Полную работу УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ ИХ ПРИМЕНЕНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru ВВЕДЕНИЕ Инновационная активность предприятий – наиболее гибкий индикатор состояния и конкурентоспособности национальной экономики. Угасание этой активности – это потеря позиций народного хозяйства на рынках, старение производственных мощностей, разрастание инвестиционного, технологического и экономического кризисов. Вследствие этого сокращаются доходы и поступления в бюджет, понижается жизненный уровень населения. С активизацией базисных инноваций начинается инвестиционный бум как предпосылка преодоления кризиса и депрессии, переход к оживлению и подъему производства и экономики в целом. В России с разрушением планово-централизованного инновационно-инвестиционного механизма не произошло его замены эффективным рыночным. Это привело к захвату внутреннего рынка России зарубежными монополиями и транснациональными корпорациями (вычислительная, сложная и бытовая техника, промышленные изделия, продовольственные товары, туристические услуги и т.д.). В настоящее время инвестиции в национальную экономику, в том числе и строительную отрасль, без инноваций не имеют смысла, так как не обеспечивается конкурентоспособность выпускаемой продукции. Новые теории экономического роста подчеркивают, что именно развитие инноваций, а не просто накопление капитала, являются движущей силой устойчивого экономического роста. Именно поэтому интерес к пониманию смысла инноваций, процесса их развития в инновационном цикле, их роли в экономическом развитии общества не угасает. Появляются новые нюансы подходов к такому явлению как инновационная деятельность, разновидности инноваций, процессу коммерциализации новшеств и т.п. Еще недавно главным признаком инновационного развития считалось количество технических изобретений в конкретный период. Но сегодня создание изобретений все меньше определяет степень их использования. При этом управленческие инновации часто оказываются важнее технических. Сегодня нужны качественные управленческие технологии, способные перевести пассивный капитал новшеств в активный капитал инновации. Управление является важным ресурсом нации. По мнению известного менеджера Питера Дракера, исторические успехи нации на 80 % определяются эффективностью управления, а не природными ресурсами и технологиями. Именно это предопределяет актуальность анализа роли управленческих инноваций в экономическом развитии общества и, в частности, их влияния на рост эффективности производства. Целью дипломной работы является изучение управленческих инноваций как фактора эффективного развития предприятия. Для решения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач: ? проанализировать понятие «инновация» и его сущность; ? выявить виды и направления управленческих инноваций; ? выявить факторы влияющие на развитие управленческих инноваций; ? изучить возможность применения управленческих инноваций на материалах ЗАО «Актив»; ? провести оценку эффективности предложенных управленческих инновации. Объектом исследования является система управления ЗАО «Актив». Предметом исследования являются управленческие инновации. Работа состоит из пяти глав. В первой части дипломной работы изучается определения «инновации» и её экономическая сущность. Анализируется состояние инновационной активности в РФ и её отдельном субъекте Н-ской области. Проводится классификация управленческих инноваций и факторов оказывающих влияние на их развитие. Во второй главе дипломной работы проводится характеристика изучаемого объекта ЗАО «Актив». Обосновывается необходимость внедрения управленческих инноваций в целом по стране и относительно объекта изучения. В этих целях применяется SWOT анализ. В третьей главе изучаются основные прогрессивные приемы менеджмента в строительстве. На основе изучаемого объекта предлагается внедрение новой организационной структуры и внедрения новых субъектов управленческой системы управления ЗАО «Актив». В четвертой главе изучается источники финансирования управленческих инноваций и оценка их эффективности с помощью динамических показателей. Пятая глава дипломной работы посвящена вопросам безопасности жизнедеятельности. Изучаются управленческие инновации в данной области управления. В работе широко используется научные работы ведущих экономистов и периодические издания по изучаемой тематике. Полную работу УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ ИХ ПРИМЕНЕНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru 1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ В СИСТЕМЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ 1.1 Сущность и особенности инноваций в управлении Учитывая факт перехода предприятий строительного комплекса Российской Федерации на рыночные методы управления, появление конкуренции, необходимо отметить, что перестройка хозяйственных и производственно-технических связей требуют переосмысления сложившихся ранее форм, принципов и методов управления, совершенствования деятельности предприятий. Значимость качественного и эффективного управления, степень его влияния на результаты деятельности любой организации уже никем не подвергаются сомнению. Необходимость развития систем управления тоже не оспаривается. Однако сам инновационный процесс в сфере управления (в отличие от сферы основного производства, например) остается для многих достаточно неясным. Поэтому, прежде чем переходить к изложению результатов анализа ситуации с нововведениями в сфере менеджмента, сложившейся на российских предприятиях, необходимо определить основные понятия и теоретические позиции, с которых проводился анализ, а также саму логику диагностики и анализа. Прежде всего, это касается сущности управленческих нововведений и их типологии; границ таких нововведений; соотношения инновационных процессов на предприятии и управления; факторов, влияющих на эффективность управленческих новаций; установок руководителей в отношении процессов развития, а также тех основных тенденций развития менеджмента в странах с развитой рыночной экономикой, которые взяты нами за точку отсчета при анализе российской действительности. Понятие «нововведение» соответствует английскому [2, с. 516]. Буквальный перевод с английского означает «введение новаций», то есть «введение новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание «нововведение», в буквальном смысле «введение нового», означает процесс использования новшества. В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как . Различные ученые, в основном зарубежные (Н. Мончев, И. Перлаки, В.Д. Хартман, Э. Мэнсфилд, Р. Фостер, Б. Твисс, Й. Шумпетер, Э. Роджерс и др.), трактуют это понятие в зависимости от объекта и предмета своего исследования. Например, Б. Твисс определяет инновацию как [73, с. 141] Ф. Никсон считает, что инновация — это [73, с. 141]. По мнению Б. Санто, инновация — это [73, с. 141]. Й. Шумпетер трактует инновацию как [101, с. 22]. Во внутренней логике нововведений — новый момент динамизации экономического развития. Российские ученые, такие как Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели Л.Э. определяют инновацию как [43]. Соколов Д.В., Титов А.Б., Шабанова М.М. определяют инновацию как [8]. Данная трактовка практически повторяет международные стандарты, согласно которым инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Под инновациями в широком смысле понимается . Анализ различных определений приводит к выводу о том, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений [101, с. 53]: Проблеме внедрения управленческих инноваций в современных условиях отечественные и зарубежные ученые придают первостепенное значение. Об этом свидетельствует, например, опыт консультативной фирмы «Артур Андерсен», специалисты которой считают, что наиболее трудоемкой и продолжительной работой, занимающей около 70 % времени, затрачиваемого на разработку проекта и его освоение, является внедрение системы управления [97]. На это же указывает проведенный в 2002-2003гг. конкурс инноваций в Москве. В основном управленческие инновации выражены в формировании информационных технологий (см. рис. 1.1.,1.2.)[5]. Рис. 1.1. Отраслевая характеристика инноваций Среди лидеров по инновациям является Москва, Санкт-Петербург и Н-ск, что обусловлено научно-производственным потенциалом данных городов. Рис. 1.2 Распределение инноваций по регионам Присутствие России на международном рынке наукоемкой продукции пока незначительно: ее доля составляет, по разным оценкам, от 0,35% до 1%. Это ниже не только показателей развитых стран мира, но и развивающихся стран Азии. Показатели торговли российскими технологиями на международном рынке демонстрируют рост ее масштабов и географии. Однако в структуре экспорта продолжают преобладать неохраноспособные виды интеллектуальной собственности, менее ценные с коммерческой точки зрения. На долю соглашений, предметами которых являлись патенты, патентные лицензии и товарные знаки, приходится не более 2% экспорта и 10% импорта технологий. В целом в прошедшем году коэффициент изобретательской активности (число отечественных патентных заявок в расчете на 10 тыс. населения) упал [50, с. 11]. Еще один важный показатель уровня инновационного развития экономики – это количество и виды деятельности технологических альянсов, транснациональных компаний, совместных научно - технических организаций. По разным оценкам, российские компании входят в число 90–180 международных технологических альянсов, что в 3–4 раза ниже показателей для таких стран, как Италия, Швеция, Швейцария, и в 8–12 раз ниже показателей для Великобритании, Германии, Франции [50, с. 11]. Хотя стоит отметить, что число инновационно-активных предприятий промышленности в России возросло с 5,2 % в 1995-1997 гг. до 9,5% в 1999-2001 гг. (см. табл. 1.1) В то же время инновационные процессы часто не направлены на повышение конкурентоспособности отечественных товаров. Доля инновационной продукции в выпуске промышленности снижается, т. е. расширение выпуска происходит за счет тиражирования старых образцов. Инновационное наполнение инвестиций крайне низкое — в среднем 10-11% (за исключением машиностроения, в котором оно превысило 30%) [31]. В 2000 г. из более 28 тыс. промышленных предприятий инновационную деятельность осуществляли 3 тыс. (11%). Таблица 1.1 - Основные показатели инновационной деятельности в 1995-2000 гг. Показатель 1995--1997 гг. 1995 г. 1996 г. 1997 г. 1999- -2001 г Удельный вес инновационно-активных предприятий промышленно-сти Затраты на исследования и разработки К ВВП к предыдущему году Доля затрат на инновации в инвестициях промышленности В том числе машиностроение Доля инновационной продукции в выпуске промышленности В том числе машиностроение Доля принципиально новых технологий в общем числе созданных производственных технологий Доля экспортной продукции в промышленности инновационной продукции В том числе машиностроение На данном этапе общую картину инновационных процессов в стране определяют практически четыре отрасли - машиностроение и металлургия, химическая и пищевая промышленность. Они охватывают более 70% всех инновационных предприятий и, как правило, отличаются наиболее высоким уровнем инновационной активности, в 2-3 раза превосходящим средний по промышленности. Качественное содержание инновационных процессов с течением времени также претерпевает изменения. Об этом свидетельствует крайне нестабильная динамика показателей, характеризующих активность предприятий по отдельным видам инновационной деятельности. В период 1996-1997 гг. наблюдалось по большей части снижение этих показателей по всем ее видам, что демонстрировалось соответственно более низкими в сравнении с предыдущими годами удельными весами осуществляющих их предприятий (табл. 1.2). В 1998-1999 гг. происходило некоторое