Полную работу ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, включая расчеты и приложения  можно недорого  приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………...	4
1. ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………	
7
1.1. Определение финансового планирования, его цели и задачи……………………………………………………………….	
7
1.2. Классификация финансовых планов……………………...	15
1.3. Методы финансового планирования………………………	17
2. АНАЛИЗ ОПЕРАТИВНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «АКТИВ»…………………………………	
36
2.1. Технико – экономическая характеристика и структура организации управления  результатами деятельности ООО «Актив»……………………………………………………………..	

36
2.2. Оперативное финансовое планирование в ООО «Актив»……………………………………………………………..	
45
3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОПЕРАТИВНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  ООО «АКТИВ»………………………………………………………………..	

64
3.1. Контроль за исполнением оперативного финансового плана  ООО «Актив»……………………………………………...	
64
3.2. Маржинальный метод планирования прибыли ООО «Актив»……………………………………………………………..	
74
3.3. Автоматизация финансового планирования……………..	77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………	85
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………	89
ПРИЛОЖЕНИЕ	


Полную работу ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, включая расчеты и приложения  можно недорого  приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


ВВЕДЕНИЕ

Разработка регулярных производственных и финансовых планов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Планирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Оперативное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. 
На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, притом, что технология планирование процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.
Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует. Оперативное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.
Кроме того, в современных рыночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией планирование экономической деятельности предприятия является одним из самых важных показателей конкурентоспособности.
Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением. 
Предметом исследования является организация оперативного финансового планирования в ООО «Актив».  
Целью настоящей работы является изучение теоретических основ финансового планирования, проблемных вопросов финансового планирования. В соответствие  указанной цели был поставлен ряд задач:
1. изучить методологические основы организации финансового   планирования на предприятии;
2.	проанализировать организацию оперативного планирования в ООО «Актив», его финансовое состояние и финансовые результаты деятельности; 
3.	разработать рекомендации по оптимизации оперативного финансового планирования на анализируемом предприятии.
Для решения поставленных задач были использованы работы следующих авторов: Алексеевой М.М., Балабанова И.Т., Бланк И.А., Бухалкова М.И., Ковалева В.В., Репина В.В. и др. В дипломной работе обобщается зарубежный опыт финансового планирования, оценивается возможность его применения в практике отечественных предприятий.
В процессе работы, применялись следующие аналитические процедуры:
-	сравнение прогнозируемых показателей плановой отчетности с фактическими данными;
-	анализ показателей бухгалтерской отчетности и относительных коэффициентов рентабельности и ликвидности.
Кроме того, в работе использовался  статистический и балансовый метода анализа.
В первой части работы раскрывается сущность финансового планирования, его цель и задачи. Показаны методы финансового планирования на перспективный период, особое внимание уделено новым методам, в частности бюджетированию.
Во второй части работы рассматриваются процессы оперативного финансового планирования для изучаемого предприятия. Составлен оперативный план движения денежных средств за последний месяц первого квартала 2003г. На его основе составляется прогнозный отчет о прибылях и убытках, а так же баланс. Рассчитаны показатели рентабельности, ликвидности и срок оборачиваемости оборотных активов.
В третьей части работы рассмотрены направления по совершенствованию системы оперативного планирования  для ООО «Актив», в частности предложена схема контроллинга прибыли. Изучены методы планирования дебиторской задолженности и автоматизации этих расчетов.







Полную работу ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, включая расчеты и приложения  можно недорого  приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru





1.	ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Определение финансового планирования, его цели и задачи

Критика командно-административной системы и связанной с ней организации плановой работы обусловила ситуацию, когда стали бояться использовать термин «планирование» (особенно на первых этапах реформирования, под давлением радикальных демократов, которое большинство "бед России" связывали с плановой системой). Здравый смысл не позволяет принять данную точку зрения. Советский опыт планирования, при всех его недостатках, имел и положительное значение. С определенной степенью допущения можно утверждать, что "планирование" необходимо рассматривать в качестве общемирового достижения (как американскую систему организации производства, японскую и шведскую экономические модели), это элементарная форма организации человеческой деятельности.
Планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач . При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.
Планирование как особый специфический вид управленческой деятельности требует учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из которых относятся:
-	планирование должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний;
-	в организации плановой работы должен быть исключен "случай", так как ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением;
-	планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;
-	основа эффективного плана - надежная информация;
-	планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов;
-	планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации;
-	эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации.
В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств. В последние годы в большинстве компаний традиционные формы планирования направлены на использование его современной формы - бюджетирования .
В экономической литературе зачастую высказывается точка зрения на идентичность «плана» как такового и «бюджета» как инструмента плана. Понятия план и бюджет можно считать близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». 
Однако, представляется, что бюджетирование деятельности промышленного предприятия в условиях рыночной экономики существенно отличается от прежних подходов к организации планирования. И, прежде всего это касается органичного соединения планирования с контролем и ответственностью в рамках отдельных подразделений компании.
План - это упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализованных процедур. Бюджет более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении . Основные различия между планом и бюджетом отражены в таблице 1.1.
Таблица 1.1.
             Ключевые различия понятий план и бюджет
		
		
		
		

В современной экономической литературе можно встретить разнообразное определение финансового плана, приведем некоторые из них. 
Финансовый план - это документ, характеризующий достижение финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы .
Финансовый план - это определение направлений множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников) .
Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:
-	относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным, элементам производства;
-	активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;
-	необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.
Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения.
Финансовое планирование обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и др.). Однако составление финансового плана не является простым арифметическим пересчетом показателей производства в финансовые показатели.
В процессе составления проекта финансового плана осуществляется творческий подход к показателям производственного плана, выявляются и используются не учтенные в них внутрихозяйственные резервы, находятся методы более эффективного использования производственного потенциала компании, более рационального расходования материальных и денежных ресурсов, повышения потребительских свойств выпускаемой продукции и т.д.
Разработка финансового плана связана с определением затрат на реализуемую продукцию, выручки от реализации, денежных накоплений, амортизации, объема и источников финансирования, намечаемых на планируемый период инвестиций, потребности в оборотных средствах и источниках ее покрытия, распределении и использовании прибыли, взаимоотношений с бюджетом, банками.
Финансовое планирование компании имеет следующую целевую направленность :
1. Обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности компании.
2. Увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.
3. Организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.
4. Обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов.
5. Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.
Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям компании. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также: планирование натуральных показателей и планирование по структурным подразделениям.
В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения, которые при необходимости могут быть детализированы.
Основные задачи финансового планирования :
-	обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);
-	своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;
-	обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств надостаточном уровне;
-	выявление резервов роста доходов предприятия;
-	оптимизация использования прибыли;
-	определение дивидендной политики;
-	обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;
-	поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.
Методология финансового планирования на современном этапе предполагает решение предприятием ряда проблем:
-	обоснование цели (системы целей) финансового плана, адекватной основным направлениям деятельности предприятия в перспективном периоде;
-	определение системы актуальных для предприятия внутренних и внешних финансовых ограничений. В настоящее время одним из наиболее важных ограничений для большинства предприятий является критерий банкротства;
-	определение горизонта финансового планирования;
-	выбор методов планирования финансовых показателей и разработки финансовых планов;
-	разработка процедуры финансового планирования: определение круга участвующих должностных лиц, меры их ответственности, оптимизация информационных связей и документооборота.
Цель финансового планирования предприятия конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его финансового состояния на момент разработки финансового плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, а также внешних условий (таких, как уровень инфляции, ставка рефинансирования Центрального банка, курс рубля по отношению к твердым валютам, стабильность правового поля).
Предприятие, имеющее большую просроченную кредиторскую задолженность, финансовое положение которого близко к критическому, при разработке финансового плана должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, которые позволят избежать, банкротства. Организация, получающая стабильные доходы, финансово устойчивая, может при разработке финансового плана поставить цель — увеличить рентабельность продаж и производства в целом.
Вместе с тем система целей финансового планирования любого предприятия должна быть ориентирована на увязку доходов и расходов, а также обеспечение платежеспособности в краткосрочном периоде и (или) поддержание финансовой устойчивости в долгосрочном периоде.
При разработке финансового плана следует учитывать перечисленные ниже факторы:
-	стадии жизненного цикла продукта: внедрение, рост, зрелость, падение, а также идеи относительно новых продуктов.
-	уровень конкуренции.
-	человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе.
-	уровень предпринимательского и финансового риска.
-	запасы на складе и оборачиваемость активов.
-	маркетинговые и рекламные условия - в том числе, долю рынка.
-	ценообразование на товары или услуги.
-	потребности в финансировании и наличие средств.
-	корпоративная и отраслевая стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами, спрос на продукцию, государственное регулирование.
-	особенности цикла и сезонные колебания, факторы политики и экономики
-	экономические и политические условия 
Основной целью краткосрочного финансового планирования является обеспечение оптимального размера оборотных средств, а также поддержание ликвидности предприятия. Под ликвидностью понимается способность предприятия осуществить денежные выплаты в объеме и в сроки, предусмотренные контрактами. Фирма, являющаяся ликвидной, в состоянии осуществлять свою текущую деятельность, т.е. у нее имеется достаточно средств, чтобы произвести необходимые выплаты работникам, поставщикам и инвесторам, заплатить налоги и т.д. И наоборот, фирма, не являющаяся ликвидной, не может в короткое время изыскать средства, необходимые для данных платежей, и это приводит к срыву текущих операций.
Заключительным этапом процесса стратегического финансового планирования является прогноз денежных потоков. Планирование денежных потоков является составной частью общего процесса планирования. 
В процессе планирования отражается ожидание изменения в продажах, издержках, прибыли, активах и пассивах, но, главное, разрабатываются схемы денежных потоков, которые определяют внутреннее распределение обязанностей по учету и контролю за его расходами. Одновременно планирования денежных потоков служит инструментом контроля за ликвидностью.

