Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА, включая расчеты и приложения можно недорого приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….….. 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА. 5 1.1. Понятие оценки персонала, её сущность и содержание…… 5 1.2. Критерии оценки персонала…………………………………….. 13 1.3. Методы оценки персонала………………………………………. 21 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «АКТИВ»……….…………………………………………………………... 31 2.1 Экономическая характеристика ООО «Актив» и его трудовой потенциал………………………………………………….. 31 2.2 Характеристика обязанностей и качественные характеристики работников ООО «Актив»………………………. 37 2.3. Практика оценки торгового персонала ООО «Актив»…... 44 ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ……. 59 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………..………………………………….. 69 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………..…………………………………... 73 ПРИЛОЖЕНИЯ Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА, включая расчеты и приложения можно недорого приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru ВВЕДЕНИЕ Оценка персонала была и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента, она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Развитие оценочной работы в нашей стране долгое время сдерживалось рядом причин, среди которых можно выделить в качестве основных ослабление внимания к оценке персонала, недостаточность и поверхностность научно-исследовательских проработок и обобщений отечественного и зарубежного опыта, подавление инициативы работников в условиях централизованной системы управления, неразвитость нормативной и правовой основы, слабость консультативных услуг и другое. Прогрессивные мировые тенденции в кадровом менеджменте сориентированы на возрастание внимания к работникам. К хорошо зарекомендовавшим себя теориям и концепциям человеческих отношений добавляются новые – концепция ЕСОП, теория Z, система работы с персоналом «ринги-сей» и др. В выходе из кризиса персоналу принадлежит ведущая роль как высшей социальной ценности и главной производительной силе. Построение эффективного менеджмента в организации в отношении персонала должно основываться на его постоянном мониторинге. Все отмеченное побуждает шире и глубже заниматься проблемами оценки работников различного уровня. Сегодня вопросы оценки персонала становятся все более актуальными для самых разных предприятий и организаций. Этому вопросу посвящено множество публикаций. Среди исследователей, активно разрабатывающих эту, тему выделим О.А.Ахалая, Т.Ю.Базарова, В.В.Травина, М.И.Магура, М.Б.Курбатову, Н.Г.Рака и др. Цель настоящей работы – выяснить содержание и сущность системы оценки персонала в рыночных условиях на примере персонала торговой фирмы. Для решения поставленной цели нам предстояло решить ряд задач: 1. Выяснить сущность и содержание оценки персонала; 2. Изучить виды и принципы оценки персонала; 3. Проанализировать особенности труда торговых работников; 4. Провести социально-экономический анализ оценки персонала торгового предприятия на примере ООО «Актив»; 5. Дать рекомендации по совершенствованию оценки персонала. Объект нашего исследования – содержание и сущность оценки персонала. Предмет – система оценки персонала торговой фирмы. Настоящая дипломная работа выполнена на основе анализа указанных источников, а также публикаций в научно-методических журналах «Кадры», «Кадровик», «Служба кадров», «Служба персонала», «Человек и труд» и др. Кроме того, в нашем исследовании мы использовали собственный опыт работы в торговой фирме – ООО «Актив». Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА, включая расчеты и приложения можно недорого приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 1.1. Понятие оценки персонала, её сущность и содержание В отечественной и зарубежной литературе посвященной оценке персонала нет однозначного понятия «оценка». Так, Пастухова И.В. указывает на следующие ее значения: Применительно к кадровой работе понятие «оценка» употребимо во всех трех смыслах. Кадровая работа любого предприятия направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Для достижения данной цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако ни одно конкретное направление кадровой работы, в той или иной мере, не может обойтись без оценки кадров. Так, при приеме на работу – необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности. При поощрении – насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. При принятии решения о продвижении – насколько он подготовлен к выполнению новых функций. При обучении – определить уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка. При реорганизации – оценка позволяет выяснить, насколько сотрудник может приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих и именно их оставить в новой организации. При сокращении или увольнении – необходимо оценить перспективы работника и дать ему точные рекомендации о том, где он мог бы быть более успешным (или подобрать программы переобучения). Как видим, процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Оценка является важным психологическим принципом различных социальных воздействий на творческую деятельность через мотивацию. Она в существенной степени влияет на мотивационную сферу, а, следовательно, и на результат деятельности, и поэтому является механизмом, который способствует улучшению качества труда. Рассмотрим, что в современной литературе по управлению понимается под оценкой персонала. Так, Магура М.И. и Курбатова М.Б. дают следующее определение оценки персонала: «оценка персонала – » [31; С.5]. Авторы учебника «Управление персоналом организации» под редакцией Кибанова А.Я. дают следующее определение оценке персонала: [58; C.257]. По сути, приведенные определения отличаются лишь различным ракурсом рассмотрения проблемы. По нашему мнению, сущность оценки персонала заключается в том, чтобы оценить реальные и потенциальные возможности работника в соответствии с миссией предприятия. Посмотрим теперь, что входит в содержание оценки? По мнению Ахалая О.А., содержание оценки персонала [3; С. 9]. «Содержательную сторону оценки – пишут в свою очередь Рак Н.Г. и Медведев А.В. – [47; С. 16]. В самом общем виде оценка персонала включает три следующие действия: Своеобразным эталоном при оценке работников могут служить: Для оценки персонала имеют значение, прежде всего ее задачи и цели. Рассмотрим эти вопросы подробнее. Для того, чтобы составить более полное представление о сущности оценки персонала, нам необходимо уяснить ее цели. По мнению исследователей, оценка персонала может преследовать различные цели: Травин В. в свою очередь выделяет следующие цели оценки персонала: Вопрос о задачах и целях оценки персонала является активно обсуждаемым в управленческой литературе. Какие же задачи, по мнению исследователей, чаще всего решаются в ходе оценки? Травин В. считает, что оценка персонала может служить для: Кибанов А.Я выделяет следующие задачи оценки персонала: Кроме того, оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: Как мы видим, задачи оценки персонала могут быть различными. Их многообразие показывает важность рассматриваемой нами категории в экономическом анализе работы предприятия. На рис. 1.1. мы приводим данные о частоте задач персональной оценки на немецких предприятиях. Рис. 1.1. Частота использования персональной оценки, % По нашему мнению, все задачи, которые решаются при помощи оценки персонала, по-своему важны. Приоритет следует отдавать тем задачам, которые наиболее актуальны для определенного этапа развития предприятия. Например, если предприятие находится в стадии становления, то приоритетными задачами будет выяснение реальных возможностей работника. Если же предвидится реорганизация предприятия, то следует отдать предпочтение задаче развития персонала или задаче трудовой мотивации. Процедурой оценки персонала называют «официально установленный предусмотренный способ и порядок действий при осуществлении, ведении оценки» [3; С. 9]. По мнению Ахалая О.