Полную работу ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА  ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru



Введение

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Руководители организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
По расчетам западных специалистов эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет до 800% .
Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В. Плеханова, 66—69% опрошенных специалистов повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% — из-за возможного возникновения таковой; 34% — из-за внутренней потребности, 18% — чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% — более интересную, 12% — под давлением администрации, 7% — вследствие желания сменить профессию, 12% — перейти на более высокую должность .
Потребность организации в повышении профессионализма ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).
Повышение профессионализма является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении профессионализма и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.
Актуальность перечисленных проблем предопределила выбор темы дипломной работы.
Цель работы: Проанализировать практику формирования профессиональных навыков кадрового состава на примере ООО «Актив» и обосновать направления ее дальнейшего совершенствования.
Задачи работы: 
-	раскрыть содержание понятий профессионального развития персонала и потребностей организации в его повышении;
-	рассмотреть методы повышения профессионализма персонала;
-	рассмотреть методики оценки профессионализма персонала;
-	провести исследование профессиональных навыков персонала изучаемой организации;
-	изучить методы оценки профессиональных навыков персонала изучаемой организации;
-	обосновать рекомендации по совершенствованию профессионализма кадрового состава изучаемой организации.
Рабочей гипотезой исследования послужило предложение о взаимовлиянии профессионального развития персонала и финансовых результатов деятельности предприятия. 
Наиболее экономически и организационно обоснованными для предприятий малого бизнеса являются такие направления профессионального развития, как наставничество и внутрифирменные обучение.
Объектом исследования выступает ООО «Актив».
Предмет исследования – кадровый состав указанной организации; практика формирования и оценки профессиональных навыков сотрудников.
Основными методами исследования стали: элементы системного и статистического анализа, включенное наблюдение.
В первой главе дипломной работы раскрывается понятие профессионального развития как основного направления обеспечения профессионального кадрового состава современной организации. Проанализированы два аспекта профессионального развития: обучение персонала и планирование его карьеры.
Во второй главе представлены результаты анализа кадрового состава ООО «Актив», выявлены сильные и слабые стороны сложившейся системы управления его развитием. 
В третьей главе обосновывается модель профессионального развития персонала рассчитанную на среднесрочную перспективу (до 3 лет), разработаны количественные показатели оценки профессионализма сотрудников. 



Полную работу ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА  ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




1. Профессиональное развитие кадрового состава в системе управления предприятием

1.1. Определение профессионального развития и потребности в нем организации

Профессиональное развитие представляет собой 



Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются 



Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных транснациональных корпорациях существуют отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.
Как считает Шекшня С.В., 



 . Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является 


. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.  Логика изучения и определения потребностей в профессиональном развитии представлена на рис  1 .
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:














Рис. 1.  Определение потребностей профессионального развития

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по планированию развития) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации. 

1.2. Профессиональное  обучение  персонала
1.2.1. Этапы и принципы профессионального обучения

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – 



 Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а не на развивающиеся потребностей организации в будущем. Однако с ускорением изменений во внешней среды и в самих организациях это различие становится все более условным.
В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов представленных на рис. 2.  Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.



















Рис. 2. Процесс профессионального обучения

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и оказываемых услуг, умения работать на профессиональном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.
Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении –


.
Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. 
Профессиональное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.
При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.
В ходе проведенного опроса РИА «Росбизнес консалтинг» осенью 2002г . было установлено, что 31% повышавших свою квалификацию делали это за счет организации, такая же сумма опрошенных делали это за свой счет.
















Рис. 3  Повышаете ли Вы свою профессиональную квалификацию?

На основании анализа выявленных потребностей отделу человеческих ресурсов нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:
-	конкретными и специфическими;
-	ориентирующими на получение практических навыков;
-	поддающимися оценке (измеримыми).
При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе  направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.
Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей). Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли. Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. 
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:
















Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется в первую очередь стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При выборе методов обучения организация должна прежде всего руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:
1. Актуальность. То, о чем говорится 

.
2. Участие. Обучающиеся должны активно 


3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно 


.
Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи, как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".
Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся .  Здесь мы отметим присутствие правило Парето.
В реальной жизни, в том числе и в бизнесе, есть множество примеров, подтверждающих существование закона 20/80: обычно 20% товаров или покупателей обеспечивают 




В российской бизнес-среде также существует большое количество феноменов, свидетельствующих о действии правила Парето, причем как в индустриальном сегменте рынка, так и в товаропроводящей цепочке.
Например, в розничной сети около 20% от общего количества наименований в ассортименте 



В своей закупочной политике розница также «придерживается» правила Парето: основные поставщики конкретного магазина, число которых обычно 

не превышает 20% от их общего количества, выполняют 80% всех его заказов на поставку товара.
Согласно закону 20/80 происходит и распределение покупателей. Подавляющее большинство клиентов (80%) приносят незначительный суммарный доход для магазина (20%), на получение которого к тому же расходуются основные усилия в виде рабочего времени и т. п. (80%). Обслуживание данной группы населения является для магазина, по сути, убыточным мероприятием.
В ходе дипломного исследования мы еще вернемся к этому правилу.
Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:





Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором ра-ботает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.
Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участника может значительно снизить эффективность всего курса.
Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д. Сотрудники отдела профессиональной подготовки должны хорошо понимать сильные и слабые стороны каждого из методов и разрабатывать программы с учетом этого. Пятидневная программа "Финансы для нефинансовых руководителей" транснациональной американской корпорации включает в себя обзорные лекции (50% времени), индивидуальные задания и их разбор с инструктором (20%), групповую деловую игру (30%). Трехдневная программа по охране труда той же компании состоит из видеоматериалов (10%), лекций инструкторов (10%), индивидуальных заданий (20%), групповых упражнений (20%), деловых игр (40%).
Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией, или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как уже отмечалось выше, сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа "производить или закупать на стороне", решающим фактором является анализ преимуществ и издержек (cost-benefits analysis).