1.2.	Классификация финансовых планов

Основной характеристикой финансового плана является его продолжительность во времени.
По времени планирования финансовые планы делятся на :
-	перспективные (стратегические);
-	текущие;
-	оперативные.
В условиях современной российской действительности продолжительность финансового планирования, как правило, составляет не более трех лет, и на такой период разрабатываются стратегические (перспективные) финансовые планы предприятия. Стратегический финансовый план определяет концепцию финансового развития организации и может составлять коммерческую тайну.
Ключевой чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная гибкостью плановых горизонтов времени. Данная гибкость обеспечивается ориентацией на такие критерии, как жизненный цикл продукции, цикл изменения спроса на выпускаемую продукцию, период времени реализации намеченных целей и др. Очевидна зависимость горизонта планирования от критериев и характера стратегических целей. Так, горизонт может задаваться жизненным циклом продукта или решением о модернизации и перевооружении компании. В данных случаях горизонты планирования могут существенно отличаться.
Анализируя опыт стратегического планирования в различных компаниях, фирмах, можно увидеть значительные трансформационные процессы. Появляются новые трактовки, механизмы, что обусловливает необходимость использования новых терминов: экономическое планирование, бизнес-планирование, маркетинговое планирование, деловое планирование и др. Однако практически это зачастую просто новые комбинации терминов для описания процессов, происходящих в рамках деятельности, которую лучше всего определить как стратегическое планирование.
Можно дискутировать по поводу формата перспективных плановых проектировок, называя их и «стратегическим планированием», и «долгосрочным планированием». Главным представляется, что в систему регулирования должна быть встроена целереализующая система планового регулирования, учитывающая реализацию развития рыночных отношений.
В настоящих условиях, современных научно-технических и реформационных тенденций развития, экономика страны и ее компании нуждаются в научно обоснованном предвидении будущих тенденций социально-экономического и научно-технического развития. «Планомерность» в стратегических действиях компаний и предприятий все больше становится настоятельной необходимостью.
Внутрифирменное планирование в западных корпорациях прошло долгий и трудный путь. Главная задача была в том, чтобы приспособить фирмы к условиям экономической конъюнктуры, состоянию товарных, фондовых рынков, рынка технологии и рынка рабочей силы. Адаптация компаний и фирм к окружающей среде шла сложно. Корпоративное планирование оказалось достаточно дорогим удовольствием в условиях его слабой предсказуемости. Однако крупные корпорации от него не отступились. Велся активный поиск тех форм, которые отвечали бы особенностям корпоративной организации.
Парадоксально, но Россия, по всей видимости, является единственным среди развитых стран мира государством, не обеспечивающим свои экономические субъекты эффективными ориентирами будущего развития. И это происходит в стране, которая дала миру "систему планирования" (при всех дефектах ее реализации в СССР).
Очевидно, что процесс планирования как форма регулирования более ценен, чем сам план как таковой, его формы и методы разработки. При этом нельзя забывать, что корпорации большого бизнеса действуют как своего рода государство, имеющее определенные цели социально-экономического развития, программы и макроэкономические индикаторы развития.
Перспективный финансовый план конкретизируется в виде текущих финансовых планов, составляемых на год. Основной документ текущего финансового планирования - баланс доходов и расходов. При разработке текущего финансового плана финансовый менеджер исходит из целей финансового планирования на предстоящий год и решает задачи, перечисленные выше. Балансировка доходов и расходов финансового плана достигается как регулированием расходов (прежде всего отчислений в фонды накопления и потребления, дивидендных выплат), так и оптимизацией размера и состава заемных средств. 
Разработка текущего финансового плана должна быть ориентирована на обеспечение финансовой устойчивости предприятия.
В дополнение к балансу доходов и расходов целесообразно составлять шахматную таблицу (матричный баланс), в которой определяются источники финансирования по каждой статье планируемых расходов.
Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану,  но отражает ежедневное движение средств в балансе доходов и расходов предприятия.

1.3. Методы финансового планирования

В процессе разработки финансового плана могут быть использованы следующие методы :














В основе любого из вышеуказанных методов планирования лежит имеющая место взаимосвязь между прибылью, объемом реализации и себестоимостью. 
Нормативный метод основывается на системе норм и нормативов, используемых для расчета целого ряда показателей финансового плана. Можно выделить следующие нормы и нормативы:







При определении налоговых платежей предприятие использует ставки налогов, являющиеся федеральными, региональными или местными нормативами. Амортизационные отчисления могут планироваться исходя из централизованно установленных норм амортизации (федеральный норматив) или самостоятельно определяться предприятием на основе срока полезного использования (внутренний норматив). Примером групповых нормативов, установленных для малых предприятий, являются льготные ставки по налогу на прибыль, особые возможности начисления амортизации, в акционерных обществах это нормативы отчислений в резервный фонд, фонд акционирования работников предприятия или фонд для выплаты дивидендов по привилегированным акциям.
Внутренние нормы и нормативы разрабатываются самим предприятием при нормировании оборотных средств, создании ремонтного фонда, резервировании средств под обесценение вложений в ценные бумаги, формировании резерва по сомнительным долгам и в целом ряде других случаев.
Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в увязке планируемого поступления и использования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец планируемого периода посредством построения балансовых соотношений. Использование этого метода целесообразно при планировании распределения прибыли, формировании фондов накопления и потребления. Балансовый метод традиционно используется при разработке шахматной таблицы.
Расчетно - аналитический метод опирается на анализ динамики ретроспективных данных и экспертную оценку прогнозируемого изменения планируемого финансового показателя:





где    Ф.п.пл. — планируемая величина финансового показателя; 
Ф.п.отч.— отчетное значение финансового показателя; 
I — индекс изменения финансового показателя. 

Однако в отличии от метода прямого счета аналитический метод планирования показывает влияние факторов на величину прибыли, но и он в достаточной степени не учитывает влияние всех меняющихся условий хозяйствования на финансовые результаты и не обеспечивает их достоверности прежде всего из-за постоянно меняющихся условий хозяйствования.
Методы экономико-математического моделирования позволяют установить количественно определенную взаимосвязь планируемых показателей и факторов, их определяющих.
Экономико-математическая модель может выражать функциональную зависимость финансового показателя от ряда влияющих на него факторов:




где     Y— планируемый финансовый показатель, 
Xi - i-и фактор при i = l ... n.
Широкое применение в планировании финансовых показателей нашли экономико-математические модели, основанные на регрессионной связи. Такие модели позволяют определить зависимость среднего значения финансового показателя (рассматриваемого как случайная величина) от одного или нескольких факторов:




где    а0, а1X1, аn — параметры (коэффициенты регрессии), которые оцениваются из статистических данных, 
Y— среднее значение финансового показателя, 
X1,..., Хn — факторы, влияющие на планируемый финансовый показатель.

Сущность экономико-математического моделирования в планировании заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между прибылью и факторами, ее определяющими. 
Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой математическое описание экономического процесса (процесса формирования прибыли), т. е. описание факторов, определяющих прибыль. Модель может строиться на функциональной или корреляционной модели. Функциональная связь выражается уравнением вида:




где у — прибыль; х — факторы, определяющие прибыль.