оживление. В целом тенденции к росту характерны для процессов, непосредственно связанных с внедрением нововведений. Это при обретение необходимых машин и оборудования (52% инновационных предприятий в 1999 г.), технологическая подготовка производства и производственные проектно-конструкторские работы (41%). Таблица 1.2 - Удельный вес промышленных предприятий, осуществляющих отдельные виды инновационной деятельности, в общем числе инновационно-активных предприятий (в %) 1995 г. 1996 г. 1997 г. 1998 г. 1999 г. Предприятия, осуществлявшие: исследования и разработки приобретение машин, оборудования, прочих основных фондов приобретение прав на патенты и патентных лицензий обучение и подготовку персонала маркетинговые исследования. Вследствие общего расстройства воспроизводства деятельность по созданию инновационных заделов для предприятий сейчас не приоритет: если ранее наибольшее их число было занято выполнением исследований и разработок, то в 1999 г. их доля резко сократилась - до 35% общего числа инновационных предприятий. Подобная ситуация оказывает отрицательное воздействие на весь инновационный процесс, ведет к деградации научно-технического потенциала промышленности, снижению качества и уровня новизны осуществляемых инноваций, утрате предприятиями самостоятельности в создании нововведений. При разработке готовых инноваций только треть предприятий частично пользуются услугами сторонних организаций, еще 19% полностью полагаются на них. Структура затрат по видам инновационной деятельности довольно архаична (табл. 1.3). Таблица 1.3 - Структура затрат на технологические инновации в промышленности по видам инновационной деятельности, (в %) 1995 г. 1996 г. 1997 г. 1998 г. 1999 г. Всего Исследования и разработки Приобретение новых технологий Из них: прав на патенты и патентных лицензий беспатентных лицензий программных средств Технологическая подготовка производства, производственные проектно-конструкторские работы, пробное производство и испытания Обучение и подготовка персонала Маркетинговые исследования Приобретение машин, оборудования, прочих основных фондов Прочие затраты на технологические инновации Наибольшие колебания заметны в затратах на исследования и разработки, а также на приобретение машин и оборудования. Причем, как правило, рост одного из этих видов затрат сопровождается падением другого. Подобные колебания связаны с общей ограниченностью средств, выделяемых на инновационную деятельность, и безусловно носят негативный характер, в первую очередь из-за нестабильного финансирования исследований и разработок. В последние годы прослеживается тенденция к понижению доли затрат на данный вид инновационной деятельности - с 26,9% в 1995 г. до 15,3% в 1999 г. В сочетании с падением доли затрат на приобретение патентных лицензий предприятиями это свидетельствует о неуклонном сокращении инновационных заделов в промышленности, недостаточном уровне новизны, а соответственно и конкурентоспособности инновационной продукции. Подтверждением тому служат показатели наукоемкости производства, год от года стремительно сокращающиеся. В 1999 г. их величина в среднем для инновационно-активных предприятий составляла лишь 0,5%. Высокими показателями наукоемкости (4% и более) отличаются всего 5% предприятий, большая часть из них относится к машиностроению (60%), химической (12%) и пищевой промышленности (8%). В структуре затрат на технологические инновации наблюдаются резкие диспропорции между отдельными видами инновационной деятельности. Здесь явно доминируют затраты, связанные с внедрением нововведений, достигающие почти 60% общих инновационных затрат и включающие производственное проектирование, технологическую подготовку производства, а также приобретение необходимых машин и оборудования. В то же время едва ли достаточными можно считать затраты на приобретение патентных лицензий (0,4%), обучение и подготовку персонала (0,4%), маркетинговые исследования (0,5%). Что касается инновационной активности Западно-Сибирского региона, то отмечается некоторое снижение числа организаций, выполнявших научные исследования и разработки на территории Западно-Сибирскому экономическому району (1995 - 2002 гг.) [88]. Таблица 1.4 - Изменение числа организаций, выполнявших научные исследования и разработки по Западно-Сибирскому экономическому району Территория 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Российская Федерация Западно-Сибирский р-н Республика Алтай Алтайский край Кемеровская область Н-ская область Омская область Томская область Тюменская область Таблица 1.5 - Изменение числа инновационно активных предприятий, осуществлявших технологические инновации в Н-ской области Предприятия 1995г. 1996г. 1997г. 1998г. 1999г. 2000г. 2001г. Всего В том числе имевшие целью инновационной деятельности: замену снятой с производства устаревшей продукции расширение ассортимента продукции сохранение традиционных рынков сбыта создание новых рынков сбыта сокращение затрат на заработную плату сокращение материальных затрат сокращение энергозатрат улучшение условий труда улучшение качества продукции снижение загрязнения окружающей среды другие цели В настоящий момент ограничения для социально-экономического развития России носят скорее политический и институциональный характер, а рост ВВП в значительной степени ограничивается внешнеэкономической конъюнктурой. Дальнейшие масштабные инвестиции в добычу нефти и газа могут только понизить цены мирового рынка и усилить сырьевой характер отечественной экономики. Вместе с тем, весьма негативным обстоятельством стало ослабление позиции России в научно-технической сфере, ее устранение из разряда ведущих промышленных государств, резкое снижение жизненного уровня основной части населения. Для такого положения нет объективных оснований, поскольку по основным характеризующим потенциал страны показателям, как показано в таблице 1.6, она занимает равное место с развитыми капиталистическими странами [14]. Таблица 1.6 - Оценки национального богатства основных государств на конец ХХ века Страны Национальное богатство Общий объем, трлн. долл. Национальное богатство На душу населения, тыс. долл. Структура национального богатства, в % к общему объему Человеческий потенциал Структура национального богатства, в % к общему объему Природные ресурсы Структура национального богатства, в % к общему объему Воспроизводимый капитал Мировой итог США Россия Япония Китай Германия Франция Великобритания В целом как считают специалисты Бостонской консалтинговой группы (США) посещавшие Россию летом 2003г. инновации как отрасль относится к группе «кошек» (см. рис. 1.3) [86]. Рис. 1.3 Матрица «БКГ» для России Тенденции развития мировой экономики убедительно показывают, что у России не может быть иного пути развития, чем формирование экономики, основанной на знаниях, т.е. экономики инновационного типа. Недооценка этого обстоятельства уже в ближайшие годы может привести к тому, что Россия будет вытеснена с рынка высокотехнологичной продукции, а это, в конечном итоге, не позволит поднять до современных стандартов уровень жизни населения и обеспечить безопасность государства в целом. Вместе с тем, инновационная деятельность России пока еще не является основным фактором экономического роста. В мире уже накоплен большой опыт стимулирования инновационной деятельности [6]. Одним из наиболее распространенных методов косвенного стимулирования НИОКР является введение специального режима налогообложения ИР-сферы. Таблица 1.7 - Налоговый режим расходов на НИОКР в индустриально развитых странах (по данным ОЭСР) Страна Норма амортизации НИОКР Способ амортизации НИОКР Возможность переноса налоговых льгот на будущее Ставка налогового кредита на НИОКР База для определения налогового кредита Налогообложение налогового кредита Австралии Австрия Бельгия Канада Дания Франция Германия Италия Япония Нидерланды Норвегия Испания Швеции Швейцария Великобритания США Таблица 1.8 - Формы налогового стимулирования расходов на НИОКР (данные первой половины 90-х годов; по материалам ОЭСР) Страна Налоговая льгота (в дополнение к 100% списанию расходов на НИОКР при определении налогооблагаемой базы и амортизации капитальных вложений) (А) (В) (В/А) США Япония Великобритания Германия Франция Нидерланды Канада Австралия Сингапур Использованные сокращения: (А) - отношение объема государственной поддержки НИОКР в частном секторе (контракты + субсидии) к собственным расходам на НИОКР частного сектора; (В) - отношение объема предоставляемых налоговых льгот на НИОКР к собственным расходам на НИОКР частного сектора; (В/А) - соотношение налогового стимулирования и прямой государственной поддержки НИОКР в частном секторе. Повышение инновационной активности требует теоретического исследования самого инновационного процесса. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новации и до ее использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инноваций рассматривается как инновационный процесс. Анализ работ в области управления, практический опыт и данные исследования влияния различных факторов на эффективность внедрения инноваций позволяют выделить четыре периода развития инновации разработать в строительно-монтажных организациях с учетом временного фактора, состоящей из 11 основных направлений (см. рис. 1.4.) [72]. Рис. 1.4 Этапы внедрения управленческих инноваций К основным функциям управленческих инноваций, на наш взгляд, можно отнести следующие: Следовательно, управленческие инновации являются непременным элементом реализации основных законов развития общества, условием его жизнестойкости, динамичности, выживания и развития. Основными характеристиками нововведения являются [101, с. 58]: Для эффективного решения задачи управления инновационными процессами необходима специальная система. Такие системы на предприятиях складываются в основном путем проб и ошибок. Но путь этот не эффективный. Система управления развитием предприятия должна проектироваться на фундаменте современной науки управления. Система в процессе своего функционирования разделяется на управляющую и управляемую подсистемы (см. рис. 1.5). Рис. 1.5 Состав системы управления Действительно, если мы полагаем, что в системах не может быть бесцельных процессов, то очевидно, что если есть цель деятельности, должно быть управление достижением этой цели и сама деятельность по ее достижению. Таким образом, налицо разделение функций управляющей и управляемой подсистем. Подобное разделение явилось объективной необходимостью, вызванной усложнением процессов деятельности во всех ее областях, постоянным ростом общественного характера деятельности, увеличением взаимосвязей различных процессов. Появляется необходимость согласования целей и усилий индивидуумов, коллективов предприятий, отраслей и т.