Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….	4
1.  ТРЕБОВАНИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО СТАНДАРТА ИСО 9001-2001…………………………………………………………………………..	
6
1.1 Сущность стандарта ИСО 9001-2001 и краткая история его развития ……………………………………………………………….	
6
1.2. Модель стандарта ИСО 9001-2001…………………………….	14
1.3. Принципы менеджмента качества…………………………….	22
1.4. Документация стандартов менеджмента качества………….	35
2. РАЗРАБОТКА  И ПРИМЕНЕНИЕ СТАНДАРТОВ КАЧЕСТВА ИСО 9001-2001 В ОАО «АКТИВ»………………………………………….	
40
2.1. Характеристика предприятия  ………………………………...	40
2.2. Структурная схема СМК ОАО «АКТИВ»………………………	43
2.3. Управление процессами ОАО «АКТИВ»……………………….	48
2.4 Оценка эффективности СМК ОАО «АКТИВ»…………………..	57
3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СМК ОАО «АКТИВ»……………………………………………………………………….	62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….	64
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………	67
ПРИЛОЖЕНИЯ	


Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru





ВВЕДЕНИЕ

Качество - важнейшая характеристика, обеспечивающая конкурентоспособность продукции. Если ранее главным показателем в конкуренции товаров была цена, а затем уже качество, то теперь качество становится главным фактором завоевания международных рынков. Россия может стать мировым лидером, если овладеет методами управления качеством, которые очерчены стандартами ИСО серии 9000. 
Система качества - это определенный способ организации дела на предприятии, гарантирующий поставку потребителю продукции необходимого качества. Это взгляд потребителя на систему качества извне. Для потребителя система качества предприятия является гарантией качества продукции. Для руководителей предприятия система качества — это их уверенность в том, что задачи, которые они ставят перед  коллективом, будут выполнены. Это взгляд на систему качества изнутри, характеризующий основные побудительные мотивы ее применения.
В мировой практике крупные фирмы уже давно перешли к взаимоотношениям со своими поставщиками на основе систем качества. Предприятие-потребитель запрашивает у поставщика сертификат на систему качества. 
Первоначально такую оценку по отношению к своим поставщикам проводили предприятия военного комплекса, автомобильной и электронной промышленности в Великобритании, США и Канаде.
Принятие международных стандартов ИСО серии 9000 создало единую нормативную базу для сертификации систем качества во многих странах.
В настоящее время уже сертифицировали систему качества более 400000 предприятий. 
В мировой практике конкурентоспособность продукции определяется: соответствием качества продукции требованиям рынка и конкретного потребителя; совокупными затратами на закупку, доставку и эксплуатацию продукции; способностью предприятия выполнять поставки в сроки, удобные для потребителя; репутацией предприятия на рынке, наличием аргументов, подтверждающих надежность предприятия как партнера, и способностью представить эти аргументы.
В последние годы в РФ интенсифицировались работы по организации и проведении работ по сертификации продукции и систем качества. В эту работу включились предприятия различных отраслей отечественной промышленности. 
Целью выпускной квалификационной работы является изучение влияния   системы менеджмента качества на эффективность системы управления коммерческого предприятия.
Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
?	изучить сущности  и принципов стандартов менеджмента качества;
?	рассмотреть систему менеджмента качества на материалах ОАО «АКТИВ», г. Н-ск;
?	оценить эффективность существующей системы менеджмента качества ОАО «АКТИВ», г. Н-ск;
?	рекомендовать мероприятия по совершенствованию системы управления менеджментом качества  ОАО «АКТИВ», г. Н-ск.




Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru






1.  ТРЕБОВАНИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО СТАНДАРТА ИСО 9001-2001

1.1 Сущность стандарта ИСО 9001-2001 и краткая история его развития 

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Это обусловлено наличием конкурентной среды. По методам осуществления конкуренция делится на ценовую (вытеснение конкурентов путем снижения, сбивания цены) и неценовую, при которой ту же цену предлагается товар с более высокими качественными параметрами и комплексом услуг, что означает в терминах маркетинга «товар с сопровождением». Только качество может привлечь потребителя.
Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества. 
В современных условиях именно сертификат на систему качества служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.
Потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своем собственному желанию. Тем самым потребитель указывает, что следует производить.
Говоря о проблеме качества, следует отметить, что за этим понятием всегда стоит потребитель. Именно он выбирает наиболее предпочтительные свойства.
Качество является задачей номер один в условиях рыночной экономики.
Российские предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмента качества. 
Региональное распределение лидеров процесса сертификации следующее. Бесспорно, лидирует Европа. Здесь в 2001 году было получено 29879 сертификатов. Общее количество выданных в Европе сертификатов достигло 220127 (доля среди регионов составила - 53,87%, а в 1993 году - 83,02%). Далее следует дальневосточный регион. Его доля - 20,05% (1993 год - 2,46%) с приростом за 2001 год в 81919. Здесь основной вклад в размере 21204 новых сертификатов внесли Китай, Япония и Корея [16].

Таблица 1.1
Лидеры по абсолютному приросту сертификаций ISO

Место	Страна	Общее количество сертификатов,
полученных к 2002 году, ед.	Прирост за год, ед.
			
			
			
			
			
			


Известно, что между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.
В последней версии международных стандартов ИСО семейства 9000-2000 года термин «качество» означает удовлетворение запросов и ожиданий.
Одним из первых исторических документов, содержащих упоминание о проблемах управления качеством был указ царя Вавилона, (1600 г.г. до н.э.), в котором описывались драконовские штрафы строителям, если построенное ими сооружение рушилось и ранило людей или наносило повреждения.
Первый документ о качестве в России – это указ царя Петра I от 1 января 1723 года также отличался суровым наказанием: "Повелеваю хозяина Тульской фабрики Корнилу Белоглазова бить кнутом и сослать на работу в монастырь, понеже он, подлец, осмелился войску Государеву продавать негодные пищали и фузеи…».
Начало первого этапа - отбраковки и контроля - можно отнести ко времени рождения ремесла. До возникновения промышленного производства продукция создавалась ремесленниками. Они изучали спрос на продукцию, определяли ее ассортимент, отделяли качественную продукцию от некачественной, то есть сами управляли качеством продукции. Владелец предприятия сохранял контроль за установлением качественных норм и управлением качества.
В средние века в 13 веке в ремесленных гильдиях проводилась проверка товаров, качество которых удостоверялось знаком в форме городского герба, а через несколько десятилетий появился знак качества.
В 1870 году на оружейных заводах Кольта впервые были выпущены изделия из взаимозаменяемых деталей. Эти детали проходили стадию отбраковки и контроля, которую осуществляли специально обученные контролеры.
В двадцатом веке процесс развития систем управления качеством подразделяется на четыре этапа: 
1) отбраковки и контроля; 
2) статистического контроля качеством; 
3) постоянного повышения качества (обеспечения качества); 
4) планирования качества (см. рис.1.1).  
Одной из первых систем управления качеством является система Ф. Тейлора, в основу которой заложено последовательное разделение труда в индустриальном производстве. Используя опыт Г. Форда, весь технологический процесс расчленялся на элементарные операции закупки, проектирование, производство, сбыт, а также планирование работ, управление производством и контроль качества, направленный на то, чтобы потребитель получал только годные изделия.