А., процедура оценки включает в свой состав следующие основные составляющие: место оценки, последовательность действий при оценке, ее периодичность, использование технических средств [3; С. 9]. Организационно процедура оценки персонала предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий: Место оценки персонала в общей системе управления персоналом организации показано на рис. 1.2. Рис. 1.2. Место оценки персонала в общей системе управления персоналом организации Центральным вопросом оценки персонала является установление ее критериев и показателей. 1.2. Критерии оценки персонала Как мы уже знаем из предыдущего подпункта дипломной работы, система оценки, действующая в организации, в конечном итоге призвана повысить эффективность труда всех категорий работников. Оценка персонала позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Оценивая персонал, мы в той или иной степени оцениваем и рабочее поведение персонала. Оценка рабочего поведения основывается на том положении, что существуют эффективные и неэффективные виды поведения, определяющие успех выполнения той или иной работы (или мешающие достижению установленных показателей). При этом основным показателем эффективности рабочего поведения являются результаты, к которым оно приводит. Для продавца, например, результатом работы будет достигнутый им уровень продаж, для футболиста - число забитых мячей и толевых передач, для руководителя - основные показатели работы возглавляемого им подразделения и т.п. При разработке системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника мы хотим оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий — это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» [52 ; С.14]. Проще, говоря, критерии - это, те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. В свою очередь под показателем понимается численная характеристика отдельных сторон деятельности. В отличие от спорта, где выделить показатели эффективности очень просто (голы, очки, секунды и т.п.), установление таких критериев для бизнеса часто является достаточно трудным делом. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки персонала: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Кроме того, в ряде случаев используются и субъективные критерии, то есть такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Ниже в таблице 1.2. приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при оценке персонала. Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки персонала. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т.п.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением) и своевременность выполнения установленных планов. При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может работать на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов могут не всегда отражать различия в профессиональной эффективности и ценности работников для организации. Таблица 1.2 Критерии, используемые при оценке персонала Критерии Показатели Количественные показатели Качество работы Индивидуальные особенности работника Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции вместо прибыли может обернуться для организации значительными убытками. Известно много примеров, когда компаниям, производящим автомобили, для исправления ошибки, допущенной конструкторами, приходилось возвращать на доработку сотни тысяч проданных автомобилей, что приводило к огромным финансовым потерям. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества- работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья или комплектующих может привести к более низкому качеству выполнения работы или к большему количеству ошибок. Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов - поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, товарищами по работе и клиентами. Критерии оценки персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения (продвижение, зарплата, премии и т.п.). Выбор конкретных критериев оценки (личные качества работников, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты. Однако чтобы успешно решать задачи, стоящие перед системой оценки персонала, используемые при этом критерии должны отвечать трем основным требованиям [52, с. 74]: Рассмотрим подробнее каждое из перечисленных выше требований. Валидность является одним из самых важных требований к критериям оценки персонала. Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала. В таблице 1.3 приведены примеры показателей оценки для разных профессий, валидность которых была подтверждена в исследованиях и на практике. Таблица 1.3 Примеры валидных показателей Профессия Показатель Машинистка Телеграфист Работник сферы обслуживания Канцелярский работник Лесозаготовки Швея-мотористка Контролер Часто при проектировании системы оценки ее разработчики берут уже готовую модель показателей, не задумываясь о том, все ли показатели имеют отношение к эффективности работы оцениваемых сотрудников. При этом выбор неверных критериев и неверных методов оценки приводит к ошибкам, которые могут иметь крайне серьезные последствия. Так, на Курской АЭС обнаружили, что предложенное им правило принятия решений о пригодности человека к работе не работает: обследуемый пенсионного возраста с явными отклонениями в состоянии здоровья классифицировался как «годный». Другая ошибка - менее серьезная для предприятия, но не менее серьезная для человека - признание годных работников негодными. По данным Г. Реймарова, на Ровенской АЭС для оперативного персонала в 1989 году доля таких ошибок составляла 60%. Как в атомной, так и в традиционной энергетике накопилось множество примеров, когда лучшие по профессии по итогам тестирования признавались «не соответствующими по психологическим показателям»[52; C.52]. Валидность критерия, используемого при оценке показателей, будет низкой, если для оценки выбирают те показатели, которые слабо или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя. Например, нет смысла при оценке труда водителя, осуществляющего грузовые перевозки, оценивать его коммуникабельность, поскольку успех данной работы определяется совсем другими качествами. Валидность оценочного показателя определяется через установление связи результатов оценки с рабочими результатами (производительность, прибыль, темпы должностного продвижения и т.п.). Можно выделить два подхода к валидизации критериев оценки: - объективный; - субъективный. Объективный подход к валидизации критериев основан на сравнении работников с высокой и низкой эффективностью работы и выделении тех критериев, которые отличают эффективных работников от неэффективных. Например, для продавцов такими критериями могут быть скорость обслуживания покупателей, отсутствие жалоб со стороны покупателей и дневной объем продаж. При субъективном подходе к валидизации критериев оценки следует начать с выделения показателей, подлежащих оценке. При этом может быть проведен анализ работы, положений и инструкций, регламентирующих данный вид работы. После этого эксперты оценивают соответствие выделенных характеристик и показателей профессиональной эффективности работников. Если предлагаемый критерий никак не связан с рабочими результатами, то его следует отбрасывать, даже если есть какие-то выгоды от его использования (простота использования, внешняя эффектность получаемых результатов, стабильная загруженность службы, занимающейся оценкой, и т.п.). Основной вид валидности - это содержательная валидность. Критерии оценки обладают содержательной валидностью, если они четко увязаны с важнейшими характеристиками рабочего поведения и/или важнейшими результатами работы (имеющими наибольшее значение для достижения целей подразделения или организации в целом). Для того чтобы в полной мере соответствовать поставленным целям, критерий оценки персонала должен обеспечивать постоянство результатов измерения. Выделяют несколько видов надежности: 1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали сходные результаты. 2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же работника разными людьми. 