1.2.2. Методы  профессионального  обучения

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Область их применения и вероятные издержки представлены в таблице 1.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени и ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. 
Каждый новый сотрудник Макдоналдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. впадения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
Ученичество и наставничество (коучинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников. Этот метод сегодня широко распространен, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.
Прежде, чем приступить к самостоятельной практике, будущие доктора (уже закончившие теоретический курс) работают в течение нескольких лет под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе.
Американская многонациональная компания назначает наставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес-школ. В течение двух лет наставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, процесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реализации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии решения о его повышении.
Результат проведенного опроса на страницах журнала «Секрет фирмы» среди 100 менеджеров ведущих Российских фирм показал, что коучинг влияет на различные стороны бизнеса, в том числе позволяет снизить издержки и как следствие повысить рентабельность. 













Рис. 4 Влияние коучинга на бизнес (в % от числа опрошенных) 

Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Таблица 1 
Методы обучения на рабочем месте
			
			
			
			

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места . Методы их реализации представлены в таблице 2.
Таблица 2
Методы обучения вне рабочего места
			
			
			
			
			

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.
Например, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составления планов, проведения совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.
Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи, - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.
В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения -компьютерной клавиатуры, голоса, видеоизображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.
В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100 000 долларов. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

1.2.3. Технология оценки профессионализма персонала

Достижение организационных целей хозяйствующего субъекта предполагает наличие у персонала соответствующих знаний, умений, навыков, качеств, профессиональных способностей. Принятие обоснованных решений об аттестации работника, определении его места в организационной структуре, профессиональном развитии и карьере, положительном воздействии на мотивацию конкретного человека возможно лишь на основе анализа указанных параметров.
Несмотря на актуальность, персональные технологии оценки еще не получили широкого распространения не только на проблемных, но и на процветающих предприятиях развитых стран мира. Даже в том случае, когда руководство имеет четко установленные и сбалансированные стратегические показатели деятельности, в их число только у 30% компаний включены характеристики персонала. Только у 



 .
Система анализа трудовых ресурсов на Западе в основном сводится к диагностике производственных операций с учетом некоторых поведенческих аспектов. В США преобладает ежегодная аттестация персонала. На крупных предприятиях Японии ключевой критерий оценки — потенциал работника, его прилежание, добросовестность и доброжелательность к окружающим, готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Материалы диагностики используются для принятия решений по выплате премий, планированию карьеры и повышению квалификации работников. Признание приоритетности достоинства, прав и стремлений работников, ключевой роли людских ресурсов, доверие к работнику, «советующее» руководство, легализация разногласий и критики лежат в основе выработки аналитических решений по управлению людьми. Следует отметить, что процедура оценки, ориентированная на такие цели, положительно воспринимается работниками, поскольку дает возможность проявить себя.
На лучших российских предприятиях проводятся опросы персонала по различным аспектам трудовой деятельности.
Но, как показывает практика, подобные мероприятия носят эпизодический характер, работники чаще всего с результатами последующего анализа не знакомятся.
Следует признать, что российский менталитет подразумевает дружный коллективизм, что накладывает на руководителей большую ответственность. Постоянное лидерство, понятность целей, доброжелательное отношение к людям — вот некоторые качества руководителя, которые помогают сплотить и увлечь работников. Каждый коллектив неосознанно требует, чтобы самые достойные повели всех в правильном направлении. Задача руководителя в этой ситуации — понять, каким именно хотят его видеть подчиненные. В настоящее время «голос персонала» первые лица организации стараются не слышать по той причине, что он оказывается слишком критическим, вскрывает очень много проблем. Гораздо проще думать, что руководство сделало все возможное, виновата экономическая ситуация в стране, люди недовольны только низкой заработной платой и несвоевременностью ее выплаты.
На тех предприятиях, где предпринимаются попытки провести социальный анализ, основные ошибки аналитиков заключаются в том, что оценки приняты только для рядовых исполнителей и не затрагивают руководителей, не применяются методы самооценки работников, не анализируется уровень удовлетворенности членов коллектива. Как результат — руководители управляют в условиях неполной информации, а прочий персонал выполняет работу по непонятным ему приказам.
Во многом такая ситуация объясняется тем, что типичное «новое» российское предприятие имеет возраст 5-7 лет, а его руководителями являются инженеры, офицеры или научные работники. В единичных случаях среди них присутствуют специалисты в области управления, да и то, как правило, окончившие краткосрочные курсы подготовки управленческих кадров. Руководители «старых» предприятий, существующих десятки лет, привыкли к управлению людьми в иных условиях и в настоящее время не полностью осознали значение человеческого капитала и инструментов его оценки.
Для исправления ситуации необходим постоянный анализ данных, полученных как от экспертов, так и от самих работников, обо всех сторонах личности и деятельности каждого члена коллектива, поиск и использование качественных показателей удовлетворенности персонала, определение степени понимания сотрудниками организационных и персональных целей.
Создание системы оценки персонала, одинаково сбалансированной с точки зрения объективности, простоты, затратности, — задача весьма сложная. Предстоит решить вопросы о выборе объектов, субъектов, основы, типа, вида, техники и направления оценки для реализации конкретных ее целей; спроектировать формы документирования исходных данных и результатов анализа; разработать методики и нормативные материалы для аналитиков.
Объектом анализа являются претенденты на вакантные должности и управленческий персонал организации. По принятой в Российской Федерации классификации, в соответствии с выполняемыми функциями, выделяются три группы управленцев: руководители, специалисты и технические исполнители.
Круг субъектов анализа может быть достаточно широким. Наиболее очевидно включение в число аналитиков руководителей, непосредственно наблюдающих и оценивающих исполнение обязанностей подчиненными. Достаточно эффективной может быть оценка работника другими членами коллектива. В частности, правомочно использование аналитиков трех должностных уровней: непосредственного руководителя, подчиненных и коллег одного ранга.
Все более популярным становится использование самоуправляющихся команд и командных оценок. В такой ситуации коллективные рейтинги более надежны, справедливы и обоснованы, чем индивидуальные. Участие нескольких экспертов позволяет исключить предубежденный подход. Но поскольку немногие люди в полной мере знают конкретного работника и могут объективно оценить результаты его труда, включение в число экспертов всего персонала подразделения не дает требуемого результата.
За рубежом многие фирмы позволяют подчиненным анонимно оценивать исполнение обязанностей, профессиональные и личностные качества своих начальников (процесс, называемый обратной связью). Такой подход, позволяющий высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы управленческого персонала, может быть позаимствован для использования при анализе на предприятиях России.
Соответствие работников занимаемой должности по формальным признакам (стажу, возрасту, уровню образования и прочим параметрам) должны определять специалисты по персоналу, располагающие данными о таких персональных характеристиках. Соответствие профессиональным требованиям специалистов наиболее ответственных профессий объективно могут установить только внешние эксперты в ходе профессиональных экзаменов. Особый вид аналитической информации можно получить при проведении самооценки работников, когда определяется результативность труда и удовлетворенность им.
Мнения аналитиков (индивидуальные и коллективные), вынесенные на основании текущей деятельности или специальных испытаний, могут иметь открытый или анонимный характер. Процедуры диагностики можно осуществлять вручную или формализуемую их часть автоматизировать.
Одним из важнейших аспектов анализа является определение критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, используемых при диагностике персонала в рамках конкретной должности, возможна их определенная классификация. К первой группе относится квалификация, определяемая по уровню знаний, умений, навыков. Вторую группу представляют профессиональные качества, выявляющие такие стороны личности, которые являются специфическими для определенной профессиональной деятельности. Примерами профессиональных качеств являются: способность к сотрудничеству, взаимозаменяемость, готовность к дополнительной нагрузке и ответственности, корректность в отношении с подчиненными, коллегами и т.д. Третья группа — личностные качества персонала, характеризующие индивидуальные черты и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполнению профессиональной деятельности, но определяющие степень социализации индивида: честность, доброжелательность и т.п. К четвертой группе относятся показатели результативности, определяющие степень эффективности выполнения работы. Это количественные меры (время, производительность, издержки и т.п.) и качественные характеристики.
При выборе показателей следует учитывать, для решения каких конкретно задач используются результаты (повышение оплаты труда, служебный рост и т.п.), для какой категории и должности работников устанавливаются показатели. Например, результат труда руководителей выражается через итоги бизнес-деятельности организации или подразделения (прибыль, доля на рынке, оборот капитала и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных им работников (уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.). В частности, результаты труда начальника отдела продаж или коммерческого можно оценивать показателями объема продаж, производительности труда, издержек обращения,  текучести кадров. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. 
По сравнению с показателями финансовых результатов или состояния производства большинство параметров оценки персонала чрезвычайно трудно измерить, собрать и проанализировать. Здесь есть опасность стереотипа, поскольку в повседневной практике диагностика связана, прежде всего, с личным восприятием сотрудников. В этом виде анализа доступно использование параметров, получающих качественную оценку («хорошо», «плохо», «посредственно» и т.д.), которые для облегчения отслеживания тенденций изменения трудового потенциала, по возможности, должны переводиться в условные цифровые оценки. Последние предпочтительнее в отношении оцениваемого работника как с точки зрения их точности, так и сопоставимости. Выбор субъективных характеристик предопределяет использование преимущественно эвристических методов анализа представленных в таблице 3.
Таблица 3
Характеристика управленческого персонала
	