Рис. 1.1   История развития управления качеством  в 20 веке
Недостатком системы Ф. Тейлора являлось то, что управление качеством, сосредотачивалось только на окончательном контроле. Кроме того, в высокотехнологических отраслях численность контролеров стала составлять до 30-40 % от численности производственных рабочих, что сопровождалось ростом затрат выпуска годной продукции. Следовательно, на данном этапе наблюдалось противоречие: достигнуть повышения эффективности производства и качества продукции одновременно было невозможно.
Решению этого противоречия был посвящен второй этап развития: этап статистического контроля качества (1920-50 гг.). В его основу были положены статистический контроль качества, теория надежности и планирование эксперимента. В начале 20-х годов В. Шухарт применил статистику в процессе контроля отобранных проб, в результате чего затраты на контроль сократились. Таким образом, на предприятии была реализована система качества, главной целью которой было управление процессами производства, с целью уменьшения процента выхода брака. Это привело к повышению эффективности производства при достаточно высоком качестве изделий. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и этот предел определяется системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления. Это означает, что противоречие первого этапа - повышения эффективности производства и повышения качества изделия не разрешилось и на втором этапе.
Одним из основоположников управления качеством в 50-х годах был американский ученый Эдвардс Деминг (1900-1993 гг.), начавший третий этап. Процесс постоянного улучшения обеспечения качества ориентировался на предупреждение появления дефектов, что достигалось с помощью статистических методов управления качеством, а также определения причин их возникновения. Согласно программе Э.Деминга руководство предприятия вовлекалось в управление качеством как ответственное лицо.
Продолжатель Э. Деминга в Японии - Каоро Исикава, длительное время был президентом Союза японских ученых и инженеров. Он создал концепцию «Управление качеством», распространенную на всю страну (Country wide Quality Control), где описал взаимосвязь исполнителей процессов в виде сети, в которой каждый исполнитель является одновременно заказчиком и поставщиком. В результате принцип удовлетворения требований потребителя был перенесен и на внутреннюю структуру предприятия.
В третьем этапе развития управления качеством противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства, характерное для первых двух этапов, был преодолено. Стало возможным одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. В то же время возникло противоречие между требованиями, определенным и закрепленным в нормативных документах и запросами потребителей. 
Четвертый этап планирования качества начал зарождаться в середине 60-х и сформировался в 80-х годах и был направлен на решение проблем удовлетворения требований потребителя. Этот этап связан с развитием общего руководства качеством на основе ИСО 9000 (QM) и Всеобщего управления качеством TQM, а также отечественной Комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП).
Стандарты качества ИСО разрабатывает Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization IOS) с 1947 года.
Эти стандарты известны под общим названием ISO (от греческого слова isos – «равный»).
В течение 40 лет Организацией было разработано огромное количество специальных стандартов, но только появление в 1987 году ISO 9000 привлекло всеобщее внимание к ее деятельности.
В 1994 году появляется вторая версия ISO 9000, действующая в настоящее время.
В конце 2000 года была опубликована новая редакция под общим обозначением ISO 9000: 2000, переход на которую должен был состояться до 15 декабря 2003 года.
Внедрение стандартов серии ИСО 9000 во многих странах мира связано с развитием сертификации. На современном этапе развития экономики большое значение уделяется вопросам стандартизации технологических процессов. Об этом ярко свидетельствует структура разработанных стандартов в течении 2003г. [26].  

Таблица 1.2
Отраслевая характеристика разработанных стандартов на базе  IOS в 2003г.
Отрасль	Разработано и внедрено стандартов в 2003г., шт.	Реализовано новых стандартов	Реализовано стандартов всего
	Новых	Всего
	Шт.	Кол-во страниц	Шт.	Кол-во страниц
						
						
						
						
						
						
						
						
						
						


Рис. 1.2 Отраслевая структура  разработанных и внедренных стандартов ISO
По состоянию на 2004г. в  Н-ске существует несколько десятков предприятий прошедших сертификацию ИСО 9001-2001. Среди них ОАО «НовЭЗ», ОАО «АКТИВ», ОАО «Элсиб», ОАО «Толмачева», ОАО «Электрон», ООО «Новолит», ООО «Сибирский берег», типография «Харменс» и т.д.
По целям и мотивам, которые движут Н-скими предприятиями при обращении к стандартам ISO 9001, можно классифицировать следующим образом:









В большинстве случаев компании, относящиеся к 1 и 2 группам попросту не готовы к серьезной работе по постановке эффективной системы менеджмента качества. Тем не менее получение сертификатов ISO 9000 может принести им реальную пользу, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
Руководство компаний, относящихся к 3 группе, обычно слабо знакомы с содержанием и подоплекой требований стандартов ISO 9000, но четко знают, что, получив сертификат, они продемонстрируют свое благополучие, прогрессивность и квалификацию менеджмента. Как правило, подход таких компаний изменяется в подготовке к сертификации в пользу стремления добиться реальной пользы - повышения качества, снижения издержек и т. д. Если этого не происходит, проект внедрения чаще всего проваливается или не приводит к ожидавшимся положительным результатам.
Компании 4 и 5 группы больше всех имеют шансы повысить качество своей продукции и эффективность менеджмента.
Шестая группа - достаточно неоднородна. Их объединяет преимущественно экзогенный повод для начала подготовки к сертификации. Успех сертификации и эффективность самого внедрения системы качества зависят от объективных и субъективных факторов, связанных с состоянием, структурой, историей и менеджментом предприятия.
Опыт внедрения стандартов ИСО-9000 в г. Н-ске  показал, что успех внедрения зависит от следующих факторов:








1.2. Модель стандарта ИСО 9001-2001

Как показывает анализ международного стандарта ИСО  9001-2001 данный документ призван на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности и эффективности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности заинтересованных сторон благодаря выполнению их требований.
Для результативного и эффективного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Графически это можно представить следующим образом (см. рис. 1.3).



Рис. 1.3 Управление бизнес-процессом

Вход, управление (процедура) и выход могут быть материальными или нематериальными. Для сбора  информации и данных для анализа работы процесса и характеристик входа и выхода может применяться соответствующий инструментарий.
В процессе управления потоками система менеджмента качества выполняет набор базисных функций, позволяющих обеспечить ввод потока в систему, его транспортировку, накопление, переработку (изменение качества), вывод потока из системы (сбыт потребителю), а также управление параметрами потоков и функциями элементов системы.

