3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут использоваться несколько показателей. Важно, чтобы все показатели давали согласованную, непротиворечивую информацию. Например, при оценке продавца можно использовать следующие показатели: - оценка продавца со стороны других продавцов этого магазина; - уровень продаж (высокий, средний, низкий); - оценка продавца со стороны покупателей (отсутствие жалоб и претензий или наличие благодарностей); - оценка продавца со стороны его непосредственного руководителя. Использование всех этих показателей должно давать согласованную информацию, которая позволит выделить лучших и худших продавцов с точки зрения эффективности их работы. Показатели, используемые в качестве критериев при оценке персонала, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений. При оценке степени успешности работников важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности. Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель уровня прогулов будет совершенно бесполезен для разделения работников на хороших и плохих. Различительная способность критериев оценки может зависеть от разных факторов: специфики профессиональной деятельности, стажа работы и др. Так, один показатель, например обучаемость, может хорошо разделять кандидатов на вакантную должность или новичков и плохо разделять работников, уже адаптировавшихся к работе в организации, другой же, например, овладение новыми методами работы или освоение смежных профессий, наоборот, будет работать только на достаточно опытных работниках. В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между работниками по характеристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др. При выборе критериев, которые можно было бы использовать для оценки рабочих результатов персонала, следует придерживаться определенных правил: - Отбор показателей, которые наиболее точно характеризуют рабочие результаты оцениваемых категорий персонала. К этой работе следует привлекать самих работников и руководителей подразделений, поскольку именно эти люди лучше других знают содержание оцениваемой деятельности и могут определить, в какой степени достигнутые результаты отвечают установленным требованиям, какие способы оценки рабочих показателей подойдут лучше других. - Набор критериев оценки, для каждого из которых известны его достоинства и недостатки, полезнее, чем выработка одного общего, но имеющего определенные ограничения критерия оценки рабочих показателей. - Совокупность критериев, используемых для оценки сотрудника, должна отражать тот вклад, который внес данный работник в работу подразделения (организации), и служить основой для установления различий между работниками, имеющими разный уровень рабочих показателей. - Желательно, чтобы оценочные критерии опирались не только на экспертную оценку руководителей, но и на доступные объективные показатели работы (например, производительность, отсутствие брака или претензий со стороны клиентов, число сделанных рационализаторских предложений и др.). 1.3. Методы оценки персонала В экономической литературе нет четкой классификации методов оценки. Их можно классифицировать по различным признакам, в зависимости от которых один и тот же метод будет относиться в ту или иную группу. Так, методы оценки персонала различаются по степени достижения объективности оценки, трудоемкости поведения и сложности процедур оценки, достоверности, формализации результатов. Рак Н.Г. и Медведева А.В. разделяют методы оценки на . Малиновский У.П. подразделяет методы оценки на методы индивидуальной оценки, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри [32; С. 53]. Феонова М.Р. подразделяет методы оценки на прямые и косвенные. Прямые методы предназначены для получения частных оценок качества работы. Рак Н.Г. и Медведев А.В. классифицируют методы оценки на: [46; С. 26]. Перечень основных методов оценки дается нами в таблице 1.4. Рассмотрим подробнее некоторые из них. При отборе работника используются различные комбинации методов оценки. Основные из них следующие: Таблица 1.4. Основные методы оценки персонала Наименование Краткое описание Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта и ограничений для данной должности, готовность к дополнительным нагрузкам. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого и отмечает подходящий вариант. Тесты, как наиболее формализованный метод, используются для проверки квалификации и личностных качеств кандидатов. Для оценки работника могут быть применены различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и при этом возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании оцениваемых работников по определенному критерию от лучшему к худшему с присвоением им определенного порядкового номера. Метод сравнения по парам. В этом методе сравниваются в группе оцениваемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывается лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, которые должен выполнять оцениваемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят из должностной инструкции) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности. Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: Единственное, что требуется от оценщика – списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки). Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, подводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры проведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными. Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производиться с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого. Технология оценки во многом определяется целями компании. Большинство зарубежных компаний используют этот метод для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва. Приведем пример оценки с помощью метода «360 градусов» которое проводилось в компании «Oracle» [59, с.39]. Рис. 1.2. Вариант отчета по итогам оценки личностных качеств Метод независимых судей. Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают оцениваемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «_» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программы выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк. Метод комитетов. Оценка производится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: Какие еще используются методы? В США, начиная с 1990 г., некоторые промышленные корпорации, компании практикуют отбор при приеме на работу после анализа функций мозга [49; С. 18]. Эффективным методом, по мнению американских специалистов по работе с кадрами, служит проведение конкурсных экзаменов. Как правило, этот метод применяется при замещении должностей [49; С. 19]. В России с развитием контрактной формы трудовых договоров все шире в практике проводятся конкурсы на замещение вакантных должностей. Оценка кандидата является одним из важных этапов проведения конкурса. Организуется она конкурсной комиссией. В основе отбора лежит выявление и оценка деловых и профессиональных качеств, достигнутых результатов производственной деятельности трудовых коллективов. В соответствии с действующими отраслевыми рекомендациями оценка специальных знаний кандидатов проводится на основе целенаправленного собеседования, ориентированного на проблемы, существующие на предприятии, по специально разработанной или произвольной форме. Таким образом, действующая технология оценки работников при конкурсном отборе на должность руководителя комбинирует такие методы: документальное изучение, анкетирование, тестирование, экспертную оценку и другие. При этом отдельные виды оценок имеют как словесное, так и количественное измерение. Обобщение итога оценки, как правило, выражается словесно. Каждый отдельно взятый метод оценки имеет как положительные качества, так и недостатки. Рак Н.Г. и Медведев А.В. пишут по этому поводу: «Неформализованные, устные методы со словесным выражением оценки просты в использовании, но не позволяют накапливать информацию, проводить оценку, ранжирование оцениваемых. Методы формализованные, предусматривающие количественное измерение оценочной информации, устраняют эти недостатки, но являются более трудоемкими, требуют участия в проведении оценки подготовленных специалистов. Так, например, метод критического инцидента предусматривает точный учет отрицательных результатов, требует больших затрат труда: оценка по достижению целей предусматривает разработку индивидуальных критериев оценки, которые трудно сопоставлять» [45; С. 17]. По мнению Рака Н.