д., управления их совместной деятельностью. Основным вопросом системного подхода к управлению в строительной отрасли является разделение производства на управляемую и управляющую системы. Задача управленческих инноваций заключается в правильном формировании технико-технологического базиса, развитии понятий и методов воздействия на объект управления и социальной надстройки (субъекте управления). Целями управленческих инновации можно свести к следующим: Главное в инновационной политике организации — формулирование основной цели разработки инновации, определение срока ее проведения, оценка результатов в виде конкретных практических целей, сокращение сроков внедрения новой продукции. Необходимо отметить важную отличительную особенность управляющей системы — ее непосредственная собственная цель не совпадает с целью управляемой системы. Собственная цель управляющей системы – это выработка управляющих воздействий. Цели объекта управления могут быть разнообразными. Однако собственная цель управляющей системы не должна противоречить цели объекта управления. Объекты управления могут быть многоцелевыми и получать управляющие воздействия от нескольких управляющих систем. Нововведение в контексте деятельности отдельного предприятия (то есть на его уровне) - это переход на новый, более совершенный способ деятельности, обеспечивающий рост возможностей предприятия. В данном случае не очень важно, каков этот новый уровень. Он может соответствовать лучшим образцам в рамках данной отрасли, передовому уровню в стране, лучшим мировым образцам, последним достижениям научных исследований. В конечном итоге уровень нововведения будет задавать потенциал развития предприятия. Однако сам факт нововведения на предприятии определяется переходом к более высокому уровню производственных возможностей, имеет точкой отсчета прежний уровень и свидетельствует о развитии организации. Если рассматривать предприятие как систему, то реализация каких-либо нововведений означает целенаправленное обновление любого ее элемента. По сути - это появление новой системы (с новыми элементами и связями, новыми значениями основных характеристик, выходных параметров). Управленческие нововведения часто выпадают из поля зрения руководителей, сводящих обычно развитие предприятия к техническим или технологическим новациям. При таком подходе предприятие не рассматривается как система деятельности, из нее выхватывается лишь ее «основной» процесс. Потенциал организации воспринимается однозначно как технический и технологический. Организационный и кадровый потенциалы (то есть степень наращивания возможностей за счет более эффективного управления и использования человеческих ресурсов) серьезно не используются. Таким образом, возможности для развития существенно снижаются. Проявление необходимости в управленческих новациях, а также их фактическое осуществление, происходят на уровне методов, которые используются руководителями предприятий при решении определенных задач в процессе управления теми или иными сферами деятельности. Анализируя инновационные процессы в сфере менеджмента, важно отметить, что в основе управленческих нововведений лежат объективные процессы изменения условий хозяйственной деятельности предприятий и соответственного изменения содержания управленческой деятельности. Можно выделить разные модели управления предприятием в зависимости от условий деятельности - модель рационального управления в спокойной, стабильной внешней среде; модель управления в условиях достаточно динамичного рынка и модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим проблемам, угрозам и возможностям, проистекающим из внешней среды предприятия. Условия, в которых существует сейчас российский бизнес, в целом соответствуют последнему варианту. Это задает определенную логику анализа управленческих новаций. Во-первых, выявление того, в какой степени нововведения в управлении предприятиями в России адекватны тенденциям развития социально-экономической ситуации в стране, а, значит, способны в известной мере повысить устойчивость малых предприятий и их выживаемость. Во-вторых, насколько процесс внедрения управленческих новаций соответствует известному мировому опыту. В странах с развитой рыночной экономикой на определенном этапе их развития именно ускоренное нарастание неустойчивости финансово-экономических условий деятельности потребовало по-новому организовать управление предприятием. Сопротивляясь переменам, фирма нередко создавала разрыв между своим поведением и жесткими требованиями своего окружения. По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем, соответственно, больше усложнялись системы управления, причем каждая последующая дополняла предыдущую. В зависимости от усиления фактора нестабильности можно выделить четыре этапа в развитии этих систем. 1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум). 2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого. 3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них. 4. Управление на основе гибких экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи (или обстоятельства внешней среды) возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Таким образом, мировой опыт показывает, что необходимость выбора адекватной системы управления, а значит и нововведений в существующую систему управления предприятием объективно определяется уровнем нестабильности среды, в которой предприятие действует или собирается действовать; уровнем сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки; темпами происходящих изменений. Основанием для управленческих нововведений является изменение задач, решаемых предприятием, которое, в свою очередь, вызвано объективными изменениями, происходящими во внешней среде его деятельности. Это верно как для стран с развитой рыночной экономикой, так и для развивающегося российского бизнеса. Причем важно то, что число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не подлежат решению, исходя из опыта, полученного нашими управленцами в прежних условиях. Трудность состоит и в том, что специфика преобразования российской экономики не дает возможности постепенного вызревания рыночных отношений, плавного перехода от одной стадии к другой, как это было на Западе, и, соответственно, постепенного усложнения систем управления рыночным поведением предприятий. Быстрое вхождение России в мировую рыночную систему создает определенный разрыв между объективными условиями деятельности предпринимательских организаций и уровнем технологии управления, который в состоянии реализовать управляющие этих организаций. Причем, темп изменения внешних условий существенно превосходит темп перестройки сознания и уровня профессиональной компетентности подавляющего большинства российских управленцев. Ликвидация этого разрыва возможна за счет постоянного обновления систем управления на предприятиях, внедрения управленческих новаций, позволяющих учесть исторический опыт развития управления как области профессиональной деятельности и с технологической точки зрения приблизиться к современному уровню стран с развитой рыночной экономикой. 1.2 Основные виды и направления управленческих инноваций в строительстве Для успешного управления инновационной деятельности необходимо тщательное изучение управленческих инноваций. Достаточно полную классификацию управленческих инноваций предложили российские ученые A.M. Пригожий и М.В. Грачева [51]: 1. По распространенности: 2. 3. По преемственности: 4. 5. По инновационному потенциалу и степени новизны: Второе и третье направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения, в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений. По значимости: По направленности: По отношению к разработке: По роли в процессе управления: По характеру удовлетворяемых потребностей: Кроме этого, некоторые авторы [34] выделяют и другие виды управленческих инноваций, к ним относятся: Рассмотрев основные виды управленских инноваций, обратимся к направлениям их применения. Как показывает практика, процесс управления на предприятии в настоящее время тесно связана с бизнес-средой, предпринимательской деятельностью, протекающей в условиях жесткой конкуренции. Поэтому для достижения успеха необходимо постоянно совершенствовать систему управления предприятием, обеспечивая быстрое реагирование на изменения бизнес-среды, что предполагает сокращение сроков оборачиваемости активов предприятия и как следствие прироста прибыли и собственного капитала, сопровождающиеся организационными и управленческими изменениями, включая переход на передовые методы управления, внедрение существенно измененных организационных структур, реализацию новых или значительно измененных направлений в экономической стратегии предприятия. Бизнес-среда оказывает существенное воздействие на предприятие, поэтому ему необходимо определить четкие ориентиры своей деятельности, то есть определить цель функционирования. В процессе осуществления выбранной цели на объект управления оказывают влияние те или иные условия бизнес-среды. Следовательно, от того, как быстро предприятие сможет оценить эти условия и учесть их влияние на свою деятельность, во многом зависит эффективность функционирования объекта управления. Многие бизнесмены зачастую сравнивают бизнес с велосипедом, декларируя принцип – пока крутишь, педали едешь, и в этом смысле управленческие инновации должны быть направлены на эффективность и устойчивость предприятия, заставляя, ускорятся два колеса бизнеса – оборотные и внеоборотные активы (см. рис. 1.6). Для этих целей руководитель строительного предприятия может использовать ряд рычагов управления предприятием, т.е. средства, приводящие систему в состояние, соответствующее условиям ускоренного развития бизнеса. В составе механизма предлагается выделить следующие основные рычаги управления, которое представлены на рисунке 1.7. Рис. 1.6 Движение оборотных и внеоборотных активов строительной организации Экономические - финансовая стабилизация предприятия, обдуманный выбор источников финансирования капитала и затрат на подготовку производства и выпуск продукции, наличие материальной заинтересованности работников в объеме выпуска продукции, повышение уровня производительности труда, наличие резервных средств на освоение новых изделий, прогрессивность экономических норм и нормативов, оптимизация затрат на производство продукции, снижение срока окупаемости капитальных вложений. Социальные - повышение квалификации работников предприятия, профессиональная укомплектованность кадрами подразделений, организация бытового обслуживания и общественного питания, общественная активность трудящихся, мотивация персонала, коллективное принятие решений, возрастная и половая структура производственных коллективов. Рис. 1.7 Направления инноваций в управлении предприятием Психологические - налаживание психологического климата в коллективе, совершенствование морального и материального поощрения работников (мотивация труда), создание атмосферы творческого сотрудничества, повышение профессиональной содержательности и привлекательности труда. Сбытовые - рациональная организация ценовой политики предприятия, налаживание контактов с покупателями продукции, обеспечение сервисных услуг. Маркетинговые - исследование спроса на производимую продукцию, организация поиска новых рынков сбыта, продвижение товара на выбранном сегменте рынка, грамотная рекламная политика предприятия. Экологические - оздоровление окружающей среды, соблюдение производственной санитарии и эргономичности, снижение производственного шума, оснащение производственных подразделений гигиеническими средствами. Организационные - совершенствование организации производственного процесса, рабочих мест и условий труда, степень гибкости производства, развитие резервных мощностей, повышение уровня: организации ремонтных подразделений, обеспеченности всеми видами ресурсов. Сложность и разнообразие управленческих задач и методов, необходимых для совершенствования процессов управления, большие объемы информации, которые требуется хранить и перерабатывать, и ряд других факторов организационного управления предъявляют высокие требования к организации нововведений. 1.3 Факторы развития управленческих инноваций строительных предприятий Многочисленные исследования факторов развития управленческих инноваций показывают, что масштаб и интенсивность процесса обновления системы управления в строительных организациях зависит, с одной стороны, от изменчивости окружающих условий, с другой стороны, от уровня притязаний руководителей, от целей организации и других внутренних характеристик, поскольку любая инновационная стратегия определяется внешними и внутренними условиями деятельности предприятия. Среди внешних условий наиболее существенными считаются [51, с. 87]: ? изменения экономической обстановки, в которой действует предприятие; ? изменения в области науки, открытия, ведущиеся научные разработки и исследования. Из внутренних для организации условий деятельности можно выделить как наиболее важные: ? финансовые возможности; ? кадровые возможности; ? организационную культуру, включающую определенные традиции, систему ценностей, индивидуальные и групповые нормы поведения, установки, типы взаимодействия и т.