Рис. 1.4 Структура системы предприятия

Процессы могут быть объединены в систему, с помощью которой достигается запланированная цель. При этом выход одного процесса может быть входом для другого. В эффективной системе менеджмента качества процессы и связанные с ними ответственность, процедуры и ресурсы устанавливаются и поддерживаются согласованным способом. Система менеджмента качества требует координации и  совместимости элементов ее процессов, а также определения их взаимодействия. 
Самостоятельность отдельного вида деятельности организации часто составляет комплекс действий, отражающийся в системе процессов. Важно определить основную ценность, добавляемую цепочкой конкретных процессов, и степень влияния каждого процесса в системе на способность выполнить требования потребителей к продукции. Это приведет к упрощению процессов и их взаимосвязей в целях менеджмента качества. 
Для четкого распределения ответственности и полномочий между сотрудниками, а также эффективного управления взаимодействиями и облегчения шагов по постоянному совершенствованию деятельности важно назначить ответственного за управление каждым процессом. 
Применение в организации системы процессов, наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке между отдельными процессами в рамках системы процессов, а также при их комбинации и взаимодействии.
Система менеджмента качества является частью системы общей менеджмента организации, ориентированной на достижение результатов, базирующихся на целях в области качества, чтобы удовлетворять запросы и ожидания потребителей. Цели в области качества дополняют другие цели организации, такие, которые связаны с ростом объемов производства, финансированием, рентабельностью, безопасностью персонала и охраной окружающей среды. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы в связанную и унифицированную систему менеджмента, использующую общие элементы. 
Их теории систем известно, что нормально (устойчиво) функционирующая система сохраняет стабильность или непрерывность выхода и надежность или согласованность компонентов (элементов) в процессе действия системы. Устойчивость систем, достигается за счет ее способности развивать существующие и создавать новые антиэнтропийные механизмы.

Рис. 1.5  Изменение параметров социально-экономической системы в процессе развития

В связи с этим внедрение новых подходов менеджмента качества оказывает значительную роль в устойчивом развитии предприятия.
Важнейшим свойством любой системы,  является её целостность, которая обеспечивается исключительно системными связями. В настоящее время выделяют следующие виды системных связей: взаимодействия, преобразования, строения, функционирования, развития и управления.
Приведенная на рис. 1.6 модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстрирует понятие связи между процессами.

















Рис.  1.6 Система менеджмента качества по ИСО 9001:2001

Модель Системы Менеджмента Качества (СМК), приведенная на рис. , содержит требования потребителей и удовлетворение этих требований, обеспеченные методами постоянного улучшения СМК. 
Приведенная модель действует по циклу Деминга: P-D-C-A  и содержит четыре блока (Ответственность руководства, Менеджмент ресурсов, Процессы жизненного цикла продукции, Измерения. Анализ. Улучшение.).
Описание процессов при формировании ИСО 9001-2001 формируется на основе плана описания бизнес-процессов. (см. табл. 1.3)

 

Таблица 1.3
План описания бизнес-процессов

№	Наименование работ	Состав работ	Ответственный исполнитель	Участник	Результат
1					
					
					
					
2					
					
					
					
					
					
					
					


Продолжение табл.  1.3
3					
					
4					
5					
6					
7					
					
					
					
					
8					

 
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
?	понимания требований и соответствия им;
?	необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
?	достижения результатов выполнения процессов и их результативности;
?	постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.
Данная модель показывает, что заинтересованные стороны играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности заинтересованных сторон требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами выполнения организацией их требований.

1.3. Принципы менеджмента качества

Для содействия достижению целей в области качества в ISO 9001:2001, «Системы менеджмента качества - Основы и словарь», и в ISO 9004:2001, «Системы менеджмента качества - Руководство по совершенствованию деятельности» определены восемь принципов менеджмента качества. Ими являются:
Принцип 1 - Ориентация на потребителя. 
Потребители - главный источник прибыли организации. Поэтому нельзя ограничиваться простым удовлетворением формальных требований потребителя, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах.
Надо пытаться предугадать невысказанные желания потребителя и постараться удовлетворить их. Ведь как известно из «правила Парето» 20% постоянных покупателей дают 80% прибыли.
Как можно добиться приверженности клиентов? На этот вопрос есть два не противоречащих друг другу ответа. Первый – не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремление к этому даже важнее самого результата.
Второй ответ – подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально.
Применение этого принципа предполагает: 
?	понимание всего диапазона потребностей и ожиданий потребителя относительно продукции, дисциплины поставки, цены, надежности и т.д.;
?	обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных лиц (владельцев, сотрудников, поставщиков местного сообщества и общества в целом);
?	доведение этих потребностей и ожиданий до сведения всех в организации;
?	измерение удовлетворенности потребителя и соответствующие действия на основе результатов этого измерения;
?	управление отношениями с потребителем.
Успешное применение принципа дает следующие преимущества:
?	для формулировки политики и стратегии - потребности потребителя и других заинтересованных сторон становятся понятными для всех в организации;
?	для установления целей и показателей - достигается непосредственная связь этих целей и показателей с потребностями и ожиданиями потребителя;
?	для оперативного управления - улучшение показателей организации ведет к удовлетворению потребителя;
?	для управления людскими ресурсами - гарантируется, что персонал знает требования потребителей организации и умеет их удовлетворять.
Принцип 2 - Лидерство руководителя. 
Никакое серьезное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерские функции. 
Руководитель – лидер – необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъёма, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.
Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и её видение. Особый вопрос – отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловима, но её роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в неё некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Только лидер может себе позволить проводить такие перемены относительно малой кровью, да и то не всегда.
Таким образом, ситуация, в которую попадает руководитель, желающий стать лидером, настолько необычна для него в большинстве случаев, что остро встаёт вопрос об обучении лидерству. Время требует лидерства. Приравнивание лидерства к руководству, что часто встречается, представляется нам принципиальной ошибкой. К работам по лидерству, которые уже цитировались, добавим ещё несколько интересных ссылок.
Применение этого принципа предполагает: 
?	умение прогнозировать ситуации и осуществлять руководство, принимая во внимание накопленный опыт;
?	понимание изменений во внешнем окружении и умение реагировать на них;
?	принятие во внимание потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, владельцев, сотрудников, поставщиков, местное сообщество и общество в целом;
?	формирование ясного видения будущего организации;
?	формирование ценностей и этических ролевых моделей на всех уровнях организации;
?	создание в организации атмосферы доверия;
?	предоставление сотрудникам необходимых ресурсов и делегирование им полномочий, адекватных взятой ими на себя ответственности, и установление их обязательной отчетности;
?	поощрение сотрудников и признание их вклада в постоянное улучшение деятельности организации;
?	ведение открытого и честного обмена информацией;
?	непрерывное обучение сотрудников;
?	постановка достижимых целей и показателей, вызывающих у сотрудников стремление к самосовершенствованию и постоянному улучшению деятельности организации;
?	применение стратегии организации для достижения установленных целей и показателей.
Успешное применение принципа дает следующие преимущества: 
?	для формулировки политики и стратегии - устанавливается и широко обсуждается ясное видение будущего организации;
?	для установления целей и показателей - установленное видение организации трансформируется в измеримые цели и показатели;
?	для оперативного управления - вовлеченные люди с делегированными полномочиями, достигая собственных целей, способствуют достижению целей организации;
?	для управления людскими ресурсами - создается новая корпоративная культура, основанная на принципах мотивации, всеобщей информированности и преданности персонала.
Принцип 3 - Вовлечение персонала.
Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Людей необходимо мотивировать к качественному труду и, тем самым, вовлекать в процессы постоянного улучшения деятельности организации.
Современная организация - система взаимодействующих команд.
Первый шаг к налаживанию отношений в команде – это делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие – один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы на жестких рынках. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлечённости персонала, как и делегированию полномочий.
Применение этого принципа предполагает следующие действия со стороны персонала: 
?	принятие ответственности за определенный круг задач и решение возникающих при этом проблем;
?	активный поиск возможностей для улучшений;
?	активный поиск возможностей повышения уровня компетентности, знаний и опыта;
?	свободный обмен знаниями и опытом внутри команд и групп;
?	сосредоточение на создании ценности для потребителей;
?	новаторство и изобретательность при формулировании будущих целей организации;
?	стремление к улучшению имиджа организации у потребителей, местного сообщества и общества в целом;
?	получение удовлетворения от работы;
?	энтузиазм в работе и гордость за принадлежность к своей организации.
Успешное применение принципа дает следующие преимущества: 
?	для формулировки политики и стратегии - люди эффективно участвуют в улучшении политики и стратегии организации;
?	для установления целей и показателей - люди, наделенные полномочиями, становятся «хозяевами» соответствующих процессов и целей организации;
?	для оперативного управления - люди оказываются вовлеченными в принятие соответствующих решений и в процесс улучшения;
?	для управления людскими ресурсами - повышается удовлетворенность людей своей работой и стремление к самосовершенствованию на благо развития организации.
Принцип 4 - Процессный подход.
Все виды действий, совершаемых в организации, имеет смысл рассматривать как процессы - логически упорядоченные последовательности (алгоритмы) этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы.
Процессный подход открывает широкие возможности для визуализации, а значит и для вовлечения сотрудников.
В своей работе Швец В.Е. «Измерение процессов в современной системе менеджмента качества» предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов: 




