	
	
	
	
	
	

Способ оценки персонала должен быть как можно более объективным. Чтобы устранить субъективность измерения конкретных значений показателей, рекомендуется использовать при диагностике персонала несколько различных подходов. Выбор методов зависит от цели анализа, категории персонала, срочности оценки, от имеющихся в распоряжении аналитиков финансовых ресурсов.
Анализ соответствия управленца занимаемой должности, то есть аттестация, основывается на использовании методов: 






С квалификационными требованиями по соответствующим должностям (уровень профессионального образования, стаж и опыт работы по специальности) сопоставляются фактические данные каждого объекта анализа. Члены аттестационной комиссии при наличии расхождений задают вопросы сотруднику и его непосредственному руководителю. Решения об оценке работника (соответствие - несоответствие занимаемой должности, соответствие при условии выполнения рекомендаций комиссии), а также выносимые рекомендации принимаются в отсутствии аттестуемого и его непосредственного руководителя открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии. Результаты заносятся в аттестационный лист, который хранится в личном деле сотрудника. Исходные данные для аттестации берутся из квалификационных требований и личной карточки работника. При ручной технологии обработки данных аттестационный лист, имеющий анкетную форму, заполняется вручную.
Большинство практикующих менеджеров считают, что процедура аттестации существенно упрощается, а руководство получает результаты анализа в наглядном виде при автоматизации обработки данных для членов аттестационной комиссии. 
С целью выявления динамики изменения потенциала отдельных работников, трудовых коллективов структурных подразделений и организации в целом предлагается использовать группировку, балльную оценку квалификации персонала и метод сравнения. Для определения квалификационного уровня принимается единый набор признаков с их неизменной для всех категорий работников удельной значимостью: образование, стаж работы по специальности и другая деятельность, присущая конкретной должности (изобретательская, рационализаторская, публицистическая и т.п.).
По образованию все аттестуемые работники распределяются на 3 группы:




Номер группы, в которую попадает работник по уровню образования, определяет его оценку по этому признаку. Минимальная оценка составит 1 балл, максимальная — 3 балла. В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы (I 4), формируемые с учетом образования.
По данным исследований НИИ труда, стаж влияет на результативность труда работников с различным уровнем образования неодинаково.
Например, для специалистов, имеющих высшее образование при стаже более 21 года, результативность труда возрастает до того момента, когда стаж не превышает 29 лет, затем она резко падает. Степень влияния стажа работы по специальности на результативность труда специалистов примерно в 4 раза ниже влияния образования. Поэтому совокупный учет этих квалификационных признаков предполагает их разную значимость. Для образования она равна 1, а для стажа 0,25. Таким образом, минимальная оценка стажа работы составляет 0,25, максимальная — 1 .
При оценке профессионально-квалификационного уровня рекомендуется учитывать число изобретений и рационализаторских предложений, выступлений в печати и т.п., являющихся косвенными признаками роста квалификационного уровня работника через различные формы подготовки, повышения квалификации, а также самообразование. Максимальное значение этого признака принимается равным 0,3 балла.
Коэффициент квалификационного уровня работника (К1) определяется по формуле:




где П1, — показатель образования (П1 =1,2, 3);
П2 — показатель стажа работы по специальности (П2 = 0,25, 0,5, 0,75, 1); 
П3 — показатель прочей деятельности (П3 =0,1; 0,2; 0,3); 4,3 — постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию, стажу и прочей деятельности.
Подсчет баллов и их сравнение должен осуществлять сотрудник отдела управления персоналом. Исходные данные берутся из личных карточек работников и заносятся в сводные аналитические таблицы.
С целью мотивирования персонала в конце года на основе промежуточных оценок (по результатам работы за квартал) разумно проводить оценку профессиональной компетенции служащих предприятия.
Эта методика строится на использовании методов базисного сравнения и балльной оценки. Бланки оценки должны проектироваться на основе квалификационных характеристик, содержащих перечень основных видов выполняемых работ, квалификационные требования по уровню образования, опыту работы, основным знаниям (законы, положения, стандарты, правила, нормы и т.д.), практическим навыкам и способностям к деловому взаимодействию. С целью раскрытия профессионального уровня и потенциальных возможностей оцениваемого аналитик определяет вид профессионального испытания. В качестве такового может использоваться собеседование с оцениваемым лицом, выполнение им конкретных заданий, конкурсных проектов или других специальных испытаний, по результатам которых предлагается заполнять соответствующую форму документа.
Каждый параметр, описанный в таблице 4, должен оцениваться непосредственным начальником работника по семибалльной шкале. 
Таблица 4 
Описание параметров профессиональной оценки
	
	
	
	
	
	
	

Окончание табл. 4
	

Для удобства представления результатов следует выводить и проставлять среднее значение баллов по каждой группе параметров, делать выводы о квалификации и профессиональной компетенции работника.
Квалификацию, профессионализм, личностный потенциал определенных специалистов можно оценить по результатам деловой игры. Для ее проведения организуется ролевое распределение обязанностей, прав, ответственности работников по решению проблемы в группе.
Более полная диагностика профессиональных качеств достижима на основе метода контрольных вопросов. Отбор признаков оценки деловых качеств служащих (компетентность, способность четко организовывать и планировать труд, сознание ответственности, самостоятельность и инициатива, способность осваивать и использовать новые методы в работе, работоспособность, умение поддерживать контакты с другими работниками и т.д.) производится с учетом требований квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и технических исполнителей.
В примере вопросника, приведенного в приложение 1, каждый признак деловых качеств имеет четыре уровня (степени) проявления и оценивается в баллах: низкий — I, средний — 2, выше среднего — 3, высокий — 4 балла.
Оценка (от I до 4 баллов) выставляется работнику по каждому признаку в соответствии с характеристиками уровней оценок. Работу с вопросником должна выполнять экспертная группа, заполняющая оценочную форму.
Чтобы избежать влияния привычного стереотипного представления о личности служащего, порядок оценки признаков должен предусматривать поочередное заполнение значений по каждому признаку для всех работников. Подобная процедура оценки облегчает определение уровня признака и в значительной степени ослабляет влияние личностных отношений к работнику конкретных экспертов.
Оцениваемые признаки в вопроснике для разных категорий работников могут иметь разную значимость. В этом случае оценка всей совокупности качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, по формуле:




где i— порядковый номер признака (j= 1,2... п);
п — число признаков (n = 7);
j — уровень любого признака аттестуемого (j = 1, 2, 3,4);
aij —j-ый уровень i-го признака у работника (в баллах);
xi, — удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).
Для руководителей всех рангов помимо общей оценки профессиональных качеств, общих для всех категорий служащих, особый интерес представляет использование специализированных вопросников, учитывающих обязанности данной категории персонала. Один из вариантов такого вопросника по оценке руководителя приведен в приложение 2.
Диагностику профессионализма при данной методике предлагается осуществлять анонимно. Результаты сводятся в оценочную форму, позволяющую отслеживать динамику профессионализма руководителя «глазами подчиненных».

1.3. Планирование  и развитие  карьеры в  современной организации

В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой.
Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.
Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.
Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.
Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:







1.	мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
2.	возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
3.	планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
4.	группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одна из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры  которая представлена рисунке 5. 
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.





























Рис. 5  Процесс планирования и развития карьеры

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 
1)	сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;
2)	предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.
Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которую бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
Американо-российское СП провело оценку степени развития ключевых компетенции своих руководителей с помощью американской консультационной компании. Результаты оценки были переданы директору СП, который встретился с каждым из прошедших оценку подчиненных, детально обсудил ее результаты и планы, развития сотрудников.
Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:
























Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.
Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:
1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
3. занятие освободившихся ключевых должностей (см. следующий параграф) сотрудниками организации и принятыми со стороны;
4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
Кроме того,  входе исследования проведенного Егоршиным А.П., на базе  Нижегородского института менеджмента и бизнеса позволяют различать два вида карьеры: 


 .
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:














Карьеру менеджера можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни.
Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.













Рис. 6 Стадии деловой жизни человека

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет — от   лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно длится от лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).
Этап завершения длится от лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье .
Анализ служебной карьеры, проведенный Егоршиным А.П., показал, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: .
Карьера широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры для линейного руководителя показана на рисунке 7.



Рис. 7  Модель карьеры "трамплин"

Модель карьеры предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице которая представлена на рисунке 8.  
Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.
Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения.
Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.











Рис. 8  Модель карьеры "лестница"

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рисунке 9.





Рис. 9  Модель карьеры "змея"

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной книги "Теория Зет", говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" .
При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.
Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя которая представлена на рисунке 9. 














Рис. 9 Модель карьеры "перепутье"

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.
Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха.
В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.





Полную работу ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА  ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru





2. Анализ практики профессионального развития персонала ООО «Актив»
2.1. Характеристика кадрового состава 

Дипломная работа выполнена на материалах торговой фирмы «Актив», которая по организационно – правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью (далее ООО).
Под ООО понимается объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности, имеющее уставный фонд, разделенный на доли, размер которых определяется учредительными документами, и несущее ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. 
В ООО «Актив» собственником имущества фирмы является генеральный директор. Остальные работники являются наемными. Организационная структура ООО «Актив» представлена на рис. 10.
		