д. Одно из наиболее интересных явлений в теории и практике управления за рубежом в последнее время - осознание важности фактора организационной культуры для формирования, функционирования и развития систем управления. Прежде всего, для успешной реализации любых нововведений, тем более новых методов управления, исключительно важную роль играет характер воззрений персонала - его ориентация на развитие, отношение к переменам, готовность к риску и др. При реализации управленческих новшеств, особенно таких кардинальных, как стратегическое управление, связанное с переориентацией всего мышления с внутрипроизводственных на внешние проблемы, требуется огромная работа по преодолению сопротивления изменениям, формированию новой «организационной культуры». Исследования Европейского Союза по экономическим преобразованиям в Российской Федерации (программа Тасис) [51, с. 89] указывают на то, что при оценке основных факторов, которые, по мнению респондентов, препятствуют внедрению управленческих новаций на их предприятиях, предприниматели продемонстрировали известные стереотипы отношения к этой проблеме (см. таблицу 1.9). Таблица 1.9 - Структура факторов, препятствующих внедрению управленческих новаций на предприятии (в % к числу всех ответов) Основные факторы Распределение ответов Первое место с огромным отрывом от всех остальных факторов занимает отсутствие финансовых возможностей у предприятия. На этот фактор указали 208 опрошенных руководителей, что составляет 76% ответивших. Второе место у группы из трех факторов: ? невозможность заниматься новациями из-за высокой загруженности (отметили 64 руководителя или 24% ответивших). Для руководителей предприятий, ориентированных на выживание, этот фактор не является столь значимым (17% ответивших), как для руководителей предприятий, основная цель которых стабилизация (30%) или развитие (30%); ? отсутствие информации об эффективных нововведениях в сфере управления (отметили 19% ответивших); ? отсутствие возможности получить квалифицированную помощь и консультации (отметили 15% ответивших). Третье место по степени влияния занимают три фактора: ? недостаточная квалификация управленческих кадров, на которую указали 13% ответивших; ? отсутствие необходимости в управленческих новациях, на которую указали 12% ответивших; ? незначительное влияние новаций на результаты деятельности предприятия - 10% ответивших. Незначительно влияют (четвертое место): ? отсутствие идей - этот фактор отметили 3% ответивших. Прибыльность предприятия существенным образом определяет оценку влияния на внедрение управленческих нововведений такого фактора, как отсутствие финансовых возможностей у предприятия: ? среди руководителей убыточных предприятий его выделили 87% ответивших; ? среди руководителей предприятий с небольшой прибылью - 76% ответивших; ? среди руководителей предприятий со средней прибыльностью - только 64% ответивших. В зависимости от динамики инвестиций имеются различия в роли отдельных факторов, препятствующих внедрению управленческих новаций. Так, вес наиболее существенного фактора - отсутствие финансовых возможностей у предприятия - с увеличением инвестиций падает. И если на его влияние указали 89% руководителей предприятий, уменьшивших инвестиции, то для предприятий, их увеличивших, это число равно 50%. Для предприятий, уменьшивших инвестирование, в отличие от всех других предприятий, на второе место по важности вышел такой фактор, как отсутствие возможности получить квалифицированную помощь и консультации 22%. Именно тот факт, что, независимо от финансовой устойчивости предприятия, все руководители (и прибыльных, и убыточных предприятий) считают, что управленческим нововведениям мешает нехватка финансов, убеждает в обратном. Традиционный менталитет российских менеджеров таков, что истоки всех неудач предприятия руководители склонны видеть, прежде всего, во внешних обстоятельствах и трудностях, в неблагоприятных условиях деятельности. Нет понимания сущности управления как деятельности, направленной на максимальное использование потенциала предприятия именно в данных объективных внешних условиях. Подавляющее большинство руководителей не нацелены на анализ управленческой деятельности и на самоанализ, на выделение проблем в сфере управления своим предприятием, на поиск управленческих новаций. Недооценка значимости сферы управления, привычка полагаться на свой опыт и интуицию, скептическое отношение к научным разработкам и специальному образованию в этой области, проявились и в оценках респондентов степени положительного влияния управленческих нововведений на финансово-экономические результаты деятельности предприятий. Наиболее оптимистично в отношении влияния управленческих нововведений на финансовое положение предприятия настроены руководители промышленных предприятий (среди них положительного эффекта ожидают 68% руководителей); фирм, занимающихся информационным обслуживанием (положительного эффекта ожидают 67% опрошенных руководителей), а также руководители торговых фирм (67%). Меньше ждут от управленческих новаций руководители строительных фирм (менее половины из них (48%) считают, что их внедрение приведет к улучшению финансового состояния их предприятий). Больше всего затруднившихся с ответом руководителей оказалось в таких видах деятельности, как строительство (35% от всех строительных предпритятий) и жилищно-коммунальное хозяйство (29% от всех жилищно-коммунальных фирм). В том, что испытывают затруднения при решении управленческих задач в определенных сферах деятельности, признались 75% опрошенных. При этом сферы деятельности предприятия, при управлении которыми руководители испытывают наибольшие затруднения, распределились следующим образом (см. табл. 1.10). Таблица 1.10 - Распределение сфер управленческой деятельности, вызывающих наибольшие затруднения у руководителей (в % к числу всех ответов) Сферы управленческой деятельности Распределение ответов, % На первом месте по трудности - управление финансами (42%). Больше испытывающих затруднения - среди руководителей предприятий, ориентированных на выживание (45%), меньше - среди имеющих целью стабильное функционирование и развитие - 41% и 34% соответственно. Наибольшие трудности в рамках этой сферы деятельности связаны, во-первых, со стратегическим планированием (54% указавших на трудности в этой сфере); во-вторых, с анализом и выявлением скрытых проблем, а также планированием текущей финансовой деятельности (по 26%); в третьих, с анализом внешней среды и созданием системы контроля (по 21%). На втором месте по возникающим затруднениям - две сферы деятельности: ? управление реализацией продукции (34%); ? управление рыночным поведением (34%). В управлении реализацией продукции основные трудности связаны, в первую очередь, со стратегическим планированием (48% указавших на трудности в этой сфере) и, во вторую, с анализом и выявлением скрытых проблем (30%). Далее - затруднения с анализом внешней среды, планированием текущей деятельности и созданием системы внедрения нововведений (по 22% соответственно). В управлении рыночным поведением основные трудности связаны также, в первую очередь, со стратегическим планированием (50% указавших на трудности в этой сфере) и, во вторую, с анализом и выявлением скрытых проблем (40%) и анализом внешней среды (30%). Рис. 1.8 Ранжирование проблем связанных с финансовым планированием В третью группу по степени затруднений попали все остальные сферы деятельности предприятия: ? построение эффективной системы управления (15%); ? управление нововведениями (11%); ? управление производственным процессом (10%); ? управление кадрами (9%); ? управление материально-технической базой предприятия (8%). Вполне понятным и объяснимым выглядит состав второй по степени затруднений группы, куда входят сферы управления реализацией продукции и управления рыночным поведением. Это обусловлено, во-первых, объективной близостью этих сфер, а, во-вторых, сочетанием нестабильности российского рынка и субъективной неготовности руководителей предприятий к решению проблем управления такой сложности. Как свидетельствуют данные опроса, они не могут успешно решать задачи стратегического планирования, анализа внешней среды, анализа и выявления скрытых проблем. В то же время, состав третьей группы выглядит, на первый взгляд, несколько странно. Если опираться на цифры, то получается, что опрошенным руководителям предприятий одинаково трудно (или одинаково легко) управлять материально-технической базой предприятия, кадрами, производственным процессом и нововведениями, а также строить эффективную систему управления. Что касается первых трех сфер деятельности, то их можно считать традиционными для российских директоров. В этом смысле высокая оценка последними собственных возможностей базируется, скорее всего, на опыте и традиционном российском управленческом менталитете, где в центре внимания всегда были именно эти объекты управления - само производство и основные ресурсы - люди и материальная база. То, что в эту группу попало управление нововведениями, можно объяснить только тем, что на практике никакого серьезного управления инновационными процессами на малых предприятиях просто не существует. Вероятно, именно поэтому руководители и не испытывают особых затруднений в этой сфере. Несколько более сложно, на наш взгляд, обстоит с построением эффективной системы управления. Совершенствование управления - это не новая задача для российских руководителей. Она постоянно звучала и до перестройки. Однако ее обманчивая привычность, на наш взгляд, и привела к высокой самооценке предпринимателей в этой сфере. Респонденты продемонстрировали традиционное восприятие этой деятельности, в то время как она существенно изменилась и требует новых методов и подходов. Сейчас основной задачей системы управления на любом предприятии становится то, что она должна обеспечить приспособляемость к специфическим особенностям изменения экономической конъюнктуры, условиям научно-технического развития, ресурсно-сырьевой и кредитно-финансовой ситуациям, новым требованиям к труду и т.д. Для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в организации должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Таким образом, если сложность окружающей среды, возникающих проблем нарастает, необходимо строить адекватные этому более сложные системы управления. Однако, скорее всего, руководители предприятий не видят этой взаимосвязи и не чувствуют трудностей построения современных систем управления. Логичным выглядит в этой связи и более высокая оценка ими трудностей управления рыночным поведением - ведь чем более облегченным представляется совершенствование системы управления, тем больше окажется трудностей с рыночным поведением. Полную работу УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ ИХ ПРИМЕНЕНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru 2 ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ЗАО «АКТИВ» 2.1 Паспорт предприятия ЗАО «Актив» В 1951 г. приказом по Бердскому строительному управлению № 40 для выполнения необходимого объема строительно-монтажных работ в г. Искитиме был организован участок № 4, Изначально данный участок осуществлял следующие виды строительно-монтажных работ: ? строительство наружных сетей водопровода и канализации; ? строительство автодорог с асфальтобетонным покрытием; ? строительство подъездных железнодорожных путей; ? строительство промышленных зданий и сооружений. В связи с интенсивностью и возросшим объемом строительно-монтажных работ в августе 1971 г. приказом по тресту «Строймеханизация» на базе участка № 4 Бердского строительного управления № 40 было создано спецуправление № 41. С переходом страны к рыночным отношениям перестало осуществляться централизированное финансирование предприятий. Таким образом, 1 августа 1992 г. приказом № 76к Спецуправление № 41 треста «Строймеханизация» преобразовано в товарищество с ограниченной ответственностью строительную фирму «Актив». На основании решения, принятого общим собранием участников товарищества 22 декабря 1998 г., Товарищество с ограниченной ответственностью строительная фирма «Актив» преобразовано в Закрытое акционерное общество строительную фирму «Актив». Акционерное общество – это коммерческая организация, уставной капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с ее деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Деятельность акционерных обществ реализуется Федеральным законом «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ, введенным в действие 26 декабря 1995 г. Закрытое акционерное общество – это фирма, капитал которой разделен на определенное число акций, которые распределяются только среди его учредителей или заранее определенного круга лиц. Закрытое акционерное общество не в праве проводить открытую подписку на выпускаемые им акции или другим образом предлагать их неограниченному кругу лиц. Акции закрытого акционерного общества могут переходить от одного лица к другому только с согласия большинства акционеров или по условиям, изложенным в Уставе общества, причем акционеры данного закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества. Число участников закрытого акционерного общества не может превышать пятидесяти, в противном случае оно должно преобразоваться в открытое акционерное общество в течение года или подлежит ликвидации в судебном порядке. Минимальный уставной капитал закрытого акционерного общества должен составлять не менее стократной суммы минимального размера оплаты труда, установленного Федеральным законом на дату регистрации общества. Полное фирменное наименование Общества: Закрытое акционерное общество строительная фирма «Актив». Сокращенное фирменное наименование Общества: ЗАО «Актив». Место нахождение общества: 633210, Российская Федерация, город Искитим Н-ской области, ул. Молдавская, 46. Закрытое акционерное общество строительная фирма «Актив» зарегистрировано 31 декабря 1998 г. Постановлением Главы администрации г. Искитима. Уставной капитал Общества составляет 12 000 рублей; он состоит из номинальной стоимости акций. Уставной капитал состоит из 12 000 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая. Цель финансовой деятельности организации – получение прибыли. На данный момент ЗАО «Актив» осуществляет следующие виды деятельности: ? генподрядная строительная деятельность; ? выполнение подрядных строительно-монтажных работ, в том числе: ? строительство наружных сетей водопровода и канализации; ? строительство автодорог с асфальтобетонным покрытием; ? строительство подъездных и железнодорожных путей; ? строительство промышленных зданий и сооружений; ? изготовление строительных материалов, деталей и конструкций; ? торгово-закупочная деятельность, в том числе организация собственной оптово-розничной торгово-сбытовой сети; ? производство и сбыт сельскохозяйственной продукции, организация предприятий общественного питания; ? оказание складских и торгово-транспортных услуг; ? эксплуатация котлов, сосудов, работающих под давлением; грузоподъемных кранов; автомобильного транспорта; артезианских скважин; ? организация работы автозаправочных станций; ? финансовая деятельность (создание коммерческих финансовых учреждений в России и за рубежом, предоставление и получение кредитов и ссуд всех видов, выпуск, покупка продажа акций, паев и других ценных бумаг, осуществление операций на товарных и фондовых биржах, в том числе и за рубежом, проведение аукционов и другие виды финансовой деятельности); ? маркетинговая и рекламная деятельность, предоставление брокерских (посреднических) услуг по всем видам сделок; ? благотворительная деятельность. Основным из всех видов деятельности ЗАО «Актив» является выполнение подрядных строительно-монтажных работ. Фактически выполненный объем строительно-монтажных работ и доля дохода от него в общих доходах общества представлен в табл. 2.1. Таблица 2.1 - Объем работ ЗАО «Актив» за 2001-2003гг. Период времени, годы Объем работ (без учета НДС), тыс. руб. От общего объема работ, % всего в том числе СМР Из табл. 2.1 видно, что за 2003 г. наблюдается снижение удельного веса строительно-монтажных работ в общем объеме работ по сравнению с 9 месяцами 2002г. г. на 20 %. Это произошло из-за увеличения общего объема работ ЗАО «Актив». В процессе производственно-хозяйственной деятельности у ЗАО «Актив» складываются взаимоотношения с другими предприятиями и организациями. Отношения с партнерами строятся на основе договоров: с генподрядчиками заключаются договора генподряда; с субподрядчиками и заказчиками – договора подряда; с банками – договора по обслуживанию расчетного счета и кредитные договора; с физическими лицами – на бездоговорной основе и контракты; с поставщиками – договора поставки продукции, сырья и материалов; с государственными органами отношения регулируются действующим законодательством Российской Федерации. 2.2. Анализ динамики основных показателей производственно-хозяйственной деятельности Общая стоимость балансовой стоимости основных фондов на протяжении трех лет незначительно увеличивалась, таким образом, прирост основных фондов составил 585,72 тыс. р. Вместе с этим шло увеличение остаточной стоимости основных фондов. За 2001г. по сравнению с 2003г. гг. происходит увеличение оборотных средств более чем в три раза. К концу 2002г. года произошло резкое сокращение источников собственных средств, однако в течении 2003г. года наблюдается их рост. На протяжении последних трех лет сумма внешних обязательств организации значительно увеличивается, это объясняется рядом краткосрочных обязательств, что в свою очередь негативно сказывается на деятельности организации в целом. Долгосрочных обязательств у ЗАО «Актив» нет, так как на долгосрочные кредиты устанавливается большой процент. В 2001г. г. запасы материальных средств увеличились в 1,1 раза, по сравнению с 2002г. году они уменьшились также в 1,1 раза. Однако за 2003г. г. сумма запасов товарно-материальных ценностей выросла более чем в 3 раза. Запасы товарно-материальных ценностей имеют доминирующее влияние на деятельность организации, в связи с тем, что ЗАО «Актив» сама выполняет строительно-монтажные работы и является подрядчиком. Валюта баланса неизменно росла на протяжении всего анализируемого периода. За анализируемый период стоимость имущества ЗАО «Актив» увеличилась на 13 270 тыс. руб. При этом оборотные активы увеличились почти в два раза или на 11 572 тыс. руб., а внеоборотные активы выросли на 38 % или на 1 698 тыс. руб. При этом структура активов баланса изменилась незначительно, так как доля внеоборотных активов с 29 % уменьшилась до 21 %, а доля оборотных активов с 71 % выросла до 79 %. Увеличение оборотного капитала произошло в основном за счет увеличения запасов, которые увеличились почти в 3 раза, в то время как денежные средства увеличились на 59 %. Таким образом, стоимость имущества ЗАО «Актив» увеличилась главным образом за счет увеличения оборотных средств, а также увеличением основных средств, что подтверждается уменьшением коэффициента соотношения основных и оборотных средств за анализируемый период на 0,19. Положительным фактором, характеризующим структуру имущества предприятия, является то, что доля основных средств за анализируемый период хоть и не значительно, но увеличилась с 47 до 51 %. Ведь размер основных средств – это производственный потенциал ЗАО «Актив». Таким образом, размер производственного потенциала увеличился на 7 323 тыс. руб. Анализируя данные, характеризующие состав и структуру источников финансирования имущества ЗАО «Актив», можно сделать вывод о том, что за 2001г. г. имущество сформировано главным образом за счет заемных источников (85 %), и лишь на 15 % – за счет собственных; за 2002г. и 2003г. гг. наблюдается увеличение роли заемных источников в формировании имущества до 93 % и, соответственно, снижение доли собственных источников до 7 %. На протяжении всего анализируемого периода в ЗАО «Актив» наличие собственных оборотных средств имеет отрицательное значение. Так за 2001г. г. значение составило – 1792 тыс. руб., в 2002г. г. – 4375 тыс. руб., а в 2003г. г. – 2275 тыс. руб. Это означает, что собственные средства не направлялись на финансирование оборотных средств. Следствием этого является недостаток собственных оборотных средств. Абсолютное изменение дохода от обычных видов деятельности составило 10662 тыс. руб. за 2002г.г. и 25106 тыс. руб. за 2003г.г. Тем прироста увеличился на 27,12% с 139,24 до 166,36%. Таблица 2.2 - Анализ доходов от основной деятельности ЗАО «Актив» Показатель Абсолютные показатели, тыс. руб. Отклонение Абсолютные показатели, тыс. руб. Отклонение 2001г.г. 2002г.г. Руб. Темп прироста, % 2003г.г. Руб. Темп прироста, % Доход от реализации работ, услуг Анализируя структуру выполняемых видов работ и оказываемых услуг ЗАО «Актив» за период с 2001г. по 2003г. гг. необходимо отметить, что за 2001г. и 2002г. гг. структура работ изменилась незначительно. Однако структура работ предприятия за 2003г. г. свидетельствует о том, что ЗАО «Актив » освоила новый вид деятельности – добыча сырья, доля которого в общем объеме работ составила 17 %, что, в свою очередь, и привело к значительному увеличению общего объема работ и тем самым снизило долю строительно-монтажных работ в общем объеме работ. Рис. 2.1 Доли выполняемых видов работ и оказываемых услуг в общем объеме выручки за период с 2001г. по 2003г. гг. Рассмотрим структуру распределения доходов ЗАО «Актив» за 2002г. и 2003г. Таблица 2.3 - Распределение доходов ЗАО «Актив» в 2002-2003гг. Показатель 2002г. 2003г. Отклонение 2003г. от 2002г.г. Темп прироста, % Абсолютный показатели, руб. Относительный показатель, руб. Абсолютный показатели, руб. Относительный показатель, руб. Абсолютный показатели, руб. Относительный показатель, руб. Выручка (нетто) от продажи услуг Себестоимость услуг Валовая прибыль Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного Из таблицы 2.3 мы видим, что себестоимость произведенных работ и услуг ЗАО «Актив» составляет значительную часть в распределении дохода предприятия – 97,15% за 2002г.г. и 98,74% за 2002г.г. Уровень рентабельности составляет - 1,18% за 2002г. и 0,88% за 2003г. Это означает, что на каждый рубль дохода было получено 1,18 копеек за 2002г. и 0,88 копеек за 2003г. 2.3 Организационно-управленческая структура ЗАО «Актив» Важнейшим элементом, объектом и одновременно средством реализации стратегии развития является разработка такой организационной структуры управления, которая лучше всего бы отвечала целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним условиям функционирования. Проанализируем, насколько существующая организационная структура управления ЗАО «Актив» соответствует разработанной стратегии развития. Организационная структура управления ЗАО СФ «Актив» является линейно-функциональной (см. рис. 2.2). Для более эффективного управления организацией создан аппарат специалистов компетентных в строго определенной области, объединенных в функциональные отделы, отвечающие за свой участок работы. Данные отделы выполняют некоторые функции вышестоящих руководителей, отделы помогают им принимать грамотные и компетентные решения. Структура предусматривает несколько функциональных руководителей, отвечающих за конкретные направления деятельности. Генеральный директор руководит организацией в соответствии с законодательством Российской Федерации и несет полную ответственность за последствия принимаемых решений. Рис. 2.2 Существующая организационная структура управления ЗАО «Актив» Генеральный директор отвечает за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральными и местными бюджетами, поставщиками, заказчиками и кредиторами. Генеральный директор принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с подрядными организациями на проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы, с предприятиями – на приобретение материалов и оборудования. Следит за выполнением договорных обязательств. Совместно с подрядными организациями проводит работу по сдаче, приемке и вводу в эксплуатацию объектов, законченных строительством. Главный инженер является первым заместителем генерального директора и наравне с ним несет ответственность за результаты производственной деятельности предприятия. Главный инженер осуществляет повседневное руководство и организацию строительного производства, определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства на перспективу. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работ, состояние трудовой и производственной дисциплин. Заместитель директора по производству организует своевременный пуск качественной продукции службами, находящимися в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство методов и систем планирования и организации производства. Создает условия для высокопроизводительной работы, обеспечивает соблюдение законодательства о труде, правил и норм охраны труда, техники безопасности и промышленной санитарии. Заместитель директора по производству железобетона организует своевременный пуск качественной продукции цеха по производству железобетона, осуществляет руководство и контроль за деятельностью данного цеха. Заместитель директора по материально-техническому снабжению и общим вопросам организует и контролирует деятельность служб, находящихся в его подчинении. Осуществляет контроль за выполнением плана реализации продукции, материально-технического обеспечения предприятия. Организует работу складского хозяйства, обеспечивает качественную и количественную сохранность материальных ресурсов и готовой продукции. Заместитель директора по механизмам осуществляет организацию и руководство деятельности служб, обеспечивающих бесперебойную работу транспортных средств, машин и механизмов предприятия. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия. Формирует учетную политику организации, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Участвует в проведении экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и материальных ценностей, нарушений финансово-хозяйственного законодательства. Руководит работниками бухгалтерии. Кадрово-диспетчерская служба организует работу по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участвует в формировании стабильности коллектива, создании кадрового резерва, а также в организации системы учета и текучести кадров. Юрисконсульт разрабатывает и участвует в подготовке документов правового характера, оказывает и участвует в подготовке документов правового характера, оказывает правовую помощь структурным подразделениям предприятия и его общественным организациям. Подготавливает совместно с другими подразделениями предприятия материалы о правонарушениях (хищениях, недостачах, растратах, выпуске недоброкачественной продукции) для передачи их в арбитраж, следственные и судебные органы, осуществляет учет и хранение находящихся в производстве и законченных исполнением судебных и арбитражных дел. Участвует в работе по заключению хозяйственных договоров, подготовке заключений об их юридической обоснованности, в подготовке и заключении коллективных договоров, а также в рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности. Осуществляет информирование работников предприятия о действующем законодательстве и изменениях в нем, ознакомление должностных лиц предприятия с нормативными правовыми актами, относящимися к их деятельности. Секретарь-референт курьер осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности предприятия. Ведет делопроизводство, принимает корреспонденцию, систематизирует ее, передает непосредственным исполнителям после рассмотрения руководителя. Подготавливает заседания, совещания, проводимые руководителем, ведет и оформляет протоколы. Принимает документы и личные заявления на подпись генерального директора. Подготавливает документы, материалы, необходимые для работы руководителя. Заместитель директора по торговле осуществляет организацию и контроль за коммерческой деятельностью предприятия, координирует закупочные работы среди поставщиков и потребителей, следит за обеспечением строгой материальной ответственности сторон за выполнение принятых обязательств. Принимает меры по расширению хозяйственной самостоятельности предприятия, своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечению выполнения заданий и обязательств по поставщикам продукции. Осуществляет контроль за выполнением плана реализации продукции, материально-технического обеспечения цеха общественного питания, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за правильным расходованием оборотных средств, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта. 2.4. Обоснование необходимости внедрению управленческих инноваций Современные тенденции экономического развития передовых стран все больше интересуют отечественную научную мысль. Сегодня все больше ученых обращаются к этим проблемам с целью обобщения прогрессивного опыта и его использования в целях настоящего и будущего развития. Основные причины этого — обострение экономических и социальных проблем, рост обеспокоенности людей относительно путей их разрешения, что умножается особой противоречивостью текущей жизни, связанной с длительным периодом экспериментов, проводимых в российской экономике, которые имеют далеко не однозначные последствия для различных категорий людей. Систематическое обновление управления экономическими и социальными процессами связано с циклами экономического развития, в силу которых система переходит из одного состояния в другое. При этом ряд внешних и внутренних факторов влияют на процесс изменений. Их темп диктует интенсивность развития производственных и социально-экономических отношений, и это то, к чему должна приспосабливаться система управления. Характерно, что в зависимости от характера и темпов изменений развиваются системы и структуры управления, меняются принципы управленческой деятельности. В этих условиях управленческая практика в историческом контексте вырабатывала соответствующие методы, формы и способы организации управления деятельностью. К примеру, чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно интенсивнее усложнялись системы управления. Причем последующие системы дополняли предыдущие. Эволюция систем управления показана на рис. 2.3, на котором видно, что сменявшие друг друга системы ориентировались на растущий уровень нестабильности и, в особенности, на все большую новизну событий и все меньшую предсказуемость будущего. Рис. 2.3 Эволюция систем и структур управления С ростом уровня изменчивости экономической среды меняются и принципы, на основе которых формируются системы управления. Старые принципы, воплощающие командно-административное управление, уступают место новым, предполагающим делегирование полномочий, консенсус и инициативу (табл. 2.4). Таблица 2.4 - Трансформация принципов управления Старые принципы Новые принципы Среди ряда новых (или относительно новых) прогрессивных систем управления, активно используемых в последнее время передовыми фирмами развитых стран, следует назвать системы планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного, стратегического); системы активизации персонала, включая системы участия в собственности, прибылях и управлении; системы рационализации, обогащения труда, ротации и др.; системы материального обеспечения и оптимального использования ресурсов (в том числе системы «канбан», «точно в срок», МКР, MAP, МАРА и др.); системы субподрядных отношений поставщиками комплектующих изделий; системы управления качеством труда и комплексного управления качеством; логистические системы управления, системы внутрифирменного (трансфертного) ценообразования и др. Большинство из названных систем управления взаимосвязаны. Например, система «точно в срок» эффективно функционирует при наличии ее составных подсистем: системы «канбан» и системы субподрядных отношений. Система комплексного управления качеством дает наиболее ощутимые результаты, если одной из ее составляющих является система «точно в срок». Системы управления в большой степени формируются под влиянием стратегий и структур, с которыми они тесно взаимосвязаны. В целом, можно сделать предположение, что специфика изменений управленческих отношений определяется уровнем развития производительных сил, влияющим на характер производственных отношений. Это еще раз подтверждает существование объективной зависимости структур управления от конкретного, сложившегося способа производства. Вместе с тем, в рамках каждого способа производства наблюдается несколько этапов широкомасштабных изменений методов, форм и стилей управления, определяемых НТР и процессами совершенствования производственного аппарата. Эволюция изменений управленческих отношений при переходе от индивидуально-предпринимательской экономики начала XX в. к развитому современному крупному автоматизированному производству ведет к развитию и трансформации принципов управления, а процесс изменений форм, методов и структур управления отражает общие тенденции реализации технической, технологической и научной революций. Однако следует отметить, что темпы и скорости изменений между развитием управленческих и производственных отношений различны. Это, как правило, приводит к возникновению противоречия. Постоянное приведение этих отношений в соответствие — объективная необходимость. Данное противоречие может разрешаться революционным стихийным путем, через преодоление кризиса, порождающего застой экономического развития, или целенаправленно — с помощью определенного механизма обновления управления, опирающегося на особенности эволюции экономических и управленческих отношений, их тесную взаимосвязь с процессами развития науки, техники и технологий производства, на опыт, научные знания и информатику. Накопленная информация сегодня является активной преобразующей силой организации процесса управления. Существующие информационные инструменты успешно справляются с проблемой модернизации и обновления управления. Это возможно при применении компьютерных технологий. В данных условиях необходимо по-новому взглянуть на реальности мира, воспользовавшись достижениями информатики и кибернетики как науки. Изменения во всех областях деятельности общества должны сопровождаться соответственными изменениями организации систем управления с учетом развития возможностей информатики и компьютерной техники, позволяющих быстро проводить анализ, делать расчеты и находить оптимальные управленческие решения. Скорость работы современных компьютеров увеличилась до ста миллионов раз по сравнению с той, что была у них в 40-е гг. Создание микропроцессоров позволяет значительно повысить скорость управления некоторыми системами в миллионы раз, что представляет более важную революцию, чем само изобретение компьютера. Это является фактом колоссальной важности. Для обоснования необходимости внедрения управленческих инноваций в ЗАО «Актив» мы исследовали бизнес-среду предприятия. Данный анализ является исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации выполнить поставленные перед ней задачи. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1. анализ внешней среды; 2. анализ непосредственного окружения; 3. анализ внутренней среды. Анализ внешней среды и непосредственного окружения проводится с целью вскрытия угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при определении и своих целей и при их достижении. Анализ внешней среды включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества. Непосредственное окружение организации анализируется по ее поставщикам, покупателям, заказчикам, конкурентам и рынкам рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе, в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Также необходимо отметить, что внутренняя среда изучается для того, чтобы выяснить сильные и слабые стороны организации [49, с. 24]. Для обоснования необходимости внедрению управленческих инноваций мы использовали матрицу SWOT. Условно обозначив степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность экспертным путем по пятибалльной шкале оценки. Таблица 2.5 - Карта SWOT деятельности Возможности баллы Угрозы баллы Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT (табл. 2.6). Таблица 2.6 - Обобщающая матрица SWOT Возможности Угрозы Баллы (17) Баллы (17) Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направление развития коммерческой деятельности предприятия и в рамках выбора альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации. Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле «Сила и возможности» (СИВ) и «Слабость и угрозы» (СНУ) - (391). В связи с этим усилия руководства должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности и угроз, связанных с факторами внешней среды. То есть целью предприятия должна стать его безубыточная деятельность, которая может быть достигнута реализацией стратегий сокращения, ликвидации или комбинированной стратегии. Особый негативный фактор это стоимость кредитных ресурсов. На 2004г. рублевые ресурсы обходятся средним предприятиям в 15—22% годовых, что практически не позволяет развиваться предприятию, которое вынуждено погашать заемные средства. Источник: Расчеты по данным банка России, The British Association Рис. 2.4 Процентные ставки по кредитам в России Так же среди угроз» высокий балл имеет сезонность продаж. Сезонность как фактор может оказывать следующие негативные воздействия: Риск замораживания оборотных средств. В случае завышенного плана по продажам на складах компании могут скопиться значительные нереализованные остатки, которые приводят к замораживанию оборотных средств. Значительное колебание выручки в течение года, которое может приводить к кассовым разрывам. Например, компании может не хватить денег для покрытия текущих расходов, и ей придется брать кредиты. Рост себестоимости продукции из-за увеличения объема постоянных затрат. В этом случае суммарные годовые издержки компании ложатся на продукцию, которая продается в течение всего нескольких месяцев. К списку можно добавить также неритмичность загрузки производственных мощностей и проблему с кадрами. Некоторым компаниям во время сезонного затишья приходится сокращать издержки, снизить зарплаты, а то и увольнять ставших лишними сотрудников. Персонал компании традиционно трудно переживает это время. Ожидаемый или обещанный рост зарплаты задерживается — из-за нехватки денежных средств. Сокращаются все бытовые и социальные расходы, происходят существенные задержки с выплатой заработной платы. Закрываются программы обучения, откладываются ранее согласованные проекты — все из-за той же нехватки оборотных средств. Следующим негативным фактором является рост прямых затрат, что в свою очередь влияет на рентабельность предприятия. А ведь показатель рентабельности и прибыли предприятия является одним из критериев эффективности системы управления в целом. Таким образом, анализ внешних и внутренних факторов, а так же ряд объективных процессов происходящих в экономике страны, показал на необходимость изучения и внедрения новых методов и форм управления предприятием на основе системного подхода. Полную работу УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ ИХ ПРИМЕНЕНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru 3. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ В ЗАО «АКТИВ» 3.1. Обзор прогрессивных приемов менеджмента в строительстве ЗАО «Актив» Управленческие инновации находятся в тесной взаимосвязи с другими видами инноваций (например, продуктовыми или технологическими). Более того, именно с управленческими инновациями связана, в конечном счете, реализация всех других нововведений в промышленности. Как показывают исследования, после кризиса 1998 г. укрепление экономического положения промышленных предприятий связано, прежде всего, с существенным улучшением менеджмента, использованием таких инноваций как новые схемы оплаты труда и поощрения работников, новые методы привлечения и оценки персонала, совершенствование организационных структур управления, использования новых форм сбыта и обретения новых хозяйственных партнеров. При этом обращает на себя внимание следующая тенденция: «в то время как основные фонды и технологии постепенно стареют, на большинстве предприятий идет бурный процесс «организационной модернизации» [34, с. 74]. В таблице 3.1 отражен «ассортимент» организационно-управленческих инноваций на предприятиях Н-ской области в течение последних трех лет [67, с. 59]. Вместе с тем, не все прогрессивные методы управления находят применение на отечественных предприятиях. Так, наиболее отторгаемым нововведением в этой области остается переход на западные системы финансового учета, поскольку их реализация предполагает совершенно иную степень финансовой «прозрачности» предприятия, а также финансовых рынков в России (в частности рынка капитала и ценных бумаг, кредитного и страхового рынков, рынка недвижимости и т.п.), так и профессиональной неподготовленностью наших управленцев к современным методам финансового менеджмента. Таблица 3.1 - Организационно-управленческие нововведения на предприятиях (1999-2001гг.) Направления Количество предприятий, осуществивших организационно-управленческие нововведения Одной из распространенных финансовых инноваций, применяемых современными предприятиями, в том числе и строительными организациями, является финансовый лизинг. В условиях высокой степени износа основных производственных фондов в отрасли и отсутствии достаточных финансовых средств для модернизации последних, финансовый лизинг позволяет решать проблему обеспеченности предприятия необходимыми производственными фондами. Преимущество этой сделки в отличие от банковского кредитования (обязательным условием которого, как правило, является одновременное с получением займа, погашение заемщиком 15-20% стоимости займа за счет собственных средств) заключается в том, что при использовании лизинга проблема приобретения и финансирования для предприятий решается одновременно, так как имеет место 100%-ное финансирование лизинговой операции со стороны лизингодателя. В последние годы лизинг получает все большее развитие. Однако, несмотря на продвижения в правовом и инфраструктурном обеспечении лизинговых операций (разработка областных законов о государственной поддержке лизинговой деятельности, создание лизинговых фондов, в том числе, гарантийного фонда в областном бюджете, и т.п.), для их эффективного развития имеется ряд препятствий. Так, специалисты рекомендуют более широкое применение ежегодных конкурсов по определению уполномоченного лизингодателя, приведение в соответствие реальных бюджетных лизинговых фондов с декларируемыми в областных законах, сделать доступной информацию по лизингу. Таблица 3.2 - Рейтинг наиболее развивающихся лизинговых компаний в Западной Сибири за 2003г. [94] Место Место в основном рейтинге Компания Прирост объема профинансированных средств в 2003г. по сравнению с 2002г., % 1 2 3 4 5 До сих пор недооцениваются руководством многих отечественных предприятий маркетинговые инновации (маркетинговые исследования по изучению рынка, в том числе, поиск своего сегмента потребителей; определение емкости рынка; анализ совместимости выбранного сегмента с рынком основных конкурентов; оценку возможностей организации: анализ сильных и слабых сторон предприятия, его преимуществ в конкурентной борьбе и др.). В строительстве, например, является актуальным применение маркетинга новых технологий, т.е. инноваций, связанных с продвижением на рынок новых строительных технологий или материалов (в том числе, продажа лицензий на изобретения и ноу-хау заложенные в новый технологический процесс, а также оборудования для его изготовления). Как известно, организационные инновации ориентированы на оптимизацию процессов управления с целью достижения стоящих перед предприятием задач (например, повышение эффективности и рентабельности производства, увеличение доли на рынке и т.п.). Одно из направлений организационных инноваций в отечественной экономике - совершенствование организационной структуры предприятия. В настоящее время действует целый ряд объективных причин, заставляющих периодически пересматривать структуру предприятия, приводить ее в соответствие с новыми задачами и изменившимися условиями. К основным факторам, стимулирующим изменение организационной структуры предприятия, относятся: изменения законодательства, изменение целей предприятия и диверсификация его деятельности, изменение применяемых технологий и материалов, снижение эффективности деятельности предприятия и т.п. К сожалению, в этой области руководители большинства современных предприятий довольно консервативны. Чаще всего применяются традиционные иерархические структуры управления с линейной или функциональной зависимостью (подчиненностью), в то время как необходимость модернизации промышленного производства требует перехода к предпринимательским и инновационным структурам управления, получающим все большее распространение за рубежом. К управленческим инновациям можно отнести также контроллинг инновационных процессов. Именно отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений в любой отрасли, в том числе и в строительстве. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Тем не менее, в настоящее время в условиях отсутствия «прозрачности» экономических отношений и информации, контроллинг в лучшем случае используется на уровне оперативного управления (для контроля за издержками и прибылью). Среди значимых управленческих инноваций можно выделить применение современных систем контроля качества, сертификации продукции (услуг) на базе международных стандартов ISO 9000. Региональное распределение лидеров процесса сертификации продукции (услуг) следующее. Бесспорно, лидирует Европа. Здесь в 2001 году было получено 29879 сертификатов. Общее количество выданных в Европе сертификатов достигло 220127 (доля среди регионов составила - 53,87%, а в 1993 году - 83,02%). Далее следует дальневосточный регион. Его доля - 20,05% (1993 год - 2,46%) с приростом за 2001 год в 81919. Здесь основной вклад в размере 21204 новых сертификатов внесли Китай, Япония и Корея [33]. Таблица 3.3 - Лидеры по абсолютному приросту сертификаций ISO Место Страна Общее количество сертификатов, полученных к 2002 году, ед. Прирост за год, ед. 1 2 3 4 5 Известно, что между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка. На современном этапе развития экономики большое значение уделяется вопросам стандартизации технологических процессов. Об этом ярко свидетельствует структура разработанных стандартов в течении 2003г. [9]. Таблица 3.4 - Отраслевая характеристика разработанных стандартов на базе IOS в 2003г. Отрасль Разработано и внедрено стандартов в 2003г., шт. Реализовано новых стандартов Реализовано стандартов всего Новых Всего Шт. Кол-во страниц Шт. Кол-во страниц Общественные науки Здравоохранение Технологические процессы Электроника, информационные и компьютерные технологии Транспорт Агрокультуры Материалы Конструкции Специальные технологии Всего Рис. 3.1 Отраслевая структура разработанных и внедренных стандартов ISO По состоянию на 2004г. в Н-ске существует несколько десятков предприятий прошедших сертификацию ИСО 9001-2001. Среди них ОАО «НовЭЗ», ОАО «НЗХК», ОАО «Элсиб», ОАО «Толмачева», ОАО «Электрон», ООО «Новолит», ООО «Сибирский берег», типография «Харменс» и т.д. По целям и мотивам, которые движут Н-скими предприятиями при обращении к стандартам ISO 9001, можно классифицировать следующим образом: 1. компании, приобретающие стандарт ISO 9001 для продвижения своей продукции или услуг за рубежом; 2. для работы с крупными зарубежными заказчиками в России; 3. для повышения своего имиджа на внутреннем рынке; 4. компании, руководство которых хочет навести порядок в управлении, освоить его современные методы и таким образом повысить эффективность своей деятельности; 5. компании, внедряющие у себя системы менеджмента качества и проходящие сертификацию этих систем, преследуя цель повышения качества своей продукции и услуг; 6. филиалы зарубежных компаний, получившие указание или рекомендацию получить сертификаты ISO 9000. Опыт внедрения стандартов ИСО-9000 в г. Н-ске показал, что успех внедрения зависит от следующих факторов: ? степени заинтересованности и убежденности первого руководителя в необходимости создания и внедрения системы менеджмента качества (далее - СМК) в организации, а также его компетентности и личного участия в реализации такого проекта; ? используемых методов (рецептов) реализации требований стандартов ИСО серии 9000; ? наличия системы управления в организации, которая позволяла бы реализовать цели в области качества. Приведенная на рис. 3.2 модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстрирует понятие связи между процессами. Применение в организации системы процессов, наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке между отдельными процессами в рамках системы процессов, а также при их комбинации и взаимодействии. Система менеджмента качества является частью системы общей менеджмента организации, ориентированной на достижение результатов, базирующихся на целях в области качества, чтобы удовлетворять запросы и ожидания потребителей. Цели в области качества дополняют другие цели организации, такие, которые связаны с ростом объемов производства, финансированием, рентабельностью, безопасностью персонала и охраной окружающей среды. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы в связанную и унифицированную систему менеджмента, использующую общие элементы. Рис. 3.2 Система менеджмента качества по ИСО 9001:2001 Их теории систем известно, что нормально (устойчиво) функционирующая система сохраняет стабильность или непрерывность выхода и надежность или согласованность компонентов (элементов) в процессе действия системы. Устойчивость систем, достигается за счет ее способности развивать существующие и создавать новые антиэнтропийные механизмы. Не менее актуальным вопросом в управленческих инновациях является внедрение современных автоматизированных систем управления организацией. В процессе работы автоматизированная система управления ЗАО «Актив» имеет три информационных потока: входящий, внутренний и исходящий. Рис. 3.3 Схема движения информационных потоков Однако как показывает исследование ЗАО «Актив» существенным недостатком в процессе хозяйственной деятельности является низкий уровень документооборота между офисом и центральным складом. На данный момент все первичные документы по приходу и расходу отправляются в офис один раз в неделю. Внедрение персональных компьютеров и соответствующего программного обеспечения непосредственно в кладовых предприятия, позволит значительно облегчит труд заведующего складом, т. к. в этом случае отпадает необходимость ручного ведения складских карточек, их успешно может заменить дискета с их данными и, кроме того, уменьшится вероятность арифметических ошибок, намного увеличится скорость документооборота. В связи с этим мы обратились к имеющемуся опыту внедрения автоматизированных систем управления строительных организаций и сформировали систему внешних и внутренних потоков предприятия (см. рис.3.4, 3.5) Рис. 3.4 Внешние источники информационных потоков строительной организации Рис. 3.5 Формирование автоматизированной системы управления строительной организации Внедрение подобной информационной системы управления в строительной компании «Лиард Строй» г. Москва в 2003г. по заявлению руководства предприятия позволило сократить на 10% численность проектировщиков, уменьшить на 15% инвестиционно-строительный цикл за счет сокращения сроков проектирования объекта и совмещения проектирования и строительства во времени, а также увеличить качество выпускаемой проектно-технологической документации. Кроме того, появилась реальная возможность проведения анализа инвестиционно-строительной деятельности участников реализации строительного проекта на основе нормативного метода планирования и учета затрат, формирования статистической отчетности. В заключении проведем анализ программного обеспечения позволяющих проводить проектное планирование инвестиций в инновационные проекты. К наиболее известным на данный момент на российском рынке бизнес-приложениям, позволяющим вести анализ финансов и результатов деятельности фирмы, относятся: «Экспресс Анализ» (фирма «Телеком-экспресс»), «ФинЭксперт» (фирма «Рос-экспертиза»), «Бэст-Ф» (фирма «Интеллект-Сервис»), AuiditExpert (фирма Pro-Invest Consulting) и «ИНЭК-АФСП». Как видно из таб. 3.5. и 3.6., основные возможности наиболее распространенных аналитических программ связаны с проведением ретроспективного финансового анализа. Однако наиболее полным набором соответствующим нашим требованием обладает ПО Project Expert компании «Про-Инвест-ИТ»). Project Exprt — компьютерная система, предназначенная для создания финансовой модели новой или действующей организации независимо от ее отраслевой принадлежности и масштабов. Структура и функциональные возможности Project Expert состоит из нескольких блоков, каждый из которых включает в себя набор дополнительных функциональных разделов, содержащих диалоговые средства, позволяющие разработчику программы сформировать имитационную модель программы посредством описания бизнес-операций в интерактивном режиме. Таблица 3.5 - Основные аналитические возможности наиболее распространенных современных программных продуктов Программный продукт Анализ использования ресурсной базы предприятия Финансовый анализ структуры финансовых результатов динамики финансовых результатов вертикального анализа бухгалтерского баланса Ликвидности ретроспективный анализ прогнозный анализ ретроспективный анализ прогнозный анализ Audit Expert Project Expert ИНЭК-АФСП ИНЭК- Аналитик ИНЭК-Инвестор Бизнес-план БЭСТ-Офис Экспресс-анализ Альт-Финансы В процессе расчетов Project Expert автоматически генерирует стандартные отчетные бухгалтерские документы. На основе данных отчетных бухгалтерских документов осуществляется расчет основных показателей эффективности и финансовых коэффициентов. Пользователь может разработать несколько вариантов программ в соответствии с различными сценариями их реализации. После определения наиболее вероятного сценария программы вариант принимается за базовый. На основе базового варианта программы производится анализ чувствительности и определяются критические значения наиболее важных факторов, влияющих на финансовый результат программы. Таблица 3.6 - Дополнительные аналитические возможности наиболее распространенных современных программных продуктов Программа платежеспособности и финансовой устойчивости оборачиваемости средств и капитала рентабельность движения денежных средств Корректировка стоимостных показателей информационной базы Графическое представление результатов анализа Автоматическое формирование выводов по результатам анализа Использование в анализе данных внутреннего учета и внеучетной информации Audit Expert Project Expert ИНЭК-АФСП ИНЭК-Аналитик ИНЭК-Инвестор Бизнес-план БЭСТ-Офис Экспресс-анализ Альт-Финансы Альт-Инвест Построив при помощи Project Expert финансовую модель собственной организации, можно получить возможность: ? разработать детальный финансовый план и определить потребность в денежных средствах на перспективу; ? определить схему финансирования организации, оценить возможность и эффективность привлечения денежных средств из различных источников; ? разработать план развития организации или реализации инновационной программы, определив наиболее эффективную стратегию маркетинга; ? проиграть различные сценарии развития организации, варьируя значения факторов, способных повлиять на ее финансовые результаты; ? формировать стандартные финансовые документы, рассчитать наиболее распространенные финансовые показатели, провести анализ эффективности, текущей и перспективной деятельности организации; ? подготовить безупречно оформленный бизнес-план инновационной программы, полностью соответствующий международным требованиям на русском и нескольких европейских языках. Рис. 3.6 Пример расчета безубыточности с применением Project Expert В Project Expert предусмотрены средства для ввода фактической информации о ходе реализации программы. Актуальная информация может вводиться ежемесячно. На основе введенной актуальной информации и плана формируется отчет о рассогласованиях плановой и фактической информации, которая может быть использована в процессе менеджмента программы. Рис. 3.7 Пример расчета показателей финансового состояния с применением Project Expert Применение Project Expert позволяет снять со специалиста большую часть рутинной, нетворческой работы и сосредоточится на эффективном управлении финансами. 3.2. Обоснование внедрения новой организационной структуры Для обоснования внедрения новой организационной структуры управления ЗАО «Актив» необходимо оценить количественный и качественный состав организационной структуры. Для строительного предприятия, работающего в условиях рыночных отношений, аппарат управления не должен быть громоздким и его численность не должна превышать 10–15 % от количества рабочих основного и вспомогательного производства [90, с. 58]. (1) где NАУП – численность аппарата управления предприятия; NрабОВП – численность рабочих основного и вспомогательного производства. NАУП = 58 чел.; NрабОВП = 236 чел. Преобразуем формулу: Так как рекомендуемое неравенство не выполняется, следовательно данный аппарат управления является громоздким, его численность почти в два раза превышает оптимальное значение, хотя это и объяснимо многофункциональной деятельностью предприятия. С качественной точки зрения управленческие функции распределены рационально в соответствии с должностными инструкциями. Однако следует отметить, что в организационной структуре управления ЗАО «Актив» отсутствует такая жизненно важная, по моему мнению, служба, как планово-экономический отдел, которая осуществляла бы организацию комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участвовала бы в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. Основными функциями планово-экономической службы также являются: ? разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутренних планово-расчетных цен; ? организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия в соответствии с прямыми заказами потребителей продукции (работ, услуг); ? непосредственное участие в разработке стратегии предприятия. В дальнейшем при совершенствовании организационной структуры управления ЗАО «Актив» необходимо учесть отсутствие специалистов в области маркетинга, которые осуществляли бы разработку краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга, ориентацию разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции, а также организацию рекламы и стимулирования сбыта продукции. Необходимо внедрить отдел контроллинга который будет осуществлять организацию управленческого учета затрат