Применение этого принципа предполагает: 












При разработке процесса рассмотрение его этапов, действий, потоков, методов контроля, потребностей в обучении, оборудования, технологии, информации, материалов и других ресурсов, требуемых для достижения запланированного результата.
Успешное применение принципа дает следующие преимущества:











Принцип 5 - Системный подход к менеджменту.
Создание и управление системой взаимодействующих динамичных процессов для достижения поставленной цели способствует повышению результативности и эффективности деятельности организации.
Системный подход, прежде всего, ведет к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, ее видением, стратегическими целями и Политикой в области качества.
Системный подход требует координации всех аспектов деятельности, применения «проектного стиля» организации работ, вовлечения людей в управление, делегирования им полномочий и оказания им доверия. Это - процессный, гуманистический подход к менеджменту, разрушающий барьеры между подразделениями.
Системный подход ведет к пересмотру наших представлений об организации. Этот принцип, как и все остальные, ведет к пересмотру логики бизнеса. 
Применение этого принципа предполагает: 

Успешное применение принципа дает следующие преимущества: 

Принцип 6 - Постоянное улучшение. 
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
Постоянное улучшение начинается с человека, и первый шаг на пути улучшения - совершенствование его личных качеств, знаний, навыков и умений. Второй шаг -совершенствование работы команды, прежде всего, за счет систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Третий шаг - улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны путем организации и поддержания порядка.
Применение этого принципа предполагает: 

Успешное применение принципа дает следующие преимущества: 

Принцип 7 - Принятие решений, основанное на фактах.
Механизм принятия руководителем решений, основанных на объективных и достоверных данных. Принятие решений на основе фактов снижает огромные потери от неэффективных управленческих решений. При этом идет накопление информации, которая постепенно превращается в знания.
Применение этого принципа предполагает: 

Успешное применение принципа сулит следующие преимущества: 

Руководителям всех уровней управления организации необходимо усвоить основы «статистического мышления».
Статистическое мышление - это философия обучения и действий, основанная на следующих фундаментальных принципах:
?	вся работа происходит в системе взаимосвязанных процессов;
?	вариация присуща всем процессам;
?	понимание и снижение вариаций - ключи к успеху.
Принцип 8 - Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Поставщики - необходимое условие успеха организации. Организация не может повысить результативность и эффективность своей деятельности без своих поставщиков.
Применение этого принципа предполагает: 

Успешное применение принципа сулит следующие преимущества: 

На этих восьми принципах основана философия современного менеджмента качества. Предприятию, руководствующемуся в своей деятельности этими принципами, открыт путь к всеобщему процветанию.

1.4. Документация стандартов менеджмента качества

Согласно положениям стандартов ИСО система качества предприятия должна быть тщательно документирована, что обусловливается необходимостью: 

Так же в стандарте ISO 9001-2001 отмечается, что ценность документации для СМК определяется следующими причинами: 


Документирование процессов производства не должно быть самоцелью, а должно быть деятельностью по гарантированному обеспечению добавления ценности продукции. 
Требования к документации СМК диктуются необходимостью передачи информации о намерении, последовательности действий и обеспечением объективными доказательствами получения желаемых результатов. В системах менеджмента качества применяются следующие виды документации:       



Каждая организация определяет объем необходимой документации и средства, которые предстоит использовать. Это зависит от таких факторов, как: размер и сложность организации; сложность продукции и процессов; риск не выполнить требования потребителей; компетентность персонала; пределы, до которых необходимо демонстрировать соответствие требованиям системы менеджмента качества. 
Иерархия документов СМК приведена на рис 1.7.












Рис.  1.7   Иерархия документов системы качества предприятия на примере ОАО «АКТИВ» г. Н-ск
Основным  документом СМК является Руководство по качеству (РК), который  должен соответствовать  рекомендациям Международного стандарта ИСО -10013 «Руководство по качеству».
	РК содержит: Адрес предприятия, его характеристики, Политику в области качества, цели и задачи, Организационную структуру предприятия, матрицу ответственности и полномочий предприятия, должностные инструкции руководящего состава. Особое внимание уделяется  перечню технологических процессов и процедур, входящих в них. Ответственность лиц, выполняющих эти процедуры со ссылками на документацию, которая собрана в Приложениях.
	Если после сертификации СК меняется структура организации, то РК переиздается.
	В РК собраны доказательства адекватности выполнения всех элементов системы. При этом приводятся соответствующие ссылки  на документы, в которых соответствующий вид деятельности детализирован.
	РК может охватывать как всю организацию, так и отдельные подразделения.
При разработке эффективной документации  СМК необходимо:
1.	






	Требования к документации системы менеджмента качества диктуются необходимостью передачи информации о намерении, последовательности действий и обеспечением объективными доказательствами результатов. В системах менеджмента качества применяются несколько видов документации, такие, как:



Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru







2. РАЗРАБОТКА  И ПРИМЕНЕНИЕ СТАНДАРТОВ КАЧЕСТВА ИСО 9001-2001 В ОАО «АКТИВ»

