями. 
В жидкокристаллическом дисплее материал помещен между двумя стеклянными панелями. При этом используются электрооптические свойства жидкого кристалла, помещенного в электрическом поле. От других типов дисплеев он отличается тем, что использует свет от внешнего источника. 
ЖК дисплей может быть изготовлен очень тонким и потребляет весьма мало энергии. Жидкий кристалл - промежуточное состояние между жидкой и твердой фазами вещества - проводит или не проводит свет в зависимости от приложенного к нему напряжения или температуры.


Рис. 3.8. Технология TFT LCD мониторов

Жидкокристаллические дисплеи обладают целым рядом преимуществ, таких как:
1. Практически полное отсутствие излучения. Это одна из главных особенностей LCD-мониторов. В любом современном CRT-мониторе кроме электромагнитного присутствует и рентгеновское излучение (возникает при столкновении электрона с поверхностью), что в совокупности очень пагубно влияют на здоровье пользователя. 
2. Отсутствие мерцания изображения. Не утомляется зрение и не создается нервное напряжение, в отличие от CRT-мониторов. В LCD -мониторах изображение обновляется построчно, поэтому оно не дрожит практически при любом разумном значении частоты кадровой развертки. 
3. Небольшие габаритные размеры монитора. Что позволяет сохранить свободное место на рабочем столе. А малый вес монитора позволяет свободно расположить его на стене как картину. 
4. Возможность поворота экрана на 90° с одновременным разворотом изображения.  Обычный альбомный (Landscape) дисплей легко превращается в портретный (Portrait). Это очень удобно при работе с большими документами (на экране можно полность уместить лист формата А4) и Web-страницами. Поворот самого изображения осуществляется при помощи специального программного, которое поставляется вместе с монитором. 

           

Рис.3.9. Габаритные размеры LCD (слева) и CRT (справа)  мониторов

Кроме того, обращаем внимание руководства ООО «Актив» на оборудование рабочего места компьютером.
При оборудовании рабочего места (рис. 3.5.) необходимо установить монитор на специальном столике так, чтобы задняя панель была обращена к стене (так как около нее зарегистрирован максимальный уровень напряженности электрического поля), экран не должен располагаться напротив окна или других прямых источников света, дающих блики на экране. 
Стол, на котором устанавливается монитор, должен быть достаточной длины, чтобы расстояние до экрана составляло 60-70 (не ближе 50) см, и в то же время можно было работать с клавиатурой в непосредственной близости от пользователя (30-40 см). 
Конструкция рабочей мебели (столы, кресла, стулья) должна обеспечивать возможность индивидуальной регулировки соответственно росту работающего и создавать удобную позу.


Рис.  3.10. Рекомендуемое положение во время работы за компьютером

Часто используемые предметы труда должны находится в оптимальной рабочей зоне, на одном расстоянии от глаз работающего. На поверхности рабочего стола необходимо разместить подставку для документов, расстояние которой от глаз должно быть аналогичным расстоянию от глаз до клавиатуры. Рабочее кресло должно иметь подлокотники. На рабочем месте необходимо предусмотреть подставку для ног.

3.3. Повышение квалификации управленческого персонала

Развитие работников бухгалтерии является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
Возрастающее значение профессионального обучения для предприятия и значительное расширение потребностей в нём  в последние тридцать лет привели к тому, что предприятия взяли на себя обновление квалификации своих работников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом.
Профессиональное развитие управленческого персонала в ООО «Актив» представляет собой процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, решению новых экономических  задач. 
Проведенное Ассоциацией менеджеров в 2003г. исследование среди  300 топ – менеджеров показало, что недостаток квалифицированных кадров является наиболее значимым препятствием росту бизнеса, с этим согласилось  64% опрошенных (приложение 19) [25, с. 316]. 
В связи с этим в ООО «Актив» было проведено исследование, которое показало, что в организации практически весь управленческий персонал повышал свою квалификацию - 82%. 


Рис.  3.11. Структура персонала повышавшие квалификацию (в % от общего числа)

Рис. 3.12.   Читаете ли Вы литературу, связанную со своей профессией?

Большинство управленского персонала (90%) повышают свой профессионализм, читая специализированную литературу.
В ходе опроса так же было выяснено, что большинство управленцев оценивают свою профессиональную карьеру как развивающуюся в сторону роста - 50%, в тоже время есть и тревожный факт 27% опрошенных заявили, что их карьера находится в стадии стагнации.



Рис. 3.13.  Как Вы можете оценить свою профессиональную карьеру?


Проведенный опрос среди управленческого персонала ООО «Актив» показал, что для наиболее полного развития эффективности организации труда следует обратить внимание на курсы повышения квалификации.

Таблица 3.3.
Предпринимательские курсы в г. Москве
Организация	Программа	Продолжительность	Стоимость	Сайт курса
				
				
				
				
				
				
				

В России с середины 1990-х годов управленцев обучают такие учебные заведения, как Центр «Предпринимательство и малый бизнес» Высшей школы международного бизнеса (ВШМБ) АНХ, Центр предпринимательства «США—Россия». Институт предпринимательства и инвестиций (ИПИ) и Московский Фонд подготовки кадров работают в рамках Межотраслевой программы подготовки управленческих кадров для рыночной экономики под эгидой московского правительства. Обучение может длиться от нескольких дней до одного года. Так, в ИПИ учеба идет две недели, а Центр предпринимательства «США-Россия» проводит однодневные семинары. В ВШМБ есть две годичные программы: «Президентская программа «Менеджмент в малом и среднем бизнесе», а также «Предприниматель: управление малым и средним бизнесом».
Большая часть программ организованы при поддержке московского правительства — обучение в них бесплатное. К примеру, дотацию получают Межотраслевая программа, а также ВШМБ в рамках Президентской программы.
Предложенные для  внедрения в жизнь ООО «Актив» мероприятия по организациии научного управленческого труда позволят достичь наиболее полной эффективности организации труда и повысить производительность.







Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА  НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru





Заключение

Анализ проведенной работы показал, что в России научный и практический интерес к проблемам рационализации управления и организации управленческого труда возник в 20-е годы. С тех пор эта наука претерпела значительные изменения, связанные с научно-техническим процессом.
В нашу жизнь прочно вошли компьютеры, увеличилась скорость передачи информации, кардинально изменилась  экономика России, все это придало ещё большую важность вопросам организации управленческого труда.
Изучая особенности управленческого труда, мы пришли к выводу о том, что, так же как и труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. 
Люди занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда совокупного работника. Без их труда невозможно современное производство.
Рассматривая организацию управленческого труда на примере ООО «Актив» г. Н-ск было установлено, что управляющий персонал данного предприятия составляет – 5 человек  или 14,29% от общего числа сотрудников.
Среди основных направлений по организации управленческого труда в ООО «Актив» особое внимание уделяется вопросам организация рабочего места  и автоматизация процессов.
В ООО «Актив» основой информационного обеспечения АРМ руководителя являются базы данных, содержащие нормативно-справочную и оперативную информацию, необходимую для выполнения работы на данном рабочем месте, а также ряд других специализированных программ.
И хотя точно определить финансовый эффект от внедрения компьютерных технологий в деятельность компании любого рода нельзя, мировой опыт показывает, что эффект всегда присутствует.
В целом руководство ООО «Актив» считает, что автоматизация процессов позволяет повысить ритмичность производства и производительности труда благодаря своевременному поступлению информации, анализу причин нарушения плана, возникновения простоев и принятию мер по их предотвращению. 
Кроме этого руководство ООО «Актив» использует ряд программ, такие как Project Expert в результате чего происходит снижение затрат на связь и информационные коммуникации, оптимально используются основной и оборотный капитал, увеличивается эффективность управления запасами. 
Организация рабочего места руководящего персонала входит в часть корпоративного устройства предприятия. Для ООО «Актив» была разработана цветовая гамма оформления кабинетов стимулирующих производительность, учтены размеры комнаты при комплектовании мебелью. Разработаны стандарты директора, где регламентируется его  деятельность.
Проведя исследование организации управленческого труда в ООО «Актив» мы изучили его эффективность и предложили ряд мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда, среди которых планирование рабочего времени.
Известно, что любое предприятие функционирует в рамках внешней среды, которая по своей сути является динамичной. 
В связи, с чем руководству ООО «Актив» необходимо предпринять меры по совершенствованию научного обоснования управления рабочим временем (тайм - менеджмент), так как проведенный анализ использования рабочего времени показал, о его нецелесообразном распределении.
В целях упорядочивания рабочего времени руководителя ООО «Актив» мы применили к предприятию различные методы планирования, такие, как правило Парето и метод АВС и сформировали реестр рабочего времени.
Так же автоматизировали планирование рабочего время руководителя,   с помощью карманных компьютеров имеющих стандартный набор программного обеспечения необходимого для  планирования событий, учитывая физиологические ритмы человека.
Кроме этого, предложено обратить внимание на безопасность жизнедеятельности управленческого персонала во время производственных процессов, в частности переоборудовать рабочие места сотрудников,  мониторами с жидкокристаллическими (ЖК) дисплеями, которые не влияют на зрение человека, за счет новых технологий проецирования и не имеющих вредного электромагнитного излучения. 
Переоборудование компьютеров позволит снизить влияние вредных факторов на здоровье сотрудников, в связи с чем снизится больничных и увеличится работоспособность управленцев.
Учитывая в своей работе предложенные мероприятия, руководству ООО «Актив» необходимо постоянно повышать свою квалификацию, ведь по расчетам  специалистов эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет до 800%.
В процессе предложенных мероприятий по совершенствованию управленческого труда, среди которых грамотное планирование времени,  было установлено, что объем продаж, увеличился практически в два раза, что не характерно для данного периода времени года, даже с учетом внешних факторов, таких как сезонный спрос.
В связи, с чем можно предположить, связь между этими событиями.
Расчеты показали, что  проведенные мероприятия по рационализации управленческого труда в ООО «Актив» повлияли на рост объема продаж в целом на 83,98%




Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА  НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




Список использованной литературы

1.	Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,  2002. – 1241 с.
2.	Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. — М.: Издательство «Экзамен», 2002. — 448 с.
3.	Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 514с.
4.	Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учеб, пособие. — М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1998. — 150с.
5.	Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 1997. –615с.
6.	Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М; Н-ск: НГАЭиУ, 1997. - 256с.
7.	Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. Иваново, Ивановский ГУ - 1999. - 185с.
8.	Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. №37) (с изменениями от 20 июня 2002 г.)
9.	Магура М.И.,  Курбатова М.Б.  Оценка  работы  персонала:  Практическое  пособие  для  руководителей  разного  уровня  и  специалистов  кадровых  служб. – М.:  ЗАО  «Бизнес-школа  «Интел-Синтез»,  2002. – 144 с.
10.	Малышенко Н.А. Управление предприятием. Владивосток: Дальрыбвтуз, 2000. - Ч. 2. - 143 с.
11.	Персональный  менеджмент / С.Д. Резник, Ф.Е. Удалов, С.Н. Соколов и др. - Пенза: ПГАСА, 2000. – 451с. 
12.	Пономарева Л.Н., Чичканова В.П. и др. Эффективность труда руководителя. — М.: Мысль, 1988. – 223 с.
13.	Пушкарев Н.Н., Матвеев А. В. Управленческая деятельность руководителя фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. Н.Ф. Пушкарева — М.: Хронограф, 1998. -144с.
14.	Резник С.Д., Кондратьев Э.В. Система подготовки и повышения квалификации управленческого персонала Пензенской области (Социально-экономический анализ). - Пенза: ПГАСА, 2002. - 36 с.
15.	Современный руководитель: проблемы формирования-Материалы региональной научно - практической конференции. - Екатеринбург, 1998. - 63с.
16.	Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 4-е, перераб. И доп. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,  1998.-368 с.
17.	Столярова В.М.  Функции  и  оценка  результатов  труда  работников  аппарата  управления:  социально-экономические  проблемы  труда  служащих  предприятий  и  органов  государственного  управления  в  условиях  рынка. – М.:  Экономика,  1995. – 211с.
18.	Сырятов Н. Организация функционирования подсистемы оценки персонала на базе внутрифирменных профессиональных стандартов // Менеджмент сегодня. №6. – 2002. – с. 17-25
19.	Тесакова Н. В. Миссия и Корпоративный кодекс. М.: РИП-ходцинг, 2003. — с.188.
20.	Тупицын А.Л. Организация управленческого труда в коммерческих предприятиях. Новосибирск, 2004. – 100с.
21.	Туренко Б.Г. Эффективность формирования кадров управления. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001.-185 с.
22.	Управление  персоналом  организации:  Учебник / Под  ред.  А.Я. Кибанова. – М.:  ИНФРА-М,  2003. – 640 с.
23.	Управление  персоналом  организации: Регламентация труда. Учебник / Под  ред.  А.Я. Кибанова. – М.:  ИНФРА-М,  2003. – 480 с.
24.	Управление  персоналом  организации: Практикум. Учебник / Под  ред.  А.Я. Кибанова. – М.:  ИНФРА-М,  2002. – 296 с.
25.	Шекшня С.В.  Управление  персоналом  современной  организации:  учебно-практическое  пособие. – М.:  ЗАО  «Бизнес-школа  «Интел-Синтез»,  2000. – 368 с.
26.	Альтшулер И.Г. Азбука управления. //  Бизнес журнал. -  2003 -  №14. – с. 15 – 18
27.	Архангельский Г.С. Планирование и неопределенность. // Бизнес журнал. -  2003 -  №12. – с. 41 – 43
28.	Архангельский Г.С. Управление вниманием и контекстное планирование.// Бизнес журнал. - 2003 -  №9. – с. 19-21
29.	Архангельский Г.С. Бюджетирование времени. // Бизнес журнал. - 2003 -  №8. – с. 28-31
30.	Архангельский Г.С. Персональный проектный менеджмент.// Бизнес журнал. - 2003 -  №7. – с.42-43
31.	Архангельский Г.С. Персональный управленческий учет.// Бизнес журнал.-2002 -  №8. – с. 11-15
32.	Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. №7. – 2002. – с. 48-50
33.	Дынин А. Портрет лидера. // Секрет фирмы. № 05. – 2002. - с. 53-58
34.	Ермоленко Е. Обзор рынка труда г. Н-ска // Управление персоналом, № 4. – 2003. – с.53
35.	Жадько Н.В., Чуркина М.А. Проблемы современного тренинга // Управление персоналом. - 2002. - № 1. – с. 51-55
36.	Карасюк Е.В. Рост на вырост // Секрет фирмы. № 11. – 2003. – с. 36
37.	Малиновсий П.  Методы  оценки  персонала  // Кадровик. – 2002. - №6. – С. 53 -  56
38.	Сагитдинов М.Ш.  Оценка  эффективности  работы  персонала // Деньги  и  кредит. – 1998. - №6. – С. 27 – 34
39.	Травин В.  Оценка  и  аттестация  персонала //  Служба  кадров. – 2001. - №3. – С. 61 – 65
40.	Фуколова Ю. Картины Люшера. // Секрет фирмы. № 9. – 2003. - с. 32-34
41.	Чубаха И. Вредоносные начальники // Секрет фирмы. № 07. – 2003. - с.62-64