Корреляционная связь (вероятная) показывается уравнением регрессии различного вида. Для построения модели необходимо взять данные за 5 лет или квартальные за 1—2 года. Целесообразно в целях повышения уровня научно обоснованного планирования разрабатывать несколько вариантов, исходя из различных условий с последующим отбором оптимального.
Процесс разработки плана прибыли с применением экономико-математической модели включает 5 этапов, которые схематично представлены на рис. 1.2.








Рис  1.2. Этапы разработки прогноза прибыли с применением экономико-математической модели

Метод, основанный на использовании в расчетах маржинального дохода основан на расчете точки безубыточности. Точка безубыточности (точка самоокупаемости) находится на таком уровне, где переменные расходы плюс общие постоянные расходы равны общим поступлениям доходов, т. е. точка, при которой уровень рентабельности равен 0,00 %. 
Для расчета точки безубыточности используются простые соотношения, основанные на балансе выручки: 



Сущность анализа безубыточности полностью раскрывается на графике безубыточности (рис.1.3.). Этот график показывает объем произведенной продукции в натуральном выражении на горизонтальной оси и величину дохода или издержек в стоимостном выражении на вертикальной оси. Можно было бы построить аналогичный график, откладывая по горизонтальной оси объем выпуска в процентах к полной мощности. 











Рис. 1.3. Графическое представление точки безубыточности

Где АС – линия совокупных издержек; ОD – линия дохода.

Линия АВ, показывающая постоянные издержки, которые не меняются в зависимости от объема, проходит параллельно оси Х. Вертикальное расстояние между линией АВ и линией АС при любом определенном объеме характеризует совокупные переменные издержки производства данного объема продукции, а вертикальное расстояние между ОА и АС при любом определенном объеме производства характеризует совокупные издержки производства данного объема. Когда продукция не реализуется совокупные издержки не равны нулю, а равны ОА. Когда объем выпуска равен Х, совокупные издержки представлены линией СХ, которая равна = ХВ + ВС (ХВ – фиксированные элементы издержек (то же, что ОА) и ВС – переменные элементы издержек). 
Для каждой конкретной цены продажи единицы конечного продукта, линия ОD, будет показывать величину доходов при различных объемах продаж. Пересечение линии совокупного дохода с линией совокупных издержек определяет точку безубыточности (ТБ) "N", точку в которой совокупный доход равен совокупным издержкам (переменным и постоянным). Любая разность по вертикали между линией совокупного дохода и совокупных издержек справа от ТБ показывает прибыль при данном объеме производства, в то время как убытки будут показываться на графике слева от ТБ, потому как в этом случае совокупные издержки превышают совокупный доход. 
Метод прямого счета   является наиболее распространённым. Он применяется, как правило,  при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. В наиболее общем  виде прибыль – это разница между ценой и себестоимостью, но при расчете плановой величены прибыли  необходимо уточнить объем продукции, от реализации которой ожидается эта прибыль . 
Прибыль по товарному выпуску планируется на основе сметы затрат на производство и реализацию продукции, где определяется себестоимость товарного выпуска планируемого периода:

 (1.9.)

Где П тп  - прибыль по товарному выпуску планируемого периода;
Ц тп     -  стоимость товарного выпуска планируемого периода в действующих ценах реализации (без налога на добавленную стоимость, акцизов, торговых и сбытовых скидок);
С тп    - полная себестоимость товарной продукции планируемого периода ( рассчитана в смете затрат на производство и реализацию продукции).

Другая разновидность метода прямого счета – метод ассортиментного планирования прибыли. Прибыль определяется по каждой ассортиментной  позиции, для чего необходимо располагать соответствующими данными.
Прибыль суммируется по всем ассортиментным позициям. К полученному результату прибавляется прибыль в остатках готовой продукции, не реализованных на начало планируемого периода. После расчета прибыли от реализации продукции она увеличивается на прибыль от прочей реализации и планируемые внереализационные результаты.
	Укрупненный метод прямого счета применим на предприятиях с незначительной номенклатурой выпускаемой продукции. Метод по ассортиментного расчета используется при более широком ассортименте, если планируется себестоимость по каждому виду продукции. Главным достоинством метода прямого счета при известных ценах и неизменных  затратах в течении планируемого периода является его точность.
В современных условиях хозяйственный метод прямого счета можно использовать при планировании прибыли только на очень короткий период времени, пока не изменились цены, зарплата и другие обстоятельства. Это исключает его применение при годовом и перспективном планировании прибыли. Расчет прибыли не позволяет выявить влияние отдельных факторов на плановую прибыль и при очень большой  номенклатуре очень трудоёмок.
Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать лучший. При этом могут применяться разные критерии выбора:








Другим методом финансового планирования, является учет денежных потоков и финансовых результатов, т.е. бюджетирования.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Применяемые в процессе оперативного планирования формирования и использования прибыли бюджеты классифицируются по ряду признаков  (рис.1.4.).




















Рис.  1.4. Классификация основных видов бюджетов, разрабатываемых в процессе оперативного планирования 

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.
Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа: 
1.	постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;
2.	анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;
3.	оценка проекта бюджета;
4.	утверждение бюджета
При       сборе       исходной       информации       предусматривается, ответственность     структурных     подразделений     по     предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).
Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. 
Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов -операционного и финансового.
































Рис. 1.5.   Структура главного бюджета

В свою очередь, операционный бюджет состоит из бюджетов:








Финансовый бюджет состоит из бюджетов:






В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.
Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.
Бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж являются данные отдела маркетинга.
После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.
Операционный бюджет (план) прибылей и убытков, в наиболее общем виде, включает в себя следующие показатели:





Важной и составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.
С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:
- общий объем инвестиций;
- использование собственных и заемных средств;
- срок окупаемости вложений и др.
В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).
В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений.
Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.
Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1.
Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.
Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.
При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода «нулевого баланса». Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.
Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический. Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.
Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:
1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.
3. Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.
4. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.
5. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.
На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.
Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты.
Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.
При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов. 
Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравниваются и анализируются только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях.
Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используется гибкий бюджет.
В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов.
Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления:
-	в финансовом менеджменте, при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
-	в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
-	в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;
-	в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.
Применение рассмотренных методов дает возможность определить планируемые значения отдельных финансовых показателей, но для разработки финансового плана в виде баланса доходов и расходов необходимы дополнительные расчеты, позволяющие свести баланс.
Однако при оперативном планировании необходимо учитывать некоторые объективные и субъективные проблемы возникающие в ходе планирования.
Одна из проблем планирования на промышленных предприятиях - раздельная работа финансовой и плановой служб. На таких предприятиях не прогнозируется баланс, хотя имеются прогнозы сметы и доходов и затрат и разрабатывается кассовый бюджет, а если и прогнозируется то в разных форматах. Очевидно, что  формы финансовых отчетов должны быть стандартизированы, в соответствии с нормативными документами. Отсутствие автоматизации в работе этих служб делает невозможным проведение углубленного анализа планов и прогнозов.
При организации планирования на предприятии существуют проблемы, связанные с внутренней средой. И здесь преимущество имеют небольшие организации, так как внутренняя среда такого предприятия более проста и предсказуема, к тому же здесь легче организовать, сплотить людей вокруг интересов и целей организации.
Планирование опирается на фактические данные настоящего или прошлого периода, поэтому степень обоснованности плана зависит от достоверности исходных показателей, которые характеризуют достигнутый уровень развития конкретной фирмы. Одна из существенных проблем при планировании состоит в том, что некоторые экономические процессы, такие как кризисы, забастовки и прочее, не поддаются точному планированию, другие же экономические показатели, характеризующие рынок в целом (рынок конкурентов, объем спроса) не обладают высокой степенью достоверности. Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики основывается на неполных данных и предполагает необходимость контроля за выполнением планов, а также возможность корректировки плановых показателей.




Полную работу ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, включая расчеты и приложения  можно недорого  приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru



2. АНАЛИЗ ОПЕРАТИВНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «АКТИВ»

2.1. Технико – экономическая характеристика и структура организации управления  результатами деятельности ООО «Актив»
 
ООО «Актив» занимается разработкой и производством современных микропроцессорных приборов для физико-химического анализа природной среды: лабораторные и портативные рН–метры, иономеры, нитратомеры,  многоканальные комбинированные приборы и анализаторы воды.
Со дня своего основания ООО «Актив» постоянно наращивает обороты производства и продаж.















Рис. 2.1. Объемы продаж в период с  1999 по 2002г.

Характеризуя ООО «Актив» можно сделать вывод о том, что предприятие находится в точке зрелости, что чревато возможностью спада производства .
 









Рис. 2.2.   Жизненный цикл организации 

Чтобы предприятие не вошло в зону спада руководство постоянно следит за состоянием рынка и ассортиментом производимой продукции.
При анализе рынка учитывается сезонность продаж которая представлена на рисунке 2.3.












Рис. 2.3. Объем продаж за 1999 - 2002г., поквартально, т.р.

Из рисунка 2.3.  мы наглядно видим, что наибольший объем продаж характерен к концу каждого года, так темп прироста объема продаж, на конец 4 квартала 1999г. относительно 1 квартала 1999г. составил 111,38%  . Такие же показатели характерны для последующих периодов, так  в 1999г. этот показатель равен – 218,04%, в 2001г. – 230,24%, в 2002г. – 72,22%.
Таким образом, мы видим, что в 2001 – 2002г., темп прироста несколько снизился, однако это не говорит о неэффективной работе ООО «Актив». Из этих данных так же можно сделать вывод, о том, что предприятие  находится в стадии развития и скорей всего, в его вышей точке.
Организационная структура ООО «Актив» характеризуется как линейно – функциональная. 













Рис. 2.4. Организационная структура ООО “Актив” и центры ответственности

В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие, как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.
Планирование оперативного финансового плана ООО «Актив» осуществляется в следующем порядке. 






















Рис. 2.5. Структура финансового планирования ООО «Актив»
Главным преимуществом этого процесса является то, что планирование осуществляется на базе портфельных заказов, что обеспечивает прогнозируемость объема продаж.
1. Отдел продаж принимает портфельные заказы на поставку продукции, после чего передает его на обработку главному инженеру. При разработке финансового плана учитывается статистические данные прошлых лет (см. табл. 2.1.). 
















Рис. 2.6. Удельный вес выполненного портфельного заказа за 1999 – 2002г., %

Так  из рисунка 2.6. видно, что в 2002г. предприятию удалось достигнуть высокого показателя по выполнению портфельного заказа.
2. Далее заместитель по производству рассчитывает объем затрат на производство портфельного заказа и передает информацию главному бухгалтеру;
3. Главный бухгалтер в свою очередь осуществляет расчет цены портфельного заказа и оперативного финансового плана на его осуществление, после чего передает его на согласование с руководством предприятия.

 


Таблица 2.1.

График портфельных заказов и его реализации за 1999 - 2002г.


										
										
										
										
										
										
										
										

 
Для ценообразования главный бухгалтер ООО «Актив» использует  метод полных затрат . Сущность метода — к полной сумме затрат прибавляют надбавку, соответствующую норме прибыли, принятую в данной отрасли или равную желаемому доходу от оборота.
Этот метод получил широкое распространение благодаря своим преимуществам:
-	во-первых, создаются условия для покрытия всех затрат и получение нормальной прибыли;
-	во-вторых, фирма, как правило, имеет полную информацию о собственных затратах, следовательно, при принятии ценового решения она опирается на калькуляцию затрат;
-	в-третьих, в том случае, если все предприятия отрасли используют в ценообразовании этот метод, то цены на товары отрасли примерно одинаковы, а ценовая конкуренция сведена к минимуму;
-	в-четвертых, большинство участников рынка сходятся во мнении, что при этом методе соблюдаются интересы производителей и потребителей товаров, а следовательно, метод полных затрат является наиболее обоснованным и справедливым.
Модель определения цены этим методом имеет формулу исчисления простых процентов:
 (2.1)
где Р  — цена портфельного заказа;
С — себестоимость;
RУ — рентабельность производства к затратам, %.
Приведем пример. По плану портфельного заказа себестоимость продукции составила 1954 тыс. руб.
Далее бухгалтер определяет потребности в массе прибыли (надбавку) на уровне 40%, то цена портфельного заказа составит: 



Валовая прибыль предприятия в этом случае составит  - 781,6 тыс. руб. (2735 –1954).

4. Руководитель предприятия в свою очередь принимает либо отклоняет финансовый бюджет портфельного заказа. В случае положительного решения  оперативный финансовый план передается обратно в отдел продаж.
5. Отдел продаж осуществляет связь с покупателем продукции и выставляет счет на оплату. После оплаты запускается механизм производства используя ресурсы покупателя, тем самым снижая до минимума  риск производства.
 Коммуникации в области управления финансами ООО «Актив» осуществляется через внутриорганизационную электронную  сеть типа «Интранет». По определению, Интранет – это внутренняя корпоративная сеть, в которой используются средства доступа, организации и хранения информации, присущие Интернет, т.е. используются Интернет технологии: протокол TCP/IP, Web, E-mail и т.д.
Для организации финансового планирования организационная структура ООО «Актив» разбита по центрам ответственности.
Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.
Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.
Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т.д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска и его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.
Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т.д.
Разновидностью центра ответственности является центр продаж -подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.
Организация финансового планирования по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.
Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход — денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.
Центр прибыли - это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие. Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, производственное предприятие, может состоять из производственных цехов, участков и т. д.
Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.
Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление потребительского общества, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.
Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи финансового бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.


2.2. Оперативное финансовое планирование в ООО «Актив»

В настоящее время для планирования оперативного финансового плана ООО «Актив» использует особую форму бюджета -  платежный календарь. 
Платежный календарь разрабатывается по отдельным видам движения денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т. п.) и по предприятию в целом (в этом случае он детализирует текущий финансовый план поступления и расходования денежных средств) .
План поступления и расходования денежных средств, разработанный на месяцам с разбивкой по дням.
Платежный календарь, разрабатываемый на предприятии в разнообразных вариантах, является самым эффективным и надежным инструментом оперативного управления его денежными потоками. Он позволяет решать следующие основные задачи:
-	свести прогнозные варианты плана поступления и расходования денежных средств ("оптимистический", "реалистический", "пессимистический") к одному реальному заданию по формированию денежных потоков предприятия в рамках одного месяца;
-	в максимально возможной степени синхронизировать положительный и отрицательный денежные потоки, повысив тем самым эффективность денежного оборота предприятия;
-	обеспечить приоритетность платежей предприятия по критерию их влияния на конечные результаты его финансовой деятельности;
-	в максимальной степени обеспечить необходимую абсолютную ликвидность денежного потока предприятия, т.е. его платежеспособность в рамках краткосрочного периода;
-	включить управление денежными потоками в систему оперативного контроллинга (а соответственно и текущего мониторинга) финансовой деятельности предприятия.
Основной целью разработки платежного календаря (во всех его вариантах) является установление конкретных сроков поступления денежных средств и платежей предприятия и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий. С учетом этой цели платежный календарь определяют иногда как "план платежей точной даты".
Наиболее распространенной формой платежного календаря, используемой в процессе оперативного планирования денежных потоков предприятия, является его построение в разрезе двух разделов:
1) графика предстоящих платежей;
2) графика предстоящих поступлений денежных средств.
В системе оперативного управления денежными потоками по операционной деятельности ООО «Актив» основными видами платежного календаря являются следующие:
-	календарь прямых и косвенных затрат; 
-	календарь доходов от реализации продукции. 
Календарь (бюджет) реализации продукции разрабатывается в разрезе центров доходов или центров прибыли предприятия. Указанный платежный календарь содержит два раздела — «график поступления платежей за реализованную продукцию» и «график расходов, обеспечивающих реализацию продукции». В первом разделе отражаются поступления денежных средств при расчетах за продукцию. Во втором разделе отражаются расходы на производство продукции.
Представим пример, оперативного планирования ООО «Актив» за 1 квартал 2003г, конкретнее последний месяц 1 квартала.
Для этого сначала анализируются предыдущие периоды, для этого составляется месячный график расходов с понедельною разбивкой и управленческой классификацией  (см. таблицу 2.2., 2.3.).
Прямыми являются расходы по производству конкретного вида продукции. Поэтому они могут быть отнесены на объекты калькуляции в момент их совершения или начисления прямо на основании данных первичных документов. К ним относятся: затраты сырья, материалов, заработная плата производственных рабочих и др.
Косвенные расходы связаны с выпуском нескольких видов продукции, например затраты по управлению и обслуживанию производства.

 Таблица 2.2.
График расходов за январь 2003г.

						

						
						
						
						
						
						

						
						
						
						
						
						
						
						


Таблица 2.3.
График расходов за февраль 2003г.

						

						
						
						
						
						
						

						
						
						
						
						
						
						
						

Из таблиц 2.2., 2.3.  мы видим, что основную часть расходов занимают прямые расходы, т.е. расходы включенные в себестоимость продукции, в январе они составили 87,44%, а в феврале 90,03%.
Эти данные позволяют спрогнозировать структуру затрат на предстоящий месяц.
Далее на основе анализа строится месячный график  с разбивкой доходов и расходов на каждый день.
Поступление денежных средств на расчетный счет ООО «Актив»» осуществляется в начале каждой недели.
Таблица 2.4.
График доходов и расходов на март 2003г. (план)

				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				


Составление оперативного плана на месяц позволяет  избежать отрицательных денежных потоков, т.е. отрицательной ликвидности.
Далее на основе окончательного результата составляется график расходов на месяц (см. табл. 2.5.)
Таблица 2.5.
График расходов на март 2003г. (план)

						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						


Обобщается график затрат на квартал – помесячно и анализируется их постатейный состав (см. табл. 2.6., 2.7.).

Таблица 2.6.
График расходов на 1 квартал 2003г. (план)

		
		

		
		
		

Таблица 2.7.
Постатейный график расходов на 1 квартал 2003г. (план)


	
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		

На основе этих данных составляется отчет о прибылях и убытках за 1 квартал и формируется показатель рентабельности производства.
Таблица 2.8.
Отчет  о прибылях и убытках за 1 квартал 2003г.

	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	

Таким образом, рентабельность производства составила 17,17%, что означает, что на каждый вложенный рубль в производства оборудования ООО «Актив» получило 17,17 коп. прибыли.




















Рис. 2.7. Структура себестоимости и прибыли от продаж в общем объеме продаж в натуральном и удельном измерении 

Из полученного отчета о прибылях и убытках на 1 квартал видно, что структура затрат составляет значительный вес  в объеме продаж, однако влияние этого фактора снижается за счет объемов производства. 
В завершении составляется прогнозный баланс ООО «Актив» за 1 квартал 2003г. и проводится оценка его ликвидности и возможности  банкротства.
Таблица 2.9.
Прогнозный агрегированный баланс ООО «Актив» за 1 квартал 2003г. 
			
						
						

						
						
						
						
						
						
						
						
						
						

Таким образом, валюта баланса ООО «Актив» увеличится на 331 тыс. руб. Вместе с тем положительно увеличится сумма денежных средств, по прогнозам в конце квартала она составит 317 тыс. руб. увеличившись на 103 тыс. руб., за счет увеличения объемов продаж. НДС уменьшится на 8 тыс. руб. за счет планируемого в 1 квартале её погашения.
В целом оборотные средства на конец планируется увеличить за счет скопления запасов и денежных средств. 
Сумма краткосрочной дебиторской задолженности увеличится на 14 тыс. руб., однако удельный вес в валюте баланса её незначителен, всего 3,16%.
Собственные средства ООО «Актив» планирует увеличить на 379 тыс. руб. в основном за счет поступления  нераспределенной прибыли.
Анализ ликвидности ООО «Актив» проводится в два этапа :
1-й этап – группировка активов баланса по срокам их трансформации в денежные средства, а пассивов – по степени срочности их оплаты;
2-й этап – расчет ряда показателей ликвидности предприятия.
В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы и пассивы организации подразделяются на 4 группы. 
Таблица 2.10.
Группировка активов баланса по срокам их превращения в денежные средства и пассивов по степени срочности их оплаты

		
		
		
		
		
		

Бухгалтерский баланс является ликвидным, если соблюдаются следующие соотношения (неравенства):



Первые три неравенства означают, необходимость соблюдения неизменного правила ликвидности — превышения активов над обязательствами. 
Согласно данным табл. 2.11. первое неравенство соблюдается, ибо наиболее ликвидные активы и на конец, и на начало периода будут больше суммы наиболее срочных обязательств. Второе неравенство соблюдается как на начало, так и на конец периода. Третье неравенство полностью соответствует нормативу, т.е. медленнореализуемые активы значительно превышают долгосрочные обязательства.
Таблица 2.11.
Анализ ликвидности прогнозного баланса ООО «Актив»

					
					
					
					
					
					

Четвертое неравенство является «лакмусовой бумажкой» оценки ликвидности баланса; оно требует превышения или равенства П4 над А4, т.е. величина собственного капитала и других видов постоянных пассивов должна быть достаточна по стоимости или; даже быть больше стоимости труднореализуемых активов. Это означает, что собственных средств должно быть достаточно не только для формирования внеоборотных активов (стр. 190 баланса), но и для покрытия (не менее 10%) потребности в оборотных активах. 
Как видно из проведенных данных, неравенство А4 < П4 соблюдается.
Второй этап анализа ликвидности – это расчет коэффициентов ликвидности .
Абсолютная ликвидность — это отношение наиболее ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Коэффициент абсолютной ликвидности (Каб.ликв.) рассчитывается на основе данных II и IV разделов бухгалтерского баланса по формуле:


где ДС   — денежные средства;
КФВ - краткосрочные финансовые вложения; 
КО   — краткосрочные обязательства.

Коэффициент срочный ликвидности (Ксроч.ликв) можно рассчитать по формуле:

где КЗ — кредиторская задолженность.

Рассчитывается также коэффициент критической ликвидности (Ккрит.ликв.) или, как его еще называют, «промежуточной ликвидности.


где ПОА — прочие оборотные активы.

Для обобщающей оценки ликвидности оборотных активов рассчитывается коэффициент текущей ликвидности (К тек.ликв.):


где ОА — оборотные активы.

Этот показатель характеризует степень обеспеченности (покрытия) всеми оборотными активами (ОА) краткосрочных обязательств (КО) организации.
Коэффициент текущей ликвидности — основополагающий показатель для оценки финансовой состоятельности организации, достаточности имеющихся у нее оборотных средств, которые при необходимости могут быть использованы для погашения ее краткосрочных обязательств. Значение коэффициента текущей ликвидности должно находиться в пределах от 1 до 2. Значение нижней границы коэффициента, равное 1, обусловлено тем, что оборотных средств должно быть столько же, сколько возникает краткосрочных обязательств. Превышение оборотных активов (в два раза) над краткосрочными обязательствами создает условия для устойчивого развития производственно-финансовой деятельности, в результате чего формируются рабочий капитал, или «чистые оборотные активы».
Превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами более чем вдвое не является желательным для организации, ибо такое положение скорее свидетельствует о нерациональном вложении средств в пополнение оборотных активов и неэффективном их использовании.
Сложившиеся значения названных показателей ликвидности по данным финансовой отчетности на начало и конец года, представлены в табл. 2.12. 

Таблица 2.12
Анализ коэффициентов ликвидности ООО «Актив»

				
				
				
				
				

Таким образом, все коэффициенты ликвидности соответствуют нормативам, а коэффициент  текущей ликвидности на конец периода будет  превышать нормативное значение  в 4 раза, в связи, с чем анализ восстановления и утраты платежеспособности проводить не имеет смысла.
Здесь следует отметить, что в России до сих пор нет отраслевых коэффициентов ликвидности, и говорить о том, что предприятие достаточно ликвидно, не всегда оправдано,  в то время как в зарубежных странах это достаточно развито. К примеру, в США ежегодно публикуется сборник «Industry and Key Business Ration» содержащий основные коэффициенты по 800 отраслям .
Далее мы проводим анализ оборачиваемости по формуле :






























Рис. 2.8. Показатели коэффициента текущей ликвидности за рубежом


Данный показатель характеризует скорость оборота оборотных средств экономического субъекта. При этом средняя величина активов рассчитывается как среднеарифметическая величина активов на начало и конец периода:


Скорость оборота отражает число кругооборотов, совершаемых оборотными средствами хозяйствующего субъекта за определенный период. Она показывает величину реализованной продукции, приходящуюся на 1 руб. оборотных средств. 
Из рисунка 2.9. мы видим, что движение оборотных средств предприятия в процессе операционного цикла проходит четыре основных стадии, последовательно меняя свои формы .














Рис. 2.9. Характеристика движения оборотных активов в процессе операционного цикла

Другой показатель оборачиваемости оборотных активов — продолжительность одного оборота, в днях (lдн) — рассчитывается по формуле:
Таким образом, продолжительность одного  оборота составит 16,5 дней, это достаточно хороший показатель.
К примеру,  за рубежом оборачиваемость  активов легкой промышленности за квартал составляет 15-20 дней или 60 – 80 дней в году.









Рис. 2.10. Показатели периода оборачиваемости оборотного капитала за рубежом

Таким образом, рассчитанный оперативный финансовый план на основе операционного бюджета, показал, что имеет, достаточны высокие показатели эффективности и может быть рекомендован для реализации. Однако здесь стоит обратить внимание, что в системе планирования особую значимость играет контроль его исполнения. 


3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОПЕРАТИВНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  ООО «АКТИВ»

3.1. Контроль за исполнением оперативного финансового плана  ООО «Актив»

В составе механизмов управления финансовым планированием предприятия важная роль отводится системам и методам ее контроля. 
Создание систем внутреннего контроля является неотъемлемой составной частью построения всей системы управления предприятием с целью обеспечения его эффективности. Системы внутреннего контроля создаются на предприятии по линейному и функциональному принципу или одновременно сочетают в себе оба эти принципа. В основе этих систем лежит разделение контрольных обязанностей отдельных служб и их менеджеров. 
В последние годы в практике стран с развитой рыночной экономикой широкое распространение получила новая прогрессивная комплексная система внутреннего контроля, организуемая в компаниях и фирмах, которая называется «контроллинг» . Концепция котроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Принципом этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», является оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности. Система контроллинга начинает внедряться и в нашу практику.
Так как главным объектом контроллинга является прибыль предприятия, в общей его системе можно выделить центральный блок — «контроллинг прибыли». Его содержание можно сформулировать следующим образом:
«Контроллинг прибыли представляет собой систему внутреннего контроля, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях формирования и использования прибыли предприятия, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных заданий» .
Построение системы инвестиционного контроллинга на предприятии базируется на определенных принципах, основными из которых являются (рис. 3.1.).














Рис. 3.1. Состав основных принципов построения системы контроллинга на предприятии
С учетом перечисленных требований контролллинг прибыли на предприятии строится по следующим основным этапам (рис. 3.2).


















Рис. 3.2. Содержание и последовательность этапов построения системы контроллинга прибыли на предприятии

Объектом контроллинга прибыли являются управленческие решения по основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии.
Сферой контроллинга  в нашем случае объектом является бюджет доходов и расходов на месяц.
При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности; для отдельных сфер деятельности предприятия; для различных аспектов формирования, распределения и использования прибыли.

Таблица 3.1.
Формирование системы приоритетов контролируемого показателя суммы чистой прибыли по операционной деятельности ООО «Актив»
		
		
		
		

Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений является заключительным этапом построения контроллинга прибыли на предприятии. Принципиальная система действий менеджеров предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах (рис. 3.3).










Рис. 3.3. Формирование принципиальных алгоритмов действий по устранению различных видов отклонений фактических результатов формирования и использования прибыли 

Исходя из этих положений мы проанализировали фактический график доходов и расходов на март 2003г. Как показала практика, запланированный график доходов и расходов не был выполнен в том виде который планировался. Фактический график доходов и расходов на март 2003г. ООО «Актив» выглядит следующим образом.
Таблица 3.2.
График доходов и расходов на март 2003г. (фактический)

				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				

Таким образом, фактический график доходов и расходов несколько отличается от прогнозируемого (см. рис. 3.2.). 











Рис. 3.2. Фактический график доходов и расходов на март 2003г.

В период с 20.03.03. по 24.03.03 наблюдается отрицательный денежный поток, а вместе с тем и денежный дефицит который связан с несвоевременным поступлением денег на расчетный счет по вине покупателя. Хотя на конечном результате это и не сказалось, у предприятия была угроза значительно снизить показатель  ликвидности баланса.
Известно, что дефицит денежных средств, связанный с несинхронностью формирования денежных потоков, генерирует риск неплатежеспособности и несет угрозу банкротства даже при рентабельной работе предприятия, и также требует учета в процессе организации денежных потоков в предстоящем периоде.
Устранение дефицита денежных средств возможно за счет отсрочки платежей сумм одной из статей расходов на более поздний срок или, наоборот, за счет переноса расходов в предыдущие (для проблемной зоны) периоды, а также аккумулирования дополнительных поступлений, например, регулирования графика погашения дебиторской задолженности.
Попробуем разобраться в причинах  снижения ликвидности  и платежеспособности предприятий.
Как мы знаем коэффициент текущей ликвидности формируется из соотношения оборотных активов предприятия и краткосрочных обязательств.



Значения дробей позволяют сказать: причина снижения коэффициента - опережающий рост знаменателя по сравнению с ростом числителя. Очень часто этим математическим ключом пытаются открыть экономический смысл, например: «Снижение показателя общей ликвидности вызвано слишком большой кредиторской задолженностью. Для повышения коэффициента общей ликвидности необходимо сокращать кредиторскую задолженность и наращивать величину оборотных активов». 
Получается, что для улучшения платежеспособности компании рекомендуется отказаться от авансов покупателей, платить кредиторам как можно скорее и даже стараться платить зарплату и налоги чаще, чем это требуется (все это относится к рекомендации сократить обязательства). Совет наращивать оборотные активы означает закупать запасы на много лет вперед, затоваривать склад готовой продукции, позволять покупателям вообще не платить по счетам, стараться выплачивать как можно большие авансы поставщикам. 
На самом деле, причины изменения ликвидности лежат несколько глубже. Почему кредиторская задолженность предприятия стала расти или почему мы были вынуждены привлечь кредит? Возможно, главный бухгалтер предприятия рассеян и по забывчивости не оплачивает счета поставщиков, поэтому кредиторская задолженность бесконтрольно растет. Но в большинстве случаев решение потянуть с оплатой того или иного счета принимается осознанно по простой причине - собственных средств не хватает на ведение текущей деятельности компании. 
Одна из причин сокращения коэффициента общей ликвидности состоит в том, что компания может «перебрать» с капитальными вложениями - строительством цехов, приобретением оборудования, приобретением других компаний. Капитальные затраты, превышающие прибыль компании, потребуют привлечения дополнительных заемных средств. Опережающий рост заемных средств приведет к снижению показателей ликвидности. 
С финансированием затрат на приобретение основных фондов связана еще одна причина снижения коэффициентов ликвидности. Правила финансового менеджмента просты и логичны: долгосрочные кредиты должны привлекаться на финансирование капитальных затрат, краткосрочные - на финансирование оборотного капитала. Можно сказать и по-другому: для сохранения приемлемой ликвидности величина капитальных затрат не должна превышать сумму заработанной за период прибыли и привлеченного за период долгосрочного кредитования. Реалии жизни таковы, что строить, перевооружать, модернизировать нужно практически всем, а получить долгосрочное кредитование удается далеко не каждому предприятию. Приходится искать выход - привлекать краткосрочные кредиты на финансирование капитальных затрат. В этом случае вы можете ожидать снижения показателей ликвидности.
Таким образом, в большинстве случаев причиной снижения коэффициента ликвидности является то, что предприятие получило недостаточно прибыли.
В таком случае стоит обратить внимание на управление оборотными активами. 
Для ООО «Актив» можно выделить ряд методов, реализация которых на практике обеспечивает эффективное использование оборотных средств и, как следствие - поддержание ликвидности и платежеспособности.
Как показал анализ,  доходов и расходов на ликвидность  предприятия влияет краткосрочная дебиторская задолженность, которую необходимо переводить в денежные средства. 
Для этого можно использовать три метода: аналитический, коэффициентный и метод прямого счета. Предприятие может применить любой из них, ориентируясь на свой опыт работы и принимая во внимание размеры предприятия, объем производственной программы, характер хозяйственных связей, постановку учета и квалификацию экономистов.
Для управления дебиторской задолженность рационально применять метод определения возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту. При расчете этой суммы необходимо учитывать планируемые объемы реализации продукции в кредит; средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита; средний период просрочки платежей исходя из сложившейся хозяйственной практики (он определяется по результатам анализа дебиторской задолженности в предшествующем периоде); коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции.
Расчет необходимой суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность, осуществляется по следующей формуле :





где ОбКдз — необходимая сумма оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность;
ОРК — планируемый объем реализации продукции;
Кс/ц — коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью;
ППК – средний период предоставления кредита покупателям, в днях;
ПР — средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.
Определим необходимую сумму оборотного капитала, которую должна были направить в 1 квартале 2003г. в дебиторскую задолженность: 
Объем реализации работ с предоставлением отсрочки платежа составил — 2710 тыс. руб.;
Удельный вес себестоимости работ в ее цене — 72% (1954 х 100) / 2710);
Средний период предоставления кредита заказчикам — 7 дней;
Средний период просрочки платежей по предоставляемому кредиту— 3 дня.
Подставляя эти данные в вышеприведенную формулу, получим: 
  216,8 тыс. руб.
В целом,  применение выше указанного метода планирования дебиторской задолженности позволит увеличить оборачиваемость активов, вследствие чего возрастет объем продаж  и соответственно прибыль. Кроме того  контроль за расчетами по дебиторской задолженности позволяет повысить ликвидность баланса.
Другим ключом к  совершенствованию системы финансового планирования для ООО «Актив»  является его организационное обеспечение. До сих пор на предприятии этот процесс был возложен на главного бухгалтера, который был вынужден отвлекаться от своей основной работы, в результате чего возникали ошибки при расчетах, терялся контроль за состоянием расчетов с покупателями и кредиторами. Примером может служить возникший денежный дефицит в конце 1 квартала 2003г.
Для устранения этих недостатков, руководству ООО «Актив» было рекомендовано ввести должность финансового директора, а также разработано положение о финансовом планировании (приложение 1), где были регламентированы должностные полномочия сотрудников задействованных при составлении финансового плана. 

3.2. Маржинальный метод планирования прибыли ООО «Актив»

Для проведения анализа безубыточности необходимым условием является деление затрат организации на прямые и косвенные. 
Для расчета объема выручки, покрывающего прямые и косвенные затраты, организации в своей практической деятельности используют такие показатели, как величина и норма маржинального дохода.
Формула для расчета маржинального дохода имеет вид:



Где П – Прибыль;
К – Косвенные затраты.

В нашем примере сумма маржинального дохода составляет 756 тыс.руб. (493 + 263)

Маржинальный доход можно вычислить как разность между выручкой от реализации продукции и прямыми затратами:


В нашем примере сумма маржинального дохода составляет 756 тыс. руб. (2710 – 1954).
Отсюда можно вывести формулу для расчета точки критического объема продаж в денежном измерении :



Для ООО «Актив» в 1 квартале 2003г. она составит  942,76 тыс. руб. ( )  или   = 942,76
Далее находится запас финансовой прочности по формуле :



Используя рассчитанную выше точку критического объема продаж, запас финансовой прочности  составит – 65,21%. 





Из приведенного расчета видно, что запас финансовой прочности достаточно высокий, в результате чего высвобождаются денежные средства, которые можно направить на погашение обязательств или пополнение запасов.
Кроме того, расчет точки критического объема продаж и запас финансовой прочности можно произвести графическим методом, который позволяет визуально определить его положение.
Для этого проведем расчет точки безубыточности  с применением табличного процессора «Excel».























Рис. 3.3. Графический анализ точки безубыточности ООО “Актив”

Однако для производства где большая номенклатура затрат расчет безубыточности предприятия безубыточности  с применением табличного процессора «Excel», особенно оперативный заметно осложняется в силу целого ряда причин.
Во, первых это сложность ввода информации. В большинстве случаев анализ безубыточности проводится вкупе с другими видами финансового анализа, в результате чего желательно использовать единую модель издержек, продуктов и т. д., иначе придется несколько раз вводить большие объемы исходных данных в различные расчетные модули, что, кроме всего прочего, чревато дополнительными ошибками. 
Сложность использования при большой номенклатуре издержек, продуктов и других данных. 
Трудности с осуществлением анализа чувствительности полученных результатов расчетов в связи с использованием достаточно грубых допущений, описанных выше (в силу этого в большинстве случаев чувствительность имеет смысл анализировать только с помощью тех показателей, без которых невозможна корректная интерпретация полученных результатов, а для того, чтобы отобрать такие показатели, требуется использовать компьютерное моделирование). 
Сложность согласования работы различных расчетных модулей, задействованных в анализе всей проблемы в целом.
В связи с этим предлагаем ООО «Актив» автоматизировать этот процесс на базе современных компьютерных программ. 

3.3. Автоматизация финансового планирования

Анализ современных аналитических программных продуктов позволяет утверждать, что часть идей и методических подходов к построению системы комплексного анализа и планирования, нашла свое воплощение при создании соответствующих компьютерных программ. Так, например, к системам комплексного анализа можно отнести Project Expert компании «Про-Инвест ИТ».
Проведя анализ современных программных продуктов по экономическому анализу и планированию  в рамках наиболее важных его квалификационных признаков, хотим указать на основные аналитические возможности наиболее распространенных и широко используемых на сегодняшних день программ экономического анализа и планирования (табл. 3.3.) . 

Таблица 3.3.
Основные аналитические возможности наиболее распространенных современных программных продуктов

						
								
								
								
								
								
								

Таблица 3.4.
Дополнительные аналитические возможности наиболее распространенных современных программных продуктов

								
								
								
								
								
								
								

Если в рамках использования того или иного программного продукта можно реализовать конкретную функцию, то в таблице это отмечено знаком «плюс» («+»), если нет, то в соответствующей позиции таблицы стоит знак «минус» («-»). Если же рассматриваемая функция представлена в значительно меньшей степени, чем в других программах, по сути дела является лишь обозначенной, а не действительно реализованной, то в соответствующей позиции таблицы проставлен знак «плюс-минус» («±»).
Как видно из таб. 3.3. и 3.4., наиболее полным набором соответсвующим нашим требованием обладает ПО Project Expert компании «Про-Инвест-ИТ»).
Аналитическая система Project Expert позволяет моделировать деятельность предприятия на основе данных, характеризующих внешние и внутренние факторы развития, в том числе данные о будущем состоянии налогового окружения, уровне инфляции, курсах валют, а также планируемые данные по сбыту и производству. В результате проведения расчетов с помощью системы формируется проект развития предприятия. Одной из его составных частей являются финансовые данные: в системе предусматривается автоматическое формирование финансового плана, схемы финансирования проекта, расчет точки безубыточности работы предприятия, основных финансовых показателей. Причем структура финансовых отчетов, набор рассчитываемых финансовых показателей и показателей эффективности инвестиций формируются в соответствии с методикой финансового анализа, определенной международными стандартами IAS. 
Рассмотрим более подробно возможности Project Expert для финансового планирования и контроля за исполнением планов финансовой деятельности.
Финансовый план Project Expert включает пять основных разделов: планируемые объемы выручки от реализации продукции, прогнозный отчет о движении денежных средств, план прибылей и убытков, плановый бухгалтерский баланс, расчет безубыточности работы предприятия. 











Рис. 3.4. Выбор системы финансирования денежного дефицита

Определив в системе ту или иную схему финансирования, пользователь анализирует ожидаемые финансовые результаты деятельности предприятия и полученные значения финансовых показателей.
В системе автоматически рассчитываются такие индикаторы финансовой деятельности предприятия, как показатели ликвидности, характеризующие способность компании погашать краткосрочные обязательства, показатели деловой активности, позволяющие оценить эффективность использования средств предприятия, показатели структуры капитала или показатели платежеспособности, характеризующие возможность предприятия обеспечивать погашение долгосрочных обязательств и при этом сохранять свои долгосрочные активы, а также показатели рентабельности и инвестиционные показатели. Результаты расчета представляются в виде таблицы, которую можно не только просмотреть на экране, но и отобразить в виде графиков или диаграмм и распечатать, что удобно для представления проекта его участникам.











Рис. 3.5. Расчет  показателей эффективности предприятия

Если итоги анализа прогнозных финансовых результатов деятельности, финансовых показателей и анализа безубыточности не удовлетворяют требованиям сторон, заинтересованных в проекте, пользователь вновь редактирует данные финансовой модели предприятия, создает новые варианты проекта и анализирует полученные результаты.
Работа финансового аналитика с Project Expert не завершается с выбором подходящего варианта развития. В системе предусмотрена возможность контроля за исполнением финансовых планов и бюджетов. Для управления реализацией финансового плана аналитик постоянно должен отслеживать и сопоставлять прогнозные и фактические денежные потоки. Система позволяет вводить данные о фактическом движении денежных потоков - реальных выплатах и поступлениях, отражающих процесс реализации проекта, и автоматически формировать таблицу рассогласования движения денежных средств.
С использованием этой программы (рис. 3.6.), в седьмой версии которой (далее – РЕ7) существенно расширены функциональные возможности, включена процедура анализа безубыточности.
















Рис. 3.6. Результаты анализа безубыточности в системе РЕ (стандартный расчет)

Проведение проверки модели и ее корректировка (при необходимости). 
Проведение всех необходимых расчетов с использованием модели (включая как сам анализ безубыточности с анализом чувствительности, так и другие необходимые виды анализа). 
Интерпретация полученных результатов, подготовка необходимых отчетов и принятие решения. 
Для проведения анализа безубыточности, в большей степени соответствующего специфике проблемы данного предприятия, аналитики могут составлять собственные схемы расчета с использованием «таблиц пользователей» 
Использование для анализа безубыточности таблиц пользователя позволяет, например, отследить в динамике ситуацию с основной деятельностью компании в зависимости от различных параметров, влияющих на значение критического объема продаж.
Таким образом, с аналитика и лица, принимающего решение, снимается большая доля рутинной, нетворческой работы – ввод исходных данных, составление схемы расчетов (модели) и скрупулезное соблюдение допущений и ограничений.
Подводя итоги рассмотрения вопросов совершенствования средств оперативного планирования финансов целесообразно сформулировать основную задачу организации управления финансами в компьютерной среде.
Так, основная задача организации управления финансами в компьютерной среде заключается в обеспечении принятия своевременных научно обоснованных решений по различным аспектам управления деятельностью хозяйствующих субъектов с учетом как можно более широкого воздействия существенных факторов внутренней и внешней среды.
В качестве основных особенностей организации управления финансами в компьютерной среде можно назвать следующие характеристики.
1 Повышение системности управления финансами, что обусловлено необходимостью четкой формализации аналитических задач при их решении в автоматизированном режиме, формализация аналитических задач устраняет их дублирование, способствует более четкому определению объема и качественного состава информационной базы управления финансами.
2. Повышение степени научной обоснованности управленческих решений, что связано с возможностью анализа воздействия достаточно широкого круга внутренних и внешних факторов, оказывающих существенное воздействие на исследуемый объект.
3. Повышение достоверности и надежности полученных результатов и выводов, поскольку проведение экономического анализа в компьютерной среде делает возможным оперативное проведение корректировки стоимостных показателей исходных форм финансовой отчетности и бухгалтерского учета, что приобретает особую важность и актуальность в условиях инфляционной экономики.
4. Увеличение возможностей проведения многовариантного прогнозного анализа, предусматривающего обработку и расчет многовариантных подходов и решений поставленной задачи с целью выбора наиболее оптимального управленческого решения. Именно в компьютерной среде создаются реальные условия для проведения многовариантного оперативного управления финансами хозяйственной деятельности предприятия.
5. Повышение действенности управления финансами, что обусловлено как высокой степенью научной обоснованности управленческих решений, так и возможностью их своевременного принятия.





Полную работу ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, включая расчеты и приложения  можно недорого  приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги дипломной работы,  еще раз выделим основные моменты, которые были направлены на решение поставленных задач.
Как показал анализ теоретических разработок в данной отрасли финансовое планирование компании имеет следующую целевую направленность:
1. обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности компании.
2. увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.
3. организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.
4. обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов.
5. обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.
Основными задачами финансового планирования являются:
-	обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);
-	своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;
-	обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств надостаточном уровне;
-	выявление резервов роста доходов предприятия;
-	оптимизация использования прибыли;
-	определение дивидендной политики;
-	обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;
-	поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.
Практическая разработка дипломной работы проводилась на примере ООО «Актив» г. Нск которое использует особую форму оперативного финансового планирования -  платежный календарь. 
Основной целью разработки платежного календаря ООО «Актив» является установление конкретных сроков поступления денежных средств и платежей предприятия и их доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий. 
В системе оперативного управления денежными потоками по операционной деятельности ООО «Актив» основными видами платежного календаря являются следующие:
-	календарь прямых и косвенных затрат; 
-	календарь доходов от реализации продукции. 
В ходе работы мы рассмотрели пример, оперативного планирования ООО «Актив» за 1 квартал 2003г., конкретнее последний месяц 1 квартала, который происходит в несколько этапов:
В первую очередь составляется график расходов. Для этого были проанализированы предыдущие периоды, в результате  чего был составлен месячный график расходов с понедельною разбивкой и управленческой классификацией.
Эти данные позволили спрогнозировать структуру затрат на предстоящий месяц.
Далее на основе анализа был построен месячный график  платежей с разбивкой доходов и расходов на каждый день.
После чего на основе окончательного результата был составлен график расходов на месяц и квартал.
На основе этих данных составляется отчет о прибылях и убытках за 1 квартал и формируется показатель рентабельности производства.
Рентабельность производства ООО «Актив» в 1 квартале 2003г. составила 17,17%, что означает, что на каждый вложенный рубль в производства оборудования ООО "Актив" получило 17,17 коп. прибыли.
В завершении составляется прогнозный баланс ООО «Актив» за 1 квартал 2003г. и проводится оценка его ликвидности и возможности  банкротства.
Анализ абсолютных и относительных показателей ликвидности  показал, что они соответствуют нормативам, а коэффициент  текущей ликвидности на конец периода будет  превышать нормативное значение  в 4 раза, в связи, с чем анализ восстановления и утраты платежеспособности не проводился.
Рассчитанный оперативный финансовый план на основе операционного бюджета, показал, что имеет, достаточны высокие показатели эффективности и был рекомендован для реализации. Однако здесь стоит обратить внимание, что в системе планирования особую значимость играет контроль его исполнения. 
Исходя из этих положений мы проанализировали фактический график доходов и расходов на март 2003г. Как показала практика, запланированный график доходов и расходов не был выполнен в том виде, который планировался. 
В период с 20.03.03. по 24.03.03 наблюдается отрицательный денежный поток, а вместе с тем и денежный дефицит который связан с несвоевременным поступлением денег на расчетный счет по вине покупателя. Хотя на конечном результате это и не сказалось, у предприятия была угроза значительно снизить показатель  ликвидности баланса.
Для устранения этих отрицательных моментов нами был рекомендован метод определения возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту. 
В целом,  применение выше указанного метода планирования дебиторской задолженности позволит увеличить оборачиваемость активов, вследствие чего возрастет объем продаж  и соответственно прибыль. Кроме того  контроль за расчетами по дебиторской задолженности позволяет повысить ликвидность баланса.
Другим ключом к  совершенствованию системы финансового планирования для ООО "Актив"  является его организационное обеспечение. До сих пор на предприятии этот процесс был возложен на главного бухгалтера, который был вынужден отвлекаться от своей основной работы, в результате чего возникали ошибки при расчетах, терялся контроль за состоянием расчетов с покупателями и кредиторами. Примером может служить возникший денежный дефицит в конце 1 квартала 2003г.
Для устранения этих недостатков, руководству ООО «Актив» было рекомендовано ввести должность финансового директора, а также разработано положение о финансовом планировании, где были регламентированы должностные полномочия сотрудников задействованных при составлении финансового плана. 
Кроме того было рекомендовано внедрить автоматизированную систему управления финансами ООО «Актив» на базе современных компьютерных программ, таких как Project Expert.




Полную работу ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, включая расчеты и приложения  можно недорого  приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.	Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287с. 
2.	Бланк И.А.  Управление активами. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.- 785с. 
3.	Бланк И.А.  Управление прибылью. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.- 457с. 
4.	Бланк И.А.  Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003.- 496с. 
5.	Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 615с.
6.	Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: "Дело и Сервис", 2002. – 416 с.
7.	Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М., Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 784с.
8.	Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. – СПб.: Пергамент, 1998. – 541с.
9.	Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002. - 304 с.
10.	Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., «Филин», 1998.  –  257с.
11.	Колас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы. М., Финансы, ЮНИТИ, 1997.  – 547с.
12.	Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с. 
13.	Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: Дело и сервис, 1998. - с. 78
14.	Коммерческое бюджетирование: планирование прибыли и контроль ее получения. 5-е издание, Глен Велш и др., - СПб, Бизнес Микро, 1998 г. – с. 451
15.	Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО «ТК Велби», 2003.— 264 с.
16.	Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под ред. С.А. Панова. - М.: Изд-во "Экономика", 2000. -  78 с. 
17.	Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 4-е изд. доп. и перераб. - Минск: ООО "Новое знание", 2001. - 687с.
18.	Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 479с.
19.	Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 288 с.
20.	Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Тандем, 2001. - 541с.
21.	Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. -  145 с.
22.	Соколова Г.Н. Информационные технологии экономического анализа. – М. Экзамен, 2002. – 320с. 
23.	Финансы, денежное обращение и кредит. под ред. Самсонова Н. Ф. - М.: Инфра-М, 2002. - 322с.
24.	Финансовый бизнес - план. Под ред. Попова В.М. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 480 с. 
25.	Финансовый менеджмент. CARANA Corporation, М., 1997. – 458с.
26.	Хан Д. Планирование и контроль: базовые концепции контролинга. М. Финансы и статистика, 1997. – с. 544
27.	 Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 514с
28.	Шуляк П. Н., Белотелова Н. П.  Финансы. - М: ИД Дашков и К. - 2002. - 504 с. 
29.	Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Изд. Дело и Сервис, 2001. – 544 с.