2.1. Характеристика предприятия  

Н-ский завод химконцентратов (АКТИВ) — предприятие, ориентированное на экспорт. Соответствие менеджмента качества предприятия международным стандартам — одно из приоритетных направлений развития управленческой сферы завода. 
В 2004 году АКТИВ готовится пройти сертификацию на соответствие требованиям стандартов в области управления окружающей средой серии IS0-14000.
ОАО «Н-ский завод химконцентратов» является крупнейшим производителем ядерного топлива для АЭС, тепловыделяющих элементов (ТВЭЛ) и тепловыделяющих сборок (ТВС). В настоящее время предприятие изготавливает ядерное топливо для большой группы энергетических блоков с суммарной мощностью до 20 млн. киловатт. Основным акционером компании является ОАО «ТВЭЛ» — 56% от уставного капитала. Объем производства ОАО «Н-ский завод химконцентратов» в 2003 году составил около 5 млрд.руб.
Служба управления качеством продукции ОАО «АКТИВ» состоит из отдела технического контроля и отдела управления качеством, в который, в свою очередь, входят службы стандартизации и аудита, а также бюро по производству (обеспечивает методическую поддержку функционирования системы менеджмента качества) и бюро по эксплуатации (обеспечивает контакты и обратную связь с потребителями). Число сотрудников службы — более 300.
В 1995 году комплексная система управления качеством продукции, которая существовала в советские времена, была переработана в соответствии с международным стандартом ISO-9002. Тогда же завод прошел соответствующую сертификацию. С этого момента начался новый период работы предприятия. В сложный этап перехода к новым экономическим отношениям, в 90-е годы, руководство АКТИВ нашло в себе силы перейти на рыночную философию в управлении качеством. При этом предприятие добровольно обрекает себя на постоянную гонку, постоянное стремление вперед. Главное — предугадать требования потребителя. Причем предугадать раньше, чем сам потребитель осознает, что именно это ему и нужно. Сертификаты выдаются на три года, в течение которых проводятся ежегодные наблюдательные аудиты, а каждые три года происходят ресертификация и расширенный аудит. Стандарты ISO-9000 меняются регулярно. Первая версия вышла в 1987 году, следующая — в 1994 году. В 1995 году завод проходил сертификацию именно по этой версии. Последняя версия ISO-9000 вышла в 2000 году. В ноябре 2003 года ОАО «АКТИВ» вновь прошел сертификацию по международным стандартам. Каждая новая редакция ISO-9000 отвечает последним требованиям в постоянно развивающейся системе международного менеджмента — система управления качеством становится менее затратной, но более надежной. Сегодня потребителя нужно прежде всего убедить в том, что наша продукция лучше и дешевле. Конкурентов в ядерном бизнесе очень много, корпорации «ТВЭЛ» — противостоят мощные транснациональные компании, бороться с которыми очень сложно.
В 2004г. ОАО «АКТИВ» готовится к прохождению сертификации на соответствие требованиям стандартов в области управления окружающей средой ISO-14000, то есть системы экологического менеджмента. IS0-9000, и ISO-14000 на 70% соответствуют друг другу, но есть и свои особенности, связанные с экологическими аспектами, а также с тем, что стандарты ISO-14000 были разработаны позже, и в них использовался более прогрессивный подход к менеджменту. Во всем мире сейчас используется такой подход, при котором система управления развивается интегрированно. То есть она одновременно включает в себя стандарты и 9000, и 14000, и 18000 (охрана здоровья и безопасность). Сейчас ОАО АКТИВ находится на второй ступени. В 2003 году на предприятии официальным приказом введена система экологического менеджмента, и в этом году мы должны пройти ее формальную сертификацию  международным органом по сертификации. В апреле мы ожидаем первый этап аудита, а в июне — заключительный.
При этом сертифицируется интегрированная система менеджмента — и ISO-9000, и ISO-14000. Сертификат ISO-9000 выдан российским органом ГОСТ Р, но для того чтобы на международных рынках завод имел лучший имидж, руководство ОАО «АКТИВ» приняло решение подтвердить ее сертификатом международных органов. Скорее всего, это будет TUF-CERT — немецкий орган по сертификации, входящий в «большую четверку» (TUF-CERT, BUREAU VERITAS, Lloyd Registre и DIW). К тому же большая часть предприятий корпорации «ТВЭЛ» работает с TUF-CERT. Данный сертификат уже существует и применяется в ОАО «Элсиб», г. Н-ск.
Влияние от сертифицирования предприятия  по мнению руководства ОАО «АКТИВ» относительная однако в её необходимости ник то не сомневается.
Об этом свидетельствует рост объемов производства ОАО «Н-ский завод химконцентратов» (2002 год — 29%, 2003 год — 21%) (см. рис .2.1). 






Рис. 2.1  Объем производства ОАО «АКТИВ», тыс.руб.
Чистая прибыль ОАО «АКТИВ» так же  имеет тенденцию к плавному росту (см. рис .2.2).

Рис.2.2  Чистая прибыль ОАО «АКТИВ», тыс.руб.

Таким образом, внедрение СМК на ОАО «АКТИВ» говорит о положительном влиянии, данного фактора на эффективность системы управления в целом. 

2.2. Структурная схема СМК ОАО «АКТИВ»

Система менеджмента качества ОАО «АКТИВ» разработана на основе требований международного стандарта ИСО 9001 и распространяется на изготовление и поставку топлива для энергетических и исследовательских реакторов, металлического урана и соединений на его основе, разработку и производство металлического лития и соединений на его основе. 
Согласно   установленным   в   Минатоме   РФ   специальным   требованиям, определенным отраслевым руководящим документом, разработку технических проектов, а также новой и модернизированной продукции, осуществляют назначенные в качестве Главных конструкторов (предприятий - конструкторов) научные центры и институты, не связанные с ОАО «АКТИВ» организационной ответственностью, а являющиеся самостоятельными организациями. В связи с этим положения п. 7.3 стандарта ИСО 9001:2000 на ОАО «АКТИВ» применяются со следующими исключениями:
Для производства топлива для энергетических и исследовательских реакторов, металлического урана и соединений на его основе стадии проектирования и разработки устанавливаются главным конструктором соответствующего изделия. ОАО «АКТИВ» участвует в процессах верификации Технического задания и Технического проекта, установленных Главным конструктором и проводит проектирование и разработку РКД на изготовление частей топливных сборок в соответствии с программой обеспечения качества ПОК АС (Р) 1-02-019. Кроме того, ОАО «АКТИВ» проводит комплекс НИР и ОКР, определяемый в рамках отраслевых программ по проектированию и разработке топлива для энергетических и исследовательских реакторов, металлического урана и соединений на его основе. 
Руководство   по   качеству  распространяется   на  деятельность подразделений предприятия, участвующих в обеспечении качества при производстве: топлива для энергетических и исследовательских реакторов, металлического лития и урана и соединений на их основе и является обязательным для цехов: № 1 (исследовательские изделия, уран металлический и его соединения), 4, б (литий и соединения на его основе), 8, 9, 10,19, 20,21, 23,24,26, 31, 34, 36, 38, 39; подразделений: руководства ОАО «АКТИВ», ОУК, ОГК, ОГТ, ОТК, ОГП, ОК, ОВЭДМ, ПТО, ОКПНО, ОМТС, ОГМ, ОГЭ, ООТиЗ, ОФЗ, ПЭО, ПИО, ОТО, ОАС, ОФР, ОД, ГБ, ООТиТБ, ЮО, ЦИТиСО СВТ, ОО, ОЗИ, ЛНЗКиТД, ОР, ИЛОНТ.
Для цеха № 1 (изделия 0505, 0540, 0550, 0840), цеха № 3, цеха № 6 (изделия 0666, 0656, 0661, 0682, 0626, 0616, 0670) и всех других подразделений и цехов, не перечисленных выше, Руководство по качеству является рекомендуемым.