Рис. 10  Организационная структура ООО «Актив»

По организационной структуре ООО «Актив» относится линейно-функциональной.
Отметим, что такая структура широко распространена в России. Линейно-функциональная структура (называемая традиционной организацией) является комбинацией линейной и функциональной структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: управление персоналом, финансами, планирование и т. д. 
При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.
Однако у этой структуры имеются как достоинства так и недостатки .
Достоинства заключаются в:




Недостатки выражены в:







В 2002 году средне - списочная численность работников ООО «Актив» составила 12 человек, из них:









Генеральный директор ООО «Актив» анализирует эффективность деятельности фирмы— разрабатывает стратегию фирмы, экономическую, техническую, социальную, кадровую и ассортиментную  политику.
Структура рабочего времени генерального директора, выглядит следующим образом:




Характеризуя руководителя любого коммерческого предприятия важно учитывать владение различными профессиональными качествами, так как это по-нашему является одним из важных компонентов конкурентоспособности предприятия в возрастающих условиях конкуренции. В связи с этим важно ориентироваться в развитии профессиональных качеств  управленца.
В ходе исследования, которое было проведено ИЦ «Коммерсант»  осенью 2002г., приняли участие 460 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний — участников рейтингов профессионализма российских менеджеров. Среди них 273 респондента занимают посты президентов и генеральных директоров, 67 -финансовых директоров, 64 - коммерческих директоров и 56 - директоров по персоналу . Опрос проводился с перспективой на три года.






















Рис. 11 Профессиональные качества генерального директора (в баллах)
Самым важным профессиональным качеством лидера высшие руководители компаний, президенты и генеральные директора считают умение формировать управленческую команду. Объясняется это тем, что, во-первых, данная задача — прерогатива именно высших руководителей. Во-вторых, такое умение крайне важно в условиях дефицита управленческих кадров в России (многие руководители отметили, что ощущают сильную нехватку менеджеров, которые имели бы не только необходимый опыт, но и отличались бы инициативностью, готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты своей работы). В-третьих, управленческий ресурс — это базовый капитал любой компании, от которого зависят перспективы и направление ее развития. Поэтому естественно, что на второе место после умения подобрать команду было поставлено качество, важное для всех ее членов,— стратегическое видение развития бизнеса.
На третьем месте оказалось умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. Примечательно, что по сумме баллов между этим и вышеуказанным качествами достаточно большой разрыв. 
Четвертой по важности оказалась способность принимать решения в условиях неопределенности. Очевидно, руководители российских компаний не относят вопросы стратегического выбора к задачам, при решении которых существует высокая доля неопределенности и риска, и для них тактические действия связаны с большей неопределенностью, чем вопросы стратегии. 
На пятом месте — фактор самодисциплины и организованности. Он оценивается высшими руководителями как примерно равный по значимости умению делегировать полномочия. Это позволяет предположить, что менеджеры считают требовательное отношение к себе важной составляющей делового успеха.
Умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов, по мнению участников исследования, является более важным, чем способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива. 
Способность налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами занимает седьмое место. Принято считать, что во многом специфика российского бизнеса определяется важной ролью связей, знакомств, неформальных отношений. Но, судя по ответам самих менеджеров, значение полезных связей намного меньше, чем роль формирования команды, видения перспектив компании, умения эффективно распределять обязанности. То есть мнение о российском бизнесе как активно использующем ресурс внешних связей сильно преувеличено.
Девятое по значимости качество успешного менеджера, с точки зрения генеральных директоров, детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли. Положение этого фактора показывает, что российская экономика перестала быть экономикой так называемых директоров-производственников. Преград для перехода высших руководителей из одной компании или отрасли в другую становится все меньше. В долгосрочном плане это должно способствовать более эффективному распределению управленческих ресурсов.
На последнем месте оказалась способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции. Почему такая низкая оценка? Вероятно, из-за относительно невысокого уровня конкуренции во многих отраслях компании чувствуют себя достаточно уверенно и без особого напряжения защищают свое место на рынке. Поэтому и переговоры, от исхода которых действительно во многом зависит будущее компании, являются редкостью. В этом состоит отличие России от Запада, где смыслом существования многих средних компаний является реализация единственного проекта. И если компания, например, проигрывает тендер по отбору партнеров для этого проекта, она может разориться или быть ликвидирована.
Продолжая анализ кадрового состава ООО «Актив», мы обратим внимание на его качественных характер и выполняемые функции.
Главный бухгалтер ООО «Актив» отвечает за учетную политику организации. Формирует бухгалтерские и управленческие отчеты, производит расчеты с поставщиками за поставленную продукцию.
Старший продавец отвечает за выполнение продавцами трудовой дисциплины, составляет отчеты по продажам, документирует перемещение товарных запасов со склада в торговый зал.
Товаровед отвечает за сохранность товарных запасов принятых на ответственное хранение, оформляет документы на перемещение товарных запасов в торговый зал. Проводит анализ поступающей продукции на соответствие отраслевым стандартам.
Таблица 5
Характеристика управленческого персонала фирмы
						
						
						
						

Для торгового предприятия, как и любого другого предприятия работающего в условиях рыночных отношений, аппарат управления не должен быть громоздким и его численность не должна превышать 30 % от количества рабочих основного и вспомогательного производства .


где NАУП – численность аппарата управления предприятия;
NрабОс – численность основных рабочих.
В ООО “Актив” эти показатели выглядят следующим образом:


В ООО «Актив» рекомендуемое неравенство выполняется.
Анкетирование кадрового состава ООО «Актив» показало, что  большинство хотели бы повышать свою квалификацию в соответствии со своей должностью.
Классификация полного состава ООО «Актив» включая управленческий персонал по образованию показал, что на предприятии высокий уровень образования, с высшим образованием –  человек, с техническим –  человек, со средним – 1 человек.








Рис. 12  Структура персонала по образованию (в % от общего числа)

Классификация персонала по возрастному критерию выглядит следующим образом. Большую часть персонала ООО «Актив» составляют люди в возврате от лет, находящиеся на этапе продвижения. 






Рис. 13   Структура персонала по возрасту

В организации имеется персонал, который до принятия в ООО «Актив» повышал свою квалификацию. 


Рис. 14 Структура персонала повышавшие квалификацию (в % от общего числа)


Большинство сотрудников % повышают свой профессионализм, с помощью специализированной литературы. 


Рис. 15  Читаете ли Вы литературу, связанную со своей профессией?


На вопрос «Ваше отношение к работе не по специальности»  большинство опрошенных работников ООО «Актив» ответили, что данная работа их устраивает –%, однако есть и те, кого данная работа является временной – %, в связи с временным кризисом промышленности.






Рис. 16  Ваше отношение к работе не по специальности


Большинство работников узнало о предлагаемой работе в ООО «Актив» по рекомендации друзей/знакомых - %.



Рис. 17  Как Вы узнали о существующей вакансии


При выборе работы сотрудники ориентируются на уровень заработной платы - 57%, успешность и перспективность компании - 18%, возможность карьерного роста - %, коллектив - %, график работы - %, месторасположение работы - %, другое - %.




Рис.18 Что для Вас важнее всего при выборе места работы?


В ответе на вопрос «Ради чего Вы работаете» пользуясь терминологией  А. Маслоу преобладают первичные потребности (%). Однако есть сотрудники которые работают ради самореализации и карьеры - %, что важно учитывать.


Рис. 19  Ради чего Вы работаете?


Для большинства сотрудников  высшим критерием успеха в работе является денежное вознаграждение -%, далее идет продвижение по службе - %.


Рис. 20 Что является для Вас наивысшим критерием успеха в работе?

Для планирования карьеры кадрового состава ООО «Актив» важным является вопрос о том, какое образование они считают престижным.
Здесь мнения разделились, % ответили, что считают престижным любое, но только высшее, далее идут экономическое - %, юридическое - %, техническое - %, образование в области естественных наук - %, филологическое - %, никакое - % и не знаю - %.


Рис. 21  Какое образование Вы считаете престижным?



Рис. 22 Как Вы можете оценить свою профессиональную карьеру?

В ходе опроса так же было выяснено, что большинство сотрудников оценивают свою профессиональную карьеру как развивающуюся в сторону роста - %, в тоже время есть и тревожный факт % опрошенных заявили, что их карьера находится в стадии стагнации.
Проведенный опрос показал, что в ООО «Актив» есть направления в области профессионального развития, которые требуют обратить на себя внимание. Такими являются не соответствие персонала занимаемой должности из – за того, что данная работа воспринимается ими как временная.
В тоже время руководство предприятия отдает себе в этом отчет, ориентируя работников на перспективные цели и развитие.  

2.2. Сильные и слабые стороны сложившейся системы управления развитием сотрудников и  её влияние на финансовые результаты

Система управления развитием сотрудников в ООО «Актив» по состоянию на 2002г. фактически отсутствовала, это связано с отсутствием специалистов в области менеджмента. 
Основными методами обучения вновь прибывших сотрудников в ООО «Актив» являлись наставничество и инструктаж, без отрыва от производства.
Исходя из гипотезы работы, проведем сравнительный анализ прибыли и затрат на оплату труда в ООО «Актив» за период 2001 –2002гг. путем горизонтального метода. 
Исследования проведенные РИА «РосБизнесКонсалтинг» показывают, что недостаток квалифицированных специалистов является одним из важнейших факторов влияющих на развитие предприятия, а вместе с тем и прибыль .










Рис. 23   Влияние факторов на развитие предприятия (по 10 балльной шкале)

Анализ динамики финансовых результатов ООО «Актив» выявил, что в отчетном году получен убыток от продаж в размере 696673 руб., убыток по результатам деятельности составил 933604 руб. 
Так  же в отчетном периоде увеличился уровень издержек обращения на 6,57 %.
Таблица 6
Динамика финансовых результатов ООО «Актив» за 2001 – 2002г.

			
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				

Такие итоги обусловлены рядом факторов: изменением объема продаж, доходов от реализации товаров, ценовыми факторами, ростом издержек обращения.
Рост издержек обращения на 6,57 % привел к снижению прибыли на 500093 руб. ().
В управленческом учете издержки обращения делятся на постоянные и переменные.















Рис. 24   Различия между постоянными и переменными затратами

Анализ издержек обращения ООО «Актив» проводился путем  сопоставления фактических данных 2002г. с  данными предыдущего периода.
В ООО «Актив» фактический уровень издержек обращения в 2002 года составил (2199009*100)/ 7611766 = 28,89% к товарообороту, а уровень 2001 года (1231243*100) / 5515851 = 22,32%. Следовательно, размер повышения равен 6,57 % = 28,89-22,32 (+ДУ=У1-Уо).
Структура издержек обращения представлена в таблице 7.
Таблица 7
Издержки обращения ООО «Актив» за 2001 – 2002г.

			
					

					
					
					
					
					
					
					
					
					
					
					

					
					


Продолжение таблицы 7
					
					
					
					
					
					
					

Из таблицы 7 видно, что общий объем издержек в 2002г., возрос на 967766 рублей или на 78%.
Среди условно – переменных затрат наибольший рост составила заработная плата персонала - 230476 руб., что позволяет сделать вывод о необходимости повышения профессионального развития персонала.
Как мы уже указывали во введении дипломной работы эффективность вложенных средств составляет до 800%, однако мы не рассчитываем на такой эффект. Расчеты  показали, что в 2002 г. для достижения нулевой прибыли от обычный деятельности требовалось увеличить объем продаж всего на 12,2 % ().
Недостаток денежных средств в 2002г., составил 931592  руб. ().
Проведя своевременный прогнозный расчет можно было избежать такого результата.
В заключении мы проведем анализ сильных и слабых сторон системы управления развитием сотрудников ООО "Актив", методом SNW, результаты которого отражаем в таблице 8.
SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона), N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона). 

Таблица 8
Анализ слабых и сильных сторон ООО "Актив" в области управления развитием сотрудников
		
		
		

Анализ слабых сторон показал, что ООО «Актив» следует развивать базу профессиональной подготовки персонала.
Как показывает общемировая статистика, средняя эффективность работы подавляющего большинства сотрудников составляет примерно 40–43%. То есть, люди работают не так эффективно, как могли бы, при этом в тех областях, которые им более интересны, таких как спорт или творчество, они более деятельны. 
Как только человек приступает к новой работе, уровень его эффективности достаточно высок, потом же он, как правило, начинает снижаться. И очень многие топ-менеджеры в передовых компаниях мира сейчас озабочены, каким образом можно поднять эту эффективность. Материальное стимулирование на нынешнем этапе их развития уже не особо срабатывает (хотя считается, что в России оно по-прежнему эффективно). Менеджеры в западных компаниях сейчас стараются изыскать те способы, которые помогут задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника, за счет его профессионального развития.


3. Пути совершенствования форм и методов формирования профессиональных навыков кадрового состава ООО «Актив»

Оптимальной структурой для повышения профессиональных навыков кадрового состава  ООО «Актив» является модель развития карьеры приведенная в пункте 1.3. данного дипломного исследования.


















Рис. 25  Процесс планирования и развития карьеры

Рассмотрим основные пункты профессионального развития,  планируемые для внедрения в практику ООО «Актив», которые в свою очередь обусловлены спецификой предприятия.
В ООО «Актив» предполагается краткосрочное планирование карьеры, т.е. в течении 3 лет. 

Обучение вновь прибывшего персонала планируется проводить путем совмещения уже имеющейся практики наставничества, которая будет развиваться, деловых игр и ротации. Не смотря на то, что деловые игры влекут сравнительно  высокие издержки, о чем говорилось в пункте 1.2. данной работы, по нашему мнению они являются и самыми эффективными.
Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руководство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.
Метод ротации потребуется для оценки развития персонала, которую мы рассмотрим далее.
Как считают специалисты длительные программы, например, серию тренингов по продажам и работе с клиентами целесообразно построить по следующей схеме: сначала базовый, основополагающий тренинг, а затем с периодичностью 4-5 недель - корректирующие однодневные тренинги. Вся программа - 10 -12 месяцев .
Отдельно проводящиеся тренинги, оптимально проводить раз в три месяца. За это время в памяти еще остаются полученные опыт и информация, и в то же время возникает потребность в обучении.
Для проведения количественной оценки продавцов консультантов планируется ввести систему персонифицированной отчетности.
Для этого разработаны бланки, где будет указываться отдел продаж, сумма покупок и  персональный номер продавца.

	


Рис. 26  Пример бланка для персонифицированной отчетности

По итогам отчетного периода (3,6,9,12) месяцев будет производиться подсчет количественных показателей, и приниматься решение о дальнейшей аттестации. Для объективной оценки персонала предполагается производить ротацию отделов с интервалом в полгода.
Для аттестации сотрудников ООО «Актив» предполагается применять метод стандартных оценок. Для этого руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Пример формы в приложении 4.
Для более эффективного управления системой развития профессионализма рекомендуется этот процесс автоматизировать.
Среди российских производителей систем автоматизации предприятий в классе систем управления персоналом, с точки зрения функциональной архитектуры лидирует программный комплекс БОСС-Кадровик, производимый фирмой АйТи уже более 8 лет. Все другие разработки этого рода уступают данному продукту, в первую очередь, широтой охвата и интегрированностью реализованных функций, и, во вторую, — масштабом применимости, не дающим возможность управления персоналом холдинговых структур.



































Рис. 27 Автоматизированная система управления персоналом на базе ПО «Босс – кадровик»
Программное обеспечение БОСС-Кадровик относится к классу систем управления персоналом (Human Resource Systems) и решает с достаточной полнотой задачу централизованного управления человеческими ресурсами предприятия, включающую в себя:
-	планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики; 
-	оперативный учет движения кадров; 
-	ведение административного документооборота по персоналу и учету труда; 
-	подбор персонала на руководящие должности; 
-	ведение кадрового резерва и мобильного персонала; 
-	аттестация и повышение квалификации работников; 
-	поиск специалистов на рынке труда.
Роль автоматизации кадрового управления для торговли трудно переоценить. Распределенные системы управления персоналом призваны выступать, в первую очередь, как инструмент построения:
-	единой стратегии развития компании; 
-	единой кадровой политики на основе стандартов управления; 
-	единой корпоративной культуры.
В заключение главы о профессиональном развитии хотелось бы перечислить несколько наиболее типичных ошибок, которые допускаются организациями в этой области.
Наиболее часто встречающаяся проблема это развитие ради развития — увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, организации упускают из вида то, ради чего осуществляется это развитие — цели организации. Такие ситуации возникают практически всегда в том случае, когда стратегические цели организации либо несформулированы, либо держатся в секрете от руководителей, занятых управлением профессиональным развитием. 
Отношение сотрудников к профессиональному обучению как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Причиной подобного отношения могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития, невключения результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников организации.
Во многих организациях встречается ситуация, при которой большая доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников. Часто - это сотрудники с лидерским потенциалом; во многих российских филиалах иностранных компаний в течение длительного времени в таком положении находились работники, владеющие иностранным языком. Опасность суперразвития состоит в том, что из сотрудников организации, перед которыми стоят конкретные бизнес-цели, группа людей превращается в "профессиональных студентов", чей успех зависит исключительно от удачи в освоении очередного курса. Оторвавшись от ежедневных реальностей организации, эти сотрудники могут растеряться, когда им снова придется столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве - руководителей.
Обратной стороной излишнего внимания к развитию отдельных групп сотрудников становится пренебрежение развитием всего остального персонала. Наиболее часто в число "забытых" попадают рядовые сотрудники, относительно давно работающие в организации, люди предпенсионного возраста и, самое парадоксальное и опасное для организации, - руководители высшего звена. Последние настолько заняты, что не находят времени для повышения своего профессионального уровня, чем наносят серьезный ущерб не только своей карьере, но и своей компании.
К сожалению, многие менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относятся к бюджету профессионального развития как наиболее доступному источнику экономии издержек. В период экономических сложностей первым делом урезаются затраты на обучение, стажировки и т.п. Тем самым конкурентоспособности компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе наносится серьезный ущерб. Как отмечал классик теории управления Питер Дракер, современные компании должны относиться к 90 процентам своих издержек как переменным, зависящим от конъюнктуры и подлежащим немедленному сокращению в случае ухудшения параметров бизнеса. Оставшиеся 10 процентов, львиную долю которых составляет бюджет на развитие, не должны зависеть от сиюминутных результатов. В этом залог долгосрочного успеха компании в эпоху "экономики знаний".













Полную работу ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА  ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru







Заключение

Анализ практики профессионального развития персонала на примере ООО «Актив» показал, что по организационной структуре данное предприятие относится линейно-функциональной, поэтому имеет некоторые преимущества и недостатки связанные с этой формой управления
В 2002 году средне - списочная численность работников ООО «Актив» составила 12 человек.
Система управления развитием сотрудников в ООО «Актив» по состоянию на 2002г. фактически отсутствовала, это связано с отсутствием специалистов в области менеджмента. 
Основными методами обучения вновь прибывших сотрудников в ООО «Актив» являлись наставничество и инструктаж, без отрыва от производства.
Анкетирование кадрового состава ООО «Актив» показало, что  большинство хотели бы повышать свою квалификацию в соответствии со своей должностью.
Характеристика кадрового состава ООО «Актив» включая управленческий персонал по образованию показала, что на предприятии высокий уровень образования, с высшим образованием – 6 человек, со средне – техническим – 5 человек, со средним – 1 человек.
В ответе на вопрос «Ради чего Вы работаете» преобладают пользуясь терминологией  А. Маслоу первичные потребности (62%). Однако есть сотрудники которые работают ради самореализации и карьеры - 26%, что важно учитывать.
Для большинства сотрудников  высшим критерием успеха в работе является денежное вознаграждение - 57%, далее идет продвижение по службе - 30%.

Проведенный опрос показал, что в ООО «Актив» есть направления в области профессионального развития, которые требуют обратить на себя внимание. Такими являются не соответствие персонала занимаемой должности из – за того, что данная работа воспринимается ими как временная.
В тоже время руководство предприятия отдает себе в этом отчет, ориентируя работников на перспективные цели и развитие.  
Исходя из гипотезы работы о том, что квалификация персонала влияет на финансовые результаты мы провели сравнительный анализ прибыли и затрат на оплату труда в ООО «Актив» за период 2001 –2002гг. путем горизонтального и вертикального метода, который показал, что среди условно – переменных затрат наибольший рост составила заработная плата персонала - 230476 руб., которая повлияла на убыток. Вместе с тем расчеты  показали, что в 2002 г. для достижения нулевой прибыли от обычный деятельности требовалось увеличить объем продаж всего на 12,2 %, по нашему мнению этого можно было добиться путем повышения квалификации персонала.
Анализ слабых и сильных сторон показал, что ООО «Актив» следует развивать базу профессиональной подготовки персонала.
Как показывает общемировая статистика, средняя эффективность работы подавляющего большинства сотрудников составляет примерно 40–43%. То есть, люди работают не так эффективно, как могли бы. 
В связи с этим в ООО «Актив» предполагается внедрение системы краткосрочного планирования карьеры, т.е. в течении 3 лет. 
Обучение вновь прибывшего персонала планируется проводить путем совмещения уже имеющейся практики наставничества, которая будет развиваться, деловых игр и ротации. Для проведения количественной оценки продавцов консультантов планируется ввести систему персонифицированной отчетности, в связи,  с чем были разработаны бланки, где будет указываться отдел продаж, сумма покупок и  персональный номер продавца.






Полную работу ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА  ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




Список литературы

1.	Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,  2002.
2.	Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. 
3.	Большаков А.С. Менеджмент.:- СПб. Питер, 2000.
4.	Валевич Р.П. Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия:. Мн.: Высшая школа. 1996. 
5.	Вайнштейн С. Ю. , Артамошкин В. И. , Басс А. Я. и др. Экономика и менеджмент на предприятии.  Н-ск.: НГАЭиУ 2000. 
6.	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Гардарики, 1998.
7.	Дынин А. Портрет лидера // Секрет фирмы. - 2002. - №05
8.	Егоршин А. П. Управление персоналом: - Н. Новгород: НИМБ, 2001.
9.	Ершов А.  МВА: Управлять по-русски // Элитный персонал. - 2001. - №48
10.	Загулин М. С. Основы бизнеса и менеджмента: Учебное пособие М: «Компания Спутник+», 2000.
11.	Жадько Н.В., Чуркина М.А. Проблемы современного тренинга // Управление персоналом. - 2002. - № 1
12.	Основы менеджмента: / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая Школа, 2001.
13.	Казначевская Г. Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов учебных заведений среднего профессионального образования Ростов: Феникс, 2000.
14.	Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:. - М.: ТОО "Остожье", 1999. 
15.	Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент: Задачи, деловые игры, тесты М: Дело и сервис, 1999 
16.	Левицкий Д., Экономика Тренинга // Элитный персонал – 2001 - N41
17.	Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М; Н-ск: НГАЭиУ, 1999. 
18.	Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: - М.: ИНФРА-М; Н-ск,: Сибирское соглашение, 2001. 
19.	Менеджмент: / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. 
20.	Никифорова Г. С. , Дмитриевой М. А. , Снеткова В. М. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности, СПб: Речь 2001.
21.	Петрушин А. Л. Психология менеджмента: Как сделать счастливым себя и своих подчиненных. М: Ин-т практической психологии, 1996.
22.	Тупицын А.Л. Влияние профессионального развития сотрудников на устойчивое развитие предприятия // Новосибирск. 2003. – 100с.
23.	Травин В. В., Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: "Дело Лтд", 1995.. 
24.	Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент   персонала   предприятия:— 4-е изд. — М.: Дело, 2002. 
25.	Фуколова Ю. Персональный тренер // Секрет фирмы. - 2003. - №01.
26.	Что мешает развитию Вашего бизнеса? // Секрет фирмы. - 2002. - №04.
27.	Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. 
28.	Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: «Норма», 2002.