Г. и Медведева А.В., многообразие методов оценки все же не обеспечивает однозначную зависимость между оценкой и успешной деятельностью работника. Они отмечают, что наиболее достоверным путем в оценке персонала является изучение личности в конкретной трудовой деятельности. Отсюда и появление методов оценки, предусматривающих моделирование производственных ситуаций и оценку поведения в них работника (деловые игры, групповые дискуссии, тестирование и другие методы) [45; С. 17]. Какой бы обширной ни была совокупность задействованных методов оценки, все они, как и оценка в целом, носят индивидуальный характер. Такая организация связана с тем, что, в конечном счете, администрация принимает по результатам оценки решение по каждому оцениваемому персонально. Выводы. Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА, включая расчеты и приложения можно недорого приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «АКТИВ» 2.1 Экономическая характеристика ООО «Актив» и его трудовой потенциал Изучаемое предприятие ООО «Актив» является малым предприятием, это обусловлено критериями налогового кодекса РФ. Значимость малого бизнеса трудно недооценить. По данным Облгоскомстата г. Н-ска за 2002 год, малыми предприятиями произведено товаров и услуг по всем видам деятельности на 12919,7 млн. рублей, в том числе по основному виду деятельности предприятий - на 11516,6 млн. рублей – это составляет 14,3% областного объема продукции и услуг). Рис. 2.1. Удельный вес малых предприятий в Н-ской области за 2001 – 2002 г. (в % к области) Малыми предприятиями за 2002 года реализовано товаров населению через розничную сеть на 1890,5 млн. рублей (27 % областного объема оборота розничной торговли). Общий оборот розничной торговли в 2002г. составил 67759 млн. руб. (рис. 2.2.) Рис. 2.2. Оборот розничной торговли в Н-ской области за 1996-2002г. Рис. 2.3. Удельный все малого бизнеса в обороте розничной торговли Удельный вес ООО «Актив» в обороте розничной торговли Н-ской области занимает - 0,017% (11522498х100)/67759000000). Удельный вес ООО «Актив» в обороте розничной торговли малых предприятий составляет – 0,06% (11522498х100)/ 18904761000). Темп роста объема продаж ООО «Актив» постоянно увеличивается и составил по сравнению с 2001г. – 213,49% ((11522498 / 5397135) х 100) (см рис. 2.4.). Рис. 2.4. Рост объема продаж ООО «Актив» за 2000-2002г., руб. Из рисунка 2.5. мы видим, что в 2000г. был получен убыток в размере 107159 руб., который был частично погашен прибылью 2001г., однако собственный капитал на начало 2002г. все равно оставался отрицательным. Переломить эту ситуацию помогла прибыль 2002г. в сумме 194578 руб., в результате его собственный капитал приобрел положительный остаток, что напрямую отразилось на финансовом состоянии ООО «Актив». Однако валовая прибыль в 2002г. снизилась на 3 пункта в результате роста закупочной стоимости товара. Такая же ситуация сложилась и с прибылью от продаж которая снизилась на 0,19% по отношению к 2001г. Рис. 2.5. Финансовый результат ООО “Актив” за 2000 – 2002гг. Основным видом деятельности ООО «Актив» является реализация канцелярских товаров. Для достижения конкурентного преимущества на рынке города Н-ска ООО «Актив» использует особые приемы деятельности: 1. Мгновенное приспособление к запросам потребителей товаров и услуг; 2. Уникальные формы обслуживания покупателей. Мгновенное приспособление к запросам потребителей достигается путем быстрого маневра скидками и надбавками, в т.ч. скидками — на товары с замедленной оборачиваемостью, надбавками — на элитные товары и товары со слишком быстрой оборачиваемостью. Это позволяет ООО «Актив» выйти на среднеевропейский уровень оборачиваемости канцелярских товаров и добиться еще более высокого уровня доходов за счет увеличения объемов продаж. Рассмотрев основные тенденции в области финансов ООО «Актив» перейдем к рассмотрению этой связи с эффективность работы торгового персонала. По организационной структуре ООО «Актив» относится к линейно-функциональной. Рис. 2.6. Организационная структура ООО «Актив» Отметим, что такая структура широко распространена в России. Линейно-функциональная структура (называемая традиционной организацией) является комбинацией линейной и функциональной структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т. д. В 2002г. ООО «Актив» имело в своем штате 35 человек. Среди них управляющий персонал – 5 человек (14,29%), специалистов – 15 человек (42,8%), рабочих 15 человек (42,8%). Текучесть кадров на предприятии составила - 0,14%. Среди управляющих и специалистов высшее образование имеют 14 человек (66,7%) , среднее образование – 6 человек (33,33%). Средний возраст работающих на предприятии – 33 года. Рис. 2.7. Состав управляющего персонала в структуре штата ООО «Актив», % Рис. 2.8. Состав персонала по образованию, % Численность персонала предприятия имеет тенденцию к росту. Так, в 2001 году на предприятии работало 25 человек, в 2001 году – 30 человек, а в 2002 г. количество сотрудников увеличилось до 35, это произошло в результате расширения объемов сбыта. Рис. 2.9. Численность персонала ООО «Актив» в 2000-2002г. Что касается среднего возраста работающих, то здесь наблюдается омоложение состава сотрудников. Так, в 1999 г. средний возраст сотрудников был 39,2, а в 2001 году он снизился до 33 лет. Штат предприятия имеет следующую структуру – 1 генеральный директор, 1 коммерческий директор, 3 сотрудника отдела кадров (директор по персоналу и два инженера по кадрам), бухгалтерия (2 человека), администратор, продавцы – 7 человек, обслуживающий персонал – 15 человек (водитель, грузчик, уборщицы, работники склада, электромонтер, охрана и т.д.). О том, как распределены обязанности в магазине, рассмотрим в следующем. 2.2 Характеристика обязанностей и качественные характеристики работников ООО «Актив» Организация труда ООО «Актив» регламентируется Уставом, правилами внутреннего распорядка, Положением о службе персонала, контрактами сотрудников, Договором о материальной ответственности. Организация труда в магазине направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять торгово-технологический процесс, эффективно использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина, создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень торгового обслуживания населения. В ООО «Актив» принята индивидуальная форма организации труда – каждый работник магазина используется на определенном участке торгово-технологического процесса, на него возлагается личная ответственность за сохранность товарно-материальных ценностей, обслуживание покупателей и т.д. В ООО «Актив» принято функциональное разделение труда. Оно предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-операционный и вспомогательный. Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно технические работники. Общее руководство магазином осуществляет дирекция. Генеральный директор руководит стратегическим развитием предприятия, утверждает необходимые документы и т.д. Коммерческий директор руководит планово-экономической работой, коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания, он отвечает за подбор кадров и повышение квалификации сотрудников, организует технику безопасности и пожарную безопасность и т.д. Характеризуя руководителя любого коммерческого предприятия важно учитывать владение различными профессиональными качествами, так как это по-нашему является одним из важных компонентов конкурентоспособности предприятия в возрастающих условиях конкуренции. В связи с этим важно ориентироваться в развитии профессиональных качеств управленца. В ходе исследования, которое было проведено ИЦ «Коммерсант» осенью 2002г., приняли участие 460 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний — участников рейтингов профессионализма российских менеджеров. Среди них 273 респондента занимают посты президентов и генеральных директоров, 67 -финансовых директоров, 64 - коммерческих директоров и 56 - директоров по персоналу. Опрос проводился с перспективой на три года [23, с.55-57]. Рис. 2.10. Профессиональные качества генерального директора (слева) и коммерческого директора (справа) Самым важным профессиональным качеством лидера высшие руководители компаний, президенты и генеральные директора считают умение формировать управленческую команду. Объясняется это тем, что, во-первых, данная задача — прерогатива именно высших руководителей. Во-вторых, такое умение крайне важно в условиях дефицита управленческих кадров в России (многие руководители отметили, что ощущают сильную нехватку менеджеров, которые имели бы не только необходимый опыт, но и отличались бы инициативностью, готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты своей работы). В-третьих, управленческий ресурс — это базовый капитал любой компании, от которого зависят перспективы и направление ее развития. Поэтому естественно, что на второе место после умения подобрать команду было поставлено качество, важное для всех ее членов,— стратегическое видение развития бизнеса. На третьем месте оказалось умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. Примечательно, что по сумме баллов между этим и вышеуказанным качествами достаточно большой разрыв. Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполнят другие бухгалтерские операции. Набор и оценку персонала осуществляет отдел кадров во главе с директором по кадрам и специалистами). Среди профессиональных качеств директора по кадрам является умение грамотно распределять работу, делегировать полномочия и контролировать получение необходимых для бизнеса результатов. Директор по кадрам в первую очередь должен быть заинтересован в эффективной работе сотрудников. В ООО «Актив» совмещены должности начальника торгового отдела, администратора и товароведа. Он следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д. В его обязанности входят основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за соблюдением товарных запасов, проверка качества товара и соблюдение условий их хранения. Рис. 2.11.Требуемые профессиональные качества директора по кадрам Основной (торгово-оперативный) персонал – продавцы, контролеры-кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале. В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка трудоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д. Особенности трудовой деятельности продавцов предполагают у них наличие соответствующих свойств и качеств, обеспечивающих успешные ее результаты. Далеко не каждый человек может стать продавцом. К профессиональным качествам продавца относятся: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) [20; С. 22 – 23; 9; С. 158 – 159]. Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д., выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.). Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. 2.3. Практика оценки торгового персонала ООО «Актив» Оценке персонала в ООО «Актив» придается большое значение. Это связано со стремлением снизить текучесть кадров и соответственно расходы на их поиск и обучение. Спрос на специалистов по продажам в г. Н-ске достаточно высоки, поэтому найти хорошего специалиста достаточной трудно. Рис. 2.12. Спрос на рынке труда г. Н-ск в 1 полугодии 2003г. Как и многие организации ООО «Актив» в свое время столкнулась с тем, что действующая система оценки персонала нуждается в серьезных изменениях. При решения этой проблемы, у руководства ООО «Актив» существовал ряд возможностей: - полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации; - разработать систему оценки своими силами; - пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями. Из трех вариантов было выбран второй, в результате чего была сформирована трехуровневая система оценки персонала и включена в краткосрочную модель развития карьеры, которая приведена на рис. 2.13. Рис. 2.13. Место системы оценки персонала в процессе планирования и развития карьеры ООО «Актив» Первый уровень системы включает в себя тестирование. Основными критериями при тестировании являются эмоциональная направленность кандидата. Для этого используются модифицированная Собчик Л.Н. цветовая методика Люшера которая позволяет выявить необходимые профессиональные качества сотрудника (рис. 2.14.). Рис. 2.14. Профиль по оценке персонала с помощью цветовой диагностики Люшера Основная идея методики Собчик Л.Н. заключается в том, что каждая эмоция ассоциируется у человека со своим специфическим цветовым тоном и его насыщенностью. Это относится и к чисто человеческим высшим социальным и к художественно-эстетическим эмоциям, таким как восторг, стыд, ненависть и т. д. Испытуемому предлагается модель (ситуация) из жизни магазина, после чего предлагают выбрать цвет относительно этой ситуации. Ответы интерпретируются в соответствии с цветовой шкалой, которая представлена на рис. 2.15. Рис. 2.15. Цветовая характеристика эмоций Если кандидат удовлетворяет предъявленным к нему требованиям и критериям, то проводится анкетирование в ходе которого уточняется дополнительная информация о сотруднике, такие как мотивы к вакансии, требования к работе и т.д. После проведения анкетирования сотрудник приступает к работе в соответствии с занимаемой должностью, в ходе которой старший продавец проводит дополнительный опрос и составляет для сотрудника программу профессионального развития. Из анкетирования видно, что большинство работников узнало о предлагаемой работе в ООО «Актив»» по рекомендации друзей/знакомых - 61%. Рис. 2.16. Как Вы узнали о существующей вакансии При выборе работы сотрудники ориентировались на уровень заработной платы - 57%, успешность и перспективность компании - 18%, возможность карьерного роста - 16%, коллектив - 3%, график работы - 1%, месторасположение работы - 1%, другое - 4%. Рис.2.17.Что для Вас важнее всего при выборе места работы? Второй уровень оценки торгового персонала характеризуется количественными показателями (объем продаж в рублях) на основе метода ранжирования. Для этого разработаны бланки, где указывается отдел продаж, сумма покупок и персональный номер продавца. Рис. 2.18. Пример бланка для персонифицированной отчетности По итогам отчетного периода (3,6,9,12) месяцев производится подсчет количественных показателей, и принимается решение о дальнейшей аттестации. Для объективной оценки персонала производится ротация отделов с интервалом в полгода. Полученная таблица 2.1. делится на три уровня – «А» (синий), «В» (желтый), «С» (красный). Уровень «А» означает, что показатели этих сотрудников находится на достаточно высоком уровне, в связи с чем эти сотрудники могут быть направлены на следующую ступень профессионального развития. Уровень «В» показывает на необходимость дополнительного обучения. Уровень «С» является критическим, в связи, с чем проводится оценочное собеседование. Таблица 2.1. Ранжирование количественных показателей торгового персонала ООО «Актив» Ф.И.О. В натуральном измерении, руб. В относительном измерении, % Оценочное собеседование предполагает оценку самим подчиненным результатов своей работы и своих достижений за отчетный период. Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. К примеру, в ответе на вопрос «Ради чего Вы работаете» пользуясь терминологией А. Маслоу преобладают первичные потребности (62%). Однако есть сотрудники которые работают ради самореализации и карьеры - 26%, что важно учитывать. Рис. 2.19. Ради чего Вы работаете? Для большинства сотрудников высшим критерием успеха в работе является денежное вознаграждение - 57%, далее идет продвижение по службе - 30%. Рис. 2.20. Что является для Вас наивысшим критерием успеха в работе? Рис. 2.21. Как Вы можете оценить свою профессиональную карьеру? В ходе опроса так же было выяснено, что большинство сотрудников оценивают свою профессиональную карьеру как развивающуюся в сторону роста - 50%, в тоже время есть и тревожный факт 27% опрошенных заявили, что их карьера находится в стадии стагнации. Следующим этапом оценки персонала является его аттестация. Аттестация торгового персонала является одним из самых ответственных моментов в жизни ООО «Актив». В соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организаций, аттестацию провидит аттестационная комиссия, которую приказом назначает генеральный директор ООО «Актив». Она состоит из председателя, секретаря и членов комиссии, которую составляют руководители и специалисты. Организация аттестации работников ООО «Актив» проходит в три этапа: Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов. На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят следующие задачи: Проведение аттестации требует проведения ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации. К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится проведение руководством ООО «Актив» совещания для постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений. Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований - это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание. Другим важнейшим направлением подготовительной работы является проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации. Содержание этого обучения определяется спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе аттестации. Это в первую очередь ознакомление с тем, в чем состоят основные цели аттестации, как правильно заполнять стандартные формы и бланки, как избежать наиболее типичных ошибок. Всю документацию, используемую при аттестации персонала, можно разделить на следующие группы: Проведение аттестации включает в себя как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления работы: Наибольшую сложность представляет процесс проведения заседаний аттестационной комиссии. Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с обеспечением оптимального регламента проведения заседаний. Сроки и графики проведения аттестации утверждаются генеральным директором ООО «Актив»и доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до ее начала. Аттестация готовится и проводится в соответствии с утвержденным в ООО «Актив» положением о ее проведении (приложение 1). На каждого работника, проходящего аттестацию, старшим продавцом составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт и соблюдение им трудовой и исполнительской дисциплины. Характеристика на аттестуемого вместе с аттестационным листом, в котором отражены результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации. На заседании комиссии приглашается старший продавец аттестуемого, который коротко представляет своего подчиненного. Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы, заслушивает сообщение аттестуемого о его работе, задает необходимые вопросы. Подведение итогов включает в себя следующие шаги: На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: Продолжая обзор системы оценки торгового персонала ООО «Актив» необходимо отметить дополнительные методы. Так руководство ООО «Актив» проводит различные исследования среди покупателей, используя анкетный опрос и лист жалоб и предложений. В анкете вопросы делятся на прямые и косвенные по отношению к объектам изучения. Среди прямых вопросов изучается мнение посетителей о качестве обслуживания. Среди косвенных, такие как – «Удобна ли выкладка товаров, которая применяется в нашем магазине», «Достаточен ли выбор товаров». Так проведенный в ходе дипломной работы опрос показал, что посетители в целом довольны работой сотрудников ООО «Актив», таких оказалось 98%. Рис. 2.23. Довольны ли вы качеством обслуживания торговых работников ООО «Актив» На вопрос «Удобна ли для Вас выкладка товаров», 70% опрошенных посетителей указали на то, что выкладка товаров устраивает, а это значит , что уровень подготовки сотрудников производивших выкладку на высоком уровне Рис. 2.24. Удобна ли для Вас выкладка товаров, которая применяется в нашем магазине? Кроме того, нас интересовал процент постоянных посетителей. Опрос показал, что среди посетителей имеется 25% постоянных посетителей. А, как известно из «правила Паретто» 20% посетителей дают 80% прибыли. В связи с этим особый интерес представляет мотив постоянного посещения ООО «Актив». Рис. 2.25. Количество постоянных посетителей Опрос показал, что среди мотивов постоянных клиентов почти равный вес имеют «Личная симпатия к продавцам», «Цены» и «Месторасположение». Рис. 2.26. Мотивы посещения магазина «Актив» Выводы: Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА, включая расчеты и приложения можно недорого приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Система оценки персонала, как мы выяснили выше, позволяет вести целенаправленную работу по формированию квалифицированного персонала предприятия, что делает его конкурентоспособным на рынке. В связи с этим к оценке персонала в современных условиях предъявляются повышенные требования, что приводит к необходимости его совершенствования. По нашему мнению наиболее очевидными и поддающимися обоснованному расчету при получении эффективности могут быть следующие взаимосвязанные направления: - экономическое (уменьшение количества ошибок в деятельности работников, снижение количества неверных, неправильно обоснованных проектов, управленческих решений и др.); - организационно-культурное (улучшение составляющих организационной культуры трудового коллектива); - социально-психологическое (усиление мотивации работников, снижение текучести кадров, улучшение морального климата и др.). В связи с этим мы изучили эффективность внедренной системы оценки персонала путем влияния её повышение производительности труда. Для этого мы используем предложенную Валевич Р.П. формулу [16, с. 261]: где Пт – доля прироста объема продаж за счет повышения производительности труда, %; ?Т – темп прироста объема продаж; ?Ч – темп прироста численности работников ,%. Исходные данные для расчета, представлены в табл. 3.1. Таблица 3.1. Исходные показатели для расчета эффективности мероприятий по оценке персонала Показатель Значение показателя до внедрения системы оценки персонала Значение показателя после реализации системы оценки персонала Темп прироста, (%) ((п.3/п.2)*100)-100 1 2 3 4 Таким образом, доля прироста объема продаж за счет внедрения системы оценки персонала составит - 83,98%. Соответственно доля прироста объема продаж за счет численности работников составит 16,02% (100-83,98). Несмотря на то, что система оценки персонала ООО «Актив» имеет положительные результаты, имеет смысл совершенствовать данный процесс. Анализ проблемы показал, что в первую очередь процесс совершенствования оценки должен заключаться в разработке более точных, объективных методов оценки. В связи с этим руководству ООО «Актив» следует разработать качественные критерии и показатели оценки персонала. Разработка базовой системы показателей оценки деятельности работников должна вестись с соблюдением ряда требований, основные из которых можно сформулировать следующим образом: В процессе оценки очень важно соблюсти все технологические требования ее проведения, а именно: Для совершенствования существующей в ООО «Актив» системы оценки персонала необходимо соблюдение ряда условий. Среди них: Рассмотрим эти условия подробнее. Заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства. Для совершенствования старой (уже существующей) или создания принципиально новой системы оценки недостаточно инициативы тех или иных подразделений организации или отдельных энтузиастов. Развитие или совершенствование в масштабах всей организации системы оценки возможно лишь в случае понимания и заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руководства. По свидетельству исследователей, попытки разработки систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно, так как каждый раз, когда требуется согласование выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства, эти предложения откладываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматривать эти обращения как отвлечение от «настоящей» работы. Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов (наставников), обладающих соответствующими знаниями и опытом. Результат проведенного опроса на страницах журнала «Секрет фирмы» среди 100 менеджеров ведущих Российских фирм показал, что наставничество (коучинг) влияет на различные стороны бизнеса, в том числе на рост производительности и укрепление организации. Рис. 3.1. Влияние коучинга на бизнес (в % от числа опрошенных) Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Кроме того особо важным в совершенствовании системы оценки персонала является организационный аспект.Подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и пр.). Оценка персонала невозможна без тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и т.п. Важное значение имеет весь комплекс документов, используемых при подготовке и проведении процедуры оценки работы специалистов и руководителей в ходе аттестаций. В связи с этим мы разработали стандарт по проведению оценочного собеседования (приложение 7). Руководству ООО «Актив» следует своевременно информировать персонал о целях и содержании системы оценки. Это одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или использовании новых критериев и принципов оценки, требуется своевременное и полное информирование работников как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, которые при этом будут использоваться. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, люди должны четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты от них ожидают. Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, опасающихся негативных последствий для себя в результате действия системы оценки. Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний. Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого невозможно рассчитывать на успех. На наш взгляд, система оценки персонала на предприятии должна быть тщательно продумана в соответствии с задачами предприятия на определенном промежутке времени. В частности, если обратиться к оценке персонала на предприятии «Актив», то следует подчеркнуть, что аттестация здесь проводилась формально. Специалисты проводящие аттестацию порой не имеют необходимых навыков. В связи с этим предлагаем ввести прогрессивную форму обучения сотрудников проводящих аттестацию – деловую игру (приложение 8). По нашему мнению, следует больше внимания уделять критериям оценки. Так, при оценке работников следует уделить внимание таким критериям, как: профессиональная подготовленность (должно учитываться наличие специального образования, стажа работы); качество и стиль работы; выявление потенциала работника. Так, при оценке работы продавцов целесообразно было бы использовать перечень необходимых для продавца психологических качеств, а также модель идеального продавца. Вот как, например, могла бы выглядеть экспертная оценка претендентов на должность старшего продавца. Экспертами должны являться работниками, обладающими достаточными знаниями в оцениваемой области и хорошо знающие претендентов. В основу экспертной оценки положена балльная оценка с учетом «веса» (значимости для данной должности) определенного качества. Для более эффективного управления системой оценки торгового персонала рекомендуется этот процесс автоматизировать. Среди российских производителей систем автоматизации предприятий в классе систем управления персоналом, с точки зрения функциональной архитектуры лидирует программный комплекс БОСС-Кадровик, производимый фирмой АйТи уже более 8 лет. Все другие разработки этого рода уступают данному продукту, в первую очередь, широтой охвата и интегрированностью реализованных функций, и, во вторую, — масштабом применимости, не дающим возможность управления персоналом холдинговых структур. Программное обеспечение БОСС-Кадровик относится к классу систем управления персоналом (Human Resource Systems) и решает с достаточной полнотой задачу централизованного управления человеческими ресурсами предприятия, включающую в себя: - ведение административного документооборота по персоналу и учету труда; - подбор персонала на руководящие должности; - ведение кадрового резерва и мобильного персонала; - аттестация и повышение квалификации работников; - поиск специалистов на рынке труда. Рис. 3.2. Автоматизированная система управления персоналом на базе ПО «Босс – кадровик» Роль автоматизации в процессе оценки персонала торговли трудно переоценить. Распределенные системы управления персоналом призваны выступать, в первую очередь, как инструмент построения: - единой стратегии развития компании; - единой кадровой политики на основе стандартов управления; - единой корпоративной культуры. Выводы. Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА, включая расчеты и приложения можно недорого приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru ЗАКЛЮЧЕНИЕ Невозможно говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании, если мы не уделяем достаточно внимания оценке персонала. Важность и значение оценки персонала настолько велика, что ею должны серьезно заниматься руководители всех уровней. Оценка персонала – это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом. Оценка персонала является неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой работы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления – важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система оценки персонала – первый показатель уровня (статуса) и качества кадровой работы в компании. Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, перечислим основные положения, в которых, по сути дела, сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке персонала: 1. Оценка персонала – это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. Эта работы должна строиться в соответствии с требованиями, предъявляемыми к персонал-технологиям. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации. 2. Эффективное использование оценки персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности. 3. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы она не ограничивалась лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации, развитие работников и совершенствование процесса управления персоналом. 4. Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки. Анализ системы оценки персонала ООО «Актив» показал, что на предприятии сформирована трехуровневая система оценки которая интегрирована в краткосрочную модель развития карьеры. Первый уровень системы включает в себя тестирование. Основными критериями при тестировании являются эмоциональная направленность кандидата. Если кандидат удовлетворяет предъявленным к нему требованиям и критериям, то проводится анкетирование в ходе которого уточняется дополнительная информация о сотруднике, такие как мотивы к вакансии, требования к работе и т.д. После проведения анкетирования сотрудник преступает к работе в соответствии с занимаемой должностью, в ходе которой старший продавец проводит дополнительный опрос и составляет для сотрудника программу профессионального развития. Второй уровень оценки торгового персонала характеризуется количественными показателями (объем продаж в рублях) на основе метода ранжирования. Для этого разработаны бланки, где указывается отдел продаж, сумма покупок и персональный номер продавца. По итогам отчетного периода (3,6,9,12) месяцев производиться подсчет количественных показателей, и принимается решение о дальнейшей аттестации. Для объективной оценки персонала производится ротация отделов с интервалом в полгода. Следующим этапом оценки персонала является его аттестация. Аттестация торгового персонала является одним из самых ответственных моментов в жизни ООО "Актив". В соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организаций, аттестацию провидит аттестационная комиссия, которую приказом назначает генеральный директор ООО "Актив". Она состоит из председателя, секретаря и членов комиссии, которую составляют руководители и специалисты. Так же руководство ООО "Актив" использует дополнительные системы оценки торгового персонала. Среди покупателей, проводится анкетный опрос и лист жалоб и предложений. Однако в системе оценки есть пробелы. В частности, если обратиться к оценке персонала ООО «Актив», то следует подчеркнуть, что аттестация здесь проводилась формально. По нашему мнению, следует больше внимания уделять критериям оценки. Так, при оценке работников следует уделить внимание таким критериям, как: профессиональная подготовленность (должно учитываться наличие специального образования, стажа работы); качество и стиль работы; выявление потенциала работника. Кроме того, при оценке работы продавцов целесообразно было бы использовать перечень необходимых для продавца психологических качеств, а также модель идеального продавца. Экспертами должны являться работниками, обладающими достаточными знаниями в оцениваемой области и хорошо знающие претендентов. В основу экспертной оценки положена балльная оценка с учетом «веса» (значимости для данной должности) определенного качества. Для более эффективного управления системой оценки торгового персонала рекомендуется этот процесс автоматизировать. Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА, включая расчеты и приложения можно недорого приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, - 1280 с. 2. Аувяэрт Л., Сало У., Сиймон А., Тууранд А. Введение в психологию торговли. – Тарту, 1985. – 101 с. 3. Ахалая О.А. Совершенствование процедуры оценки персонала в ключевых кадровых ситуациях: Афтореф. дис….канд. экон. наук. – СПб., 2000. – 16 с. 4. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих, проблемы конкурсного отбора. – М.: Дело ЛТД, 1995 5. Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А. Технология центров оценки персонала // Прикладная психология. – 1997. – спецвыпуск. – С. 10 – 18 6. Баканов Е., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента // Человек и труд. – 1997. - №6. – С. 31 - 34 7. Балашов Ю.К., Силин А.А. Формы и методы оценки работников // Труд за рубежом. – 1993. - №4. – С. 38 - 61 8. Безконова И.В. Кадры. Подбор и оценка. – М.: «Московский рабочий», 1991 9. Беклемишев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. – М., 1990 10. Бергер И.Н., Скирда Т.И. Психология торговли. – Киев, 1975. – 205 с. 11. Бороздина О.Ю. Разработка методического обеспечения оценки и рационального использования трудового потенциала фирмы: Автореф. дис….канд. техн. Наук. – Кострома, 1998. – 18 с. 12. Бука Л.Ф,, Зайцева О.П, Экономический анализ Н-ск: СибУПК, 1998. – 140с. 13. Бука Л.Ф,, Зайцева О.П, Финансовый анализ в потребительской кооперации. Н-ск: СибУПК, 2001. – 168с. 14. Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. №7. – 2002. – с. 48-50 15. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. – Мариуполь, 1992. – 354с. 16. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. – Мн.: 1996. - 208с. 17. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 1998. - 496 с. 18. Вортман В., Лифшиц А. Методы оценки персонала и подбора кадров // Кадры. – 1995. - №11. – С. 11 - 14 19. Вортман М.А., Лифшиц А.С. Управление персоналом в зарубежных фирмах: Текс лекции. – Иваново, 1995. – 57 с. 20. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994. – 79 с. 21. Гатаулин В.З., Дьяков Е.А. Аттестация персонала как инструмент оценки его управленческих и профессиональных качеств// Оценка, аттестация и повышение квалификации персонала как факторы повышения управляемости фирмы: Материалы региональной научно-практической конференции 22-23 апреля 1999 г., г. Магнитогорск. – Екатеринбург, 1999. – С.15 – 17 22. Дадиверин И.Г., Розенбаум М.Д. Комплексная психологическая оценка профессионализма персонала производственного объединения // Психологический журнал. – 1995. – Т. 16. - №3. – С. 146 - 151 23. Дынин А. Портрет лидера. // Секрет фирмы. № 05. – 2002. - с. 53-58 24. Ермоленко Е. Обзор рынка труда г. Н-ска // № 4. – 2003. – с.53 25. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: «Дело Лтд», 1995. 176 с. 26. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. – СПб., 1996. – 46 с. 27. Линчевский Э.Э. Социальная психология торговли. – М.: Экономика, 1985. – 216 с. 28. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие. – Иваново. -, 1995. – 96 с. 29. Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. – Иваново, 1999. – 185 с. 30. Люди за прилавком: Соцально-психологические очерки / А.А. Аамер, Л.И. Аувяэрт, Я.М. Бельчиков и др. – М.: Экономика, 1989. – 143 с. 31. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 144 с. 32. Малиновсий П. Методы оценки персонала // Кадровик. – 2002. - №6. – С. 53 - 56 33. Маньков В.С. Оценка кадров управления в проиводстве: Центры оценки в США. – М.: Роскадры, 1993 34. Меньшова В.Н. Центр оценки: теория и практика: Учебно-методическое пособие. – Н-ск, 2001. - 107 с. 35. Методика комплексной оценки кадров управления. – М., 1996 36. Методические основы оценки эффективного труда служащих. – М.: Экономика, 1989. – 64 с. 37. Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации окладов). - М.: Экономика, 1989. – 52 с. 38. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство. – СПБ.: Изд-во ИЧП «АКТВ», 1998. – 350 с. 39. Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал – развитие, квалификация, оценка, стратегия. – Ижевск, 1994. – 112с. 40. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.— М.: Издательство «Экзамен», 2002. — 256 с. 41. Организация и оценка персонала // Служба кадров. – 1999. - №1-2 42. Оценка кадров управления АПК / Рак Н.Г. – М.: Изд-во МСХА, 1997. – 255 с. 43. Пастухова И.В. Определение целей разных систем оценок персонала // Вестник Московского университета. Социология и политология. – 1996. - №1. – С. 54 - 65 44. Правила по охране труда на предприятиях розничной торговли// Охрана труда в сфере малого бизнеса. Торговля. – Мытищи: Изд-во УПЦ «Талант», 1998. – С. 4 - 95 45. Рак Н.Г. Организация региональных центров оценки кадрового потенциала и взаимодействие их со службами управления персоналом АПК субъектов РФ // Управление персоналом. – 1997. - №5 46. Рак Н.Г., Гульченко Б.П. Подбор кандидата на должность руководителя (главного специалиста) с использованием метода экспертной оценки. Деловая игра. – М.: Диз-Арт, 1997 47. Рак Н.Г., Медведев А.В. Оценка персонала: Учебно-практическое пособие. Модуль 5. – М., 2001. – 43 с. 48. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. – 1998. - №6. – С. 27 – 34 49. Сергиенко С.К. Центр оценки: групповая деятельность, управленческая технология, исследовательская лаборатория. – М., 1999. – 185 с. 50. Симонова Г.Ф. Анализ и разработка методов оценки эффективности труда в розничной торговле: Автореф. дис. канд. экон. наук. – М., 1980. – 21 с. 51. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 407 с. 52. Столяров В.И. Организационно-методические вопросы оценки работников // Оценка, аттестация и повышение квалификации персонала как факторы повышения управляемости фирмы: Материалы региональной научно-практической конференции 22-23 апреля 1999 г., г. Магнитогорск. – Екатеринбург, 1999. – С.4 – 10 53. Столярова В.М. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления: социально-экономические проблемы труда служащих предприятий и органов государственного управления в условиях рынка. – М.: Экономика, 1995. – 211с. 54. Сырятов Н. Организация функционирования подсистемы оценки персонала на базе внутрифирменных профессиональных стандартов // Менеджмент сегодня. №6. – 2002. – с. 17-25 55. Татарников А. Содержание оценки персонала управления // Кадры. – 1993. - №12. – С. 15 – 19 56. Тесакова Н. В. Миссия и Корпоративный кодекс. М.: РИП-ходцинг, 2003. — с.188. 57. Тупицын А.Л. Качественная и количественная оценка торгового персонала, Новосибирск, 2004. – 76с. 58. Травин В. Оценка и аттестация персонала // Служба кадров. – 2001. - №3. – С. 61 - 65 59. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с. 60. Фуколова Ю. 360 градусов на человека. // Секрет фирмы. № 10. – 2003. - с. 38 61. Фуколова Ю. Картины Люшера. // Секрет фирмы. № 9. – 2003. - с. 32-34 62. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 368 с. 63. Эсаулова И.А. Оценка персонала в малом бизнесе // Оценка, аттестация и повышение квалификации персонала как факторы повышения управляемости фирмы. Екатеринбург, 1999. – С.74 - 77