 
















Рис.  2.2 Схема организационной структуры СМК ОАО «АКТИВ» 
 





















Рис.  2.3  Структурная схема службы качества ОАО «АКТИВ»

Руководство по качеству утверждает Генеральный директор ОАО «АКТИВ».
Разработку, регистрацию, внесение изменений и пересмотр Руководства осуществляет ОУК в соответствии с правилами, установленными СТП 140.
Ответственность за внесение изменений в Руководство по качеству    в подразделениях несут уполномоченные по стандартизации.
Ответственность за обеспечение подразделений предприятия Руководством по качеству несет начальник ОУК.
Ответственность за индивидуальное ознакомление работников подразделений с Руководством по качеству несут руководители подразделений.
При обнаружении несоответствий требований НД СМК, разработанных в ОАО «АКТИВ», требованиям Руководства по качеству, приоритет имеют требования Руководства как основного документа.
Внешним адресатам Руководство по качеству, в том числе на английском языке, рассылается или передается ОУК по решению, заместителя Генерального директора по качеству.
Управление документацией осуществляется с целью обеспечения руководства ОАО   «АКТИВ» и  подразделений необходимой  документацией для  осуществления  их деятельности и выполнения процессов СМК.
Процесс управления документацией описан в СТП 216.
Руководство процессом управления документацией осуществляет первый заместитель Генерального директора - главный инженер.
Ответственность за организацию работ по ознакомлению с документами СМК и изменениями к ним персонала, в должностные обязанности которого входит выполнение работ, регламентированных указанными документами, несут руководители подразделений.
Ознакомление персонала с документами СМК и изменениями к ним производится под личную подпись, в соответствии с СТП 216.
Управление записями проводится с целью предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности СМК.

Ответственность за организацию работ по управлению записями несет заместитель Генерального директора по качеству.
Ответственность за полноту, достоверность и своевременность регистрации информации о качестве несут руководители подразделений - исполнителей.
Порядок управления записями определен СТП 213.

2.3. Управление процессами ОАО «АКТИВ»

Управление процессами в ОАО «АКТИВ» осуществляется на каждом этапе производства и направлено на обеспечение качества продукции как во время разработки производственных процессов, так и в процессе производства. 
Управление процессами осуществляется специально обученным квалифицированным персоналом на основе соблюдения конкретно разработанных и документированных процедур на каждой операции всех видов производств.
Управление разработкой производственных процессов предусматривает технологическую подготовку производства, которая является одним из этапов постановки продукции на производство. Исходным документом выполнения работ является план-график постановки продукции на производство.
По видам продукции, подлежащей надзору ГАН РФ в соответствии с руководствами МАГАТЭ № 50-SG-QA, разработаны и поддерживаются Программы обеспечения качества и Программы контроля качества, которые охватывают весь комплекс специфичных для атомной энергетике работ и процедур на всех уровнях и регулируют их процесс разработки, внедрения и исполнения.
Технологическая подготовка производства включает решение следующих задач:








Одновременно с разработкой технологических процессов разрабатывают график оснащения изготовления продукции технологической оснасткой.
При отсутствии стандартных средств измерения на предприятии проектируют и изготавливают контрольно-измерительную аппаратуру и контрольно-измерительные комплексы. Основным исполнителем по разработке и внедрению является ЦНИЛА.
На предприятии установлен единый порядок получения и хранения оборудования, поступающего со стороны. Смонтированное оборудование принимает рабочая комиссия для комплексного опробования в составе линии, передела, участка.
В соответствии с установленными сроками технологической подготовки производства руководство предприятия через ПТО издает приказ или разрабатывает план-график по разработке норм расхода материалов.
На предприятии установлен обязательный для всех подразделений единый порядок приемки и ввода в эксплуатацию законченных строительством (монтажом) цехов, установок, переделов, сооружений и оборудования. Приемку проводит приемочная комиссия предприятия.
Для оценки готовности производства к серийному выпуску продукции, проверки полноты технологического процесса, качества и стабильности выполнения технологических операций проводят квалификационные испытания образцов установочной серии.
Квалификационные испытания проводит приемочная комиссия под председательством технического директора или директора по производству. 
Управление производством предусматривает:
?	управление производственным оборудованием;
?	контроль и управление соответствующими параметрами процесса;
?	актуализация и управление изменениями технологических процессов;
?	управление специальными технологическими процессами;
?	использование статистических методов контроля.
Для улучшения качества продукции и обеспечения ее требуемого уровня не реже одного раза в год проводят проверку технологического оборудования на технологическую точность. Сводный перечень оборудования, по каждому цеху подлежащего проверке, определяет ОГТ. Проверку осуществляют ОГМ, ОГЭ, ОГП по закрепленным видам оборудования.
Контроль и управление соответствующими параметрами процесса осуществляется:
?	ежедневно, в рабочем порядке всеми подразделениями предприятия;
?	ежемесячно, в процессе проведения летучих контролей производства, на днях качества;
?	ежегодно, при проведении внутризаводского комиссионного контроля качества изготовления продукции.
Изменения технологических процессов проводят:
?	при внедрении новых, более прогрессивных технологий;
?	при изменении НД, ТУ;
?	по результатам анализа качества продукции;
?	по требованию заказчика (потребителя).
Изменения проводят только после проведения комплекса опытных работ.
На основании рекомендаций выпускают извещения об изменении технологического процесса.
Согласно ИСО 9002, специальные процессы - это процессы, результаты которых нельзя в полной мере проверить последующим контролем и испытанием продукции, и где, например, недостатки процесса могут проявляться только в ходе использования продукции.
К специальным процессам относят процессы сварки, термообработки.
Качество продукции в специальных процессах обеспечивается:
?	установлением в НД жесткого и точного регламента ТП;
?	разработкой и использованием технологического инструктажа по специальным процессам;
?	особым вниманием к характеристикам оборудования, влияющим на показатели качества продукции.
Применение статистических методов контроля и управления технологическими процессами позволяет:












Совокупность взаимосвязанных процессов СМК, выполняемых в ОАО «АКТИВ», представляет собой многоуровневую систему.
На ОАО «АКТИВ» определено 8 ключевых процессов СМК. Ключевые процессы являются процессами I уровня.
К процессам II уровня относят составные части процесса (подпроцессы). 
Развертывание   (декомпозицию)   процессов   на   подпроцессы   (процессы следующего уровня), при необходимости, производят и дальше, но с учетом того, что декомпозиция прекращается, если подпроцесс уже описан в СТП.
Схема взаимосвязи ключевых процессов СМК представлена на рисунке .
Ключевые процессы СМК подразделяют на:
?	основные процессы - процессы, добавляющие стоимость продукции;
?	процессы управления - процессы, влияющие на повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов;
?	обеспечивающие процессы - процессы, создающие необходимые условия для осуществления основных процессов.
Распределение ответственности за выполнение процессов СМК и требований ИСО 9001 представлено на рисунке .
Владелец процесса, ответственный за выполнение ключевого процесса:












Для каждого ключевого процесса СМК разработана и введена в действие КП.
 

















Рис.  2.4 Схема взаимодействия процессов СМК ОАО «АКТИВ»
Таблица 2.1
Матрица ответственности руководства ОАО «АКТИВ» за организацию работ по выполнению процессов СМК и требований ИСО 9001-2000

Генеральный
директор	Первый заместитель Генерального директора – главный инженер	Первый заместитель Генерального директора	Заместитель генерального директора по качеству	Главный приборист-метролог	Заместитель Генерального директора по кадрам и безопасности	Заместитель генерального директора по общим и социальным вопросам	Заместитель главного инженера по надзору за ПБЭ и ЧС	Заместитель Генерального директора по реконструкции и кап. строительству
								
								
								
								
								
								
 























Рис.  2.5 Алгоритм процесса
Процессы, не отнесенные к ключевым, могут быть документированы письменными процедурами, например, стандартами организации.
СМК на предприятии документирована. Под документом СМК понимается документ любого вида, обеспечивающий заданное функционирование СМК предприятия и позволяющий следить за достижением требуемого качества.
Ответственность за определение состава документации СМК и актуализацию действующих документов несет начальник ОУК. Исходя из степени дифференциации вопросов обеспечения качества по уровням, документация СМК разделена на четыре уровня.
К документам I уровня относятся:
?	Политика в области качества;
?	Цели в области качества;
?	Руководство по качеству;
?	Программы обеспечения качества и Планы качества;
?	Карты процесса.
По всем видам продукции, подлежащим надзору Госатомнадзора РФ на предприятии разработаны и действуют ПОК и ПК. 
ПОК охватывает весь комплекс специфичных для атомной промышленности работ и процедур предприятия на всех уровнях и предназначена для создания у Потребителя уверенности в том, что продукция предприятия удовлетворяет требованиям, указанным в договорах, контрактах, ТУ, других НД, и стабильна по качеству.
Разработку ПОК, поддержание их в рабочем состоянии осуществляют:
?	на разработку РКД ТВС и других составных частей для активных зон всех типов, на конструирование ТУК - ОГК;
?	на разработку нестандартного оборудования - ОКПНО;
?	на изготовление нестандартного оборудования - ОГМ;
?	на изготовление ТВС для активных зон всех типов; на эксплуатацию ТУК; 
?	на обращение с ЯМ и РАО - ОУК.
К документам II уровня относятся:
?	стандарты организации;
?	положения о подразделениях;
?	нормативные документы внешнего происхождения. 
К документам III уровня относятся;
?	рабочие инструкции;
?	должностные инструкции;
?	технологическая документация;
?	рабочая конструкторская документация.
К документам IV уровня относятся:
?	протоколы;
?	отчеты;
?	акты;
?	журналы;
?	диаграммы;
?	формуляры;
?	картотеки;
?	справочники;
?	классификаторы.
Роль координирующего органа по разработке Руководства по качеству выполняет ОУК.

2.4 Оценка эффективности СМК ОАО «АКТИВ»

Реализации любого проекта в условиях рыночной экономики должно предшествовать решение двух взаимосвязанных методических задач:
1.	оценка выгодности каждого из возможных вариантов осуществления проекта;
2.	сравнение вариантов и выбор наилучшего из них.
Итак, в любом инновационном проекте вначале осуществляются инвестиционные платежи (т. е. единовременные затраты), и только после того как проект вступит в эксплуатационную стадию, появятся текущие, постоянно возобновляемые с каждым новым производственным циклом затраты и сопутствующие им результаты. Поэтому для правильного соизмерения затрат и результатов инновационного проекта необходимо учитывать фактор времени. То есть нужно приводить затраты и результаты инновационного проекта к одному моменту времени.
Основные методы и критерии оценки экономической эффективности проекта представлены в табл. 2.2.
Приведенные варианты терминологии соответствуют разработанной за рубежом методике UNIDO (Организации Объединенных Наций по промышленному развитию), предназначенной для оценки эффективности инвестиционных проектов. В России были созданы «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», которые были подготовлены коллективом высококвалифицированных специалистов, утверждены в марте 1994 г. Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов, Госкомпромом РФ и изданы в качестве официального документа в том же году. 

Таблица 2.2
Методы и критерии экономической оценки инновационного проекта

Методы/
Критерии	Статистические	Динамические
		
		
		
В Н-ске методы оценки эффективности отражены в  Положение 
об экспертизе инвестиционных проектов утвержденного постановлением главы администрации области от 25 мая 2001 г. №465.
Для анализа эффективности внедрения СМК в ОАО «АКТИВ» мы использовали динамические показатели оценки экономической эффективности, основанные на дисконтировании денежных потоков.
Как мы знаем расчет чистой приведенной стоимости  основан на сопоставлении величины исходной инвестиции  с общей суммой дисконтированной чистой прибыли, генерируемых в течение прогнозируемого срока.
Денежный поток для оценки эффективности проекта СМК в ОАО «АКТИВ» рассчитывался на среднесрочный период  3 года, с учетом темпа прироста доходов от реализации проекта СМК в размере 20% за счет снижения прямых затрат и ускорения оборачиваемости  операционного цикла производства.
К такому выводу мы пришли, изучая динамику чистой прибыли предприятии до и после внедрения СМК в ОАО «АКТИВ». 


Рис.  2.6    Денежный поток проекта СМК в ОАО «АКТИВ»
Для расчета чистой приведенной стоимости  проекта СМК в ОАО «АКТИВ» необходимо установить норму дисконта.
Под дисконтом фактически понимается уровень влияния внешних и внутренних факторов на прибыль предприятия. 
Для определения ставки дисконтирования мы использовали безрисковую ставку, в основу которой легли проценты по кредитам Сбербанка России в 2003г., на данный момент это 19%
Чистый дисконтированный доход (NPV) рассчитывается как разность дисконтированных денежных потоков поступлений и платежей, производимых в процессе реализации проекта за весь инвестиционный период:

=  826240

Таким образом, положительное значение NPV проекта СМК ОАО «АКТИВ» свидетельствует о целесообразности принятия решения о реализации проекта, а при сравнении альтернативных вариантов вложений экономически выгодным считается вариант с наибольшей величиной чистого дисконтированного потока.
Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (internal rate of return, IRR), т.е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю. 

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0.

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.
Для определения IRR проекта СМК в ОАО «АКТИВ» мы использовали графический способ с использованием таблиц «Excel». (рис.  2.7), основанный на построении графика значений NPV при различных величинах R. Значение R, при котором NPV обращается в ноль, определяет искомое значение IRR инновационного проекта.



Рис.  2.7  Графическое определение IRR инновационного проекта  ОАО «АКТИВ»

Итак, приведенные методы оценки экономической эффективности инновационных проектов выступают в роли необходимых критериев, на основе которых участники проекта могут оценить экономическую привлекательность предлагаемого инновационного проекта.
3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СМК ОАО «АКТИВ»

Практический опыт организаций, которые приняли решение о необходимости разработки, внедрения и последующей сертификации системы управления качеством,  доказывает, что без использования современного программного обеспечения выполнить тот объем задач, который определяется соответствующими международными стандартами (ISO, OHSAS, HACCP) к организациям, создающим таковую систему, практически невозможно.  Решением данной проблемы может стать автоматизация с помощью программы «ИСОратник».



Рис. 3.1   Диалоговое окно программы «ИСОратник»

Программа «ИСОратник», представляет из себя интегрированный многозадачный программный комплекс-инструмент для тех организаций, которые поставили своей целью создание, внедрение и эффективную поддержку Системы управления качеством с последующей ее сертификацией на соответствие требованиям международных стандартов (ISO 9001-2000, 14001-1996, OHSAS 18001-1999, HACCP). 
Программа состоит из следующих модулей: «Документы», «Процессы», «Тренинги», «Аудиты», «HACCP», каждый из которых помогает выполнить вышеупомянутые программные требования МС ISO. 



Рис.  3.2    Диалоговое окно программы «ИСОратник»

Применение автоматизированной системы управления менеджментом качества  «ИСОратник» позволит руководству предприятия сделать процессы, протекающие на предприятии более прозрачными. Кроме того, программа позволяет иметь заинтересованным лицам возможность удаленного доступа, что позволит руководству осуществлять контроль за процессами из любой точки мира. 


Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении работы можно сделать ряд выводов:
Во-первых, в современных условиях возрастающей конкуренции и глобализации экономики, сертификат на систему качества является одним из решающих факторов для заключения контракта на поставку продукции. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.
Потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своем собственному желанию. Тем самым потребитель указывает, что следует производить.
Во-вторых, по целям и мотивам, которые движут Н-скими предприятиями при обращении к стандартам ISO 9001, можно классифицировать следующим образом:
1. компании, приобретающие стандарт ISO 9001 для продвижения своей продукции или услуг за рубежом;
2. для работы с крупными зарубежными заказчиками в России;
3. для повышения своего имиджа на внутреннем рынке;
4. компании, руководство которых хочет навести порядок в управлении, освоить его современные методы и таким образом повысить эффективность своей деятельности;
5. компании, внедряющие у себя системы менеджмента качества и проходящие сертификацию этих систем, преследуя цель повышения качества своей продукции и услуг;
6. филиалы зарубежных компаний, получившие указание или рекомендацию получить сертификаты ISO 9000.
В-третьих, опыт внедрения стандартов ИСО-9000 в г. Н-ске  показал, что успех внедрения зависит от следующих факторов:
?	степени заинтересованности и убежденности первого руководителя в необходимости создания и внедрения системы менеджмента качества (далее - СМК) в организации, а также его компетентности и личного участия в реализации такого проекта; 
?	используемых методов (рецептов) реализации требований стандартов ИСО серии 9000; 
?	наличия системы управления в организации, которая позволяла бы реализовать цели в области качества.
Изучение практики внедрения СМК проводилось на материалах ОАО «АКТИВ».
Н-ский завод химконцентратов (АКТИВ) — предприятие, ориентированное на экспорт. Соответствие менеджмента качества предприятия международным стандартам — одно из приоритетных направлений развития управленческой сферы завода. 
Влияние от сертифицирования предприятия  по мнению руководства ОАО «АКТИВ» относительная однако в её необходимости ник то не сомневается.
Об этом свидетельствует рост объемов производства ОАО «Н-ский завод химконцентратов» (2002 год — 29%, 2003 год — 21%).
Для анализа эффективности внедрения СМК в ОАО «АКТИВ» мы использовали динамические показатели оценки экономической эффективности, основанные на дисконтировании денежных потоков.
Денежный поток для оценки эффективности проекта СМК в ОАО «АКТИВ» рассчитывался на среднесрочный период  3 года, с учетом темпа прироста доходов от реализации проекта СМК в размере 20% за счет снижения прямых затрат и ускорения оборачиваемости  операционного цикла производства.
К такому выводу мы пришли, изучая динамику чистой прибыли предприятии до и после внедрения СМК в ОАО «АКТИВ». 
Расчет показателей эффективности данного проекта показал, на их высокую отдачу.
В заключении отметим, что практический опыт организаций, которые приняли решение о необходимости разработки, внедрения и последующей сертификации системы управления качеством,  доказывает, что без использования современного программного обеспечения выполнить тот объем задач, который определяется соответствующими международными стандартами (ISO, OHSAS, HACCP) к организациям, создающим таковую систему, практически невозможно.  Решением данной проблемы может стать автоматизация с помощью программы «ИСОратник».




Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.	ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования.
2.	ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
3.	Адлер Ю. Мотивация в системах качества. – Стандарты и качество. – 1999. - № 5. – С. 78-84. 
4.	Адлер Ю., Липкина В. Лидерство – как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. – Стандарты и качество. – 2000. - № 10. - С. 14-22. 
5.	Адлер Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнеса — основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество. — 2002. — № 2. — С. 66—69.
6.	Адлер Ю.П. Качество и рынок, или как организация настраивается на обеспечение требований потребителей. – В сб.: Поставщик и потребитель. – М.: РИА “Стандарты и качество”, 2000. – 128 с.; С. 35-81. 
7.	Адлер Ю.П. Новации и качество. – Новые технологии. Научно-технический информационный бюллетень. – 1996. - № 2. – С. 3-7. 
8.	Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,  2002. - 1214 с.
9.	Акбердин Р.З. Экономическое обеспечение логистики и финансовые потоки: Учебное пособие / ГУУ. - М., 2002.
10.	Архангельский Г.С. Персональный проектный менеджмент.// Бизнес журнал. - 2003 -  №7. – с.14
11.	Барсукова Н., Егошин Е. Iстинно Sтратегическое Отличие // /Континент Сибирь. Стратегии успеха, №2. – 2004 – с. 26-28
12.	Берталанфи Л. Общая теория системы: Критический обзор. - В кн. Исследования по общей теории систем. М.: Прогресс, 1969.
13.	Бурмистров А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. №7. – 2002.
14.	Голоденко Б.А. Логистика в системном представлении /Воронеж, гос. технол. акад. Воронеж, 2000.
15.	Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 615с.
16.	Грабельников К. При успешном менеджменте плохого качества не бывает // Континент Сибирь. Стратегии успеха, №2. – 2004. – с. 32-33
17.	Грозовский С. Система управления качеством: ISO 9000 // Эксперт, №9. – 2001. с. 16-24
18.	Данилова Ю. ИСО 9000: менеджмент качества -  стратегия успеха и стабильности // Люди дела, №44. – 2003. – с. 15-19
19.	Егоров Ю.Л. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: ЗелО, 1997. 
20.	Исаев В. В.  Общая теория систем: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2001.-140 с.
21.	Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. - М.: Сов. радио, 1979.
22.	Молотков Ю. И. Модели менеджмента: Учебно-наглядное пособие.— Н-ск: СибАГС, 2002.
23.	Молотков Ю.И. МУправление социально-экономическими объектами: Методическое пособие.   - Н-ск: Сиб.АГС. 2001. – 358с.
24.	Мухин В.И. Исследование систем управления. Учебник. - М.: Экзамен, 2002. – 411 с.
25.	Нагловский С.Н. Логистика проектирования и менеджмента производственно-коммерческих систем. — Калуга: Манускрипт, 2002. — 336 с.
26.	Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ. – М.: Аудит, “Юнити”, 1997. – 224 с. 
27.	Росас Соня, «ISO – система менеджмента», №1. - 2004. Доклад Международной организации по стандартизации
28.	Сай В.М. Формирование организационных структур управления., Научная монография. - М.: ВИНИТИ РАН, 2002. – 321с.
29.	Соловьев B.C. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М; Н-ск: Сибирское соглашение, 2002. – 354с.
30.	Соловьев B.C., Величко ЕЛ. Организационное проектирование систем управления: "Учебно-методическое пособие. - Н-ск: СибАГС, 1999.
31.	Тупицын А.Л. Система управления качеством: ISO 9001-2001 // Новосибирск, 2004. – 100с.
32.	Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. – Пер. с англ.; Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: ПИТЕР, 2001. – 512 с. 
33.	Шолтес П. Команды в век систем. – Методы менеджмента качества. – 2000. - № 6. - С. 20-24; № 7. – С. 20-28. 


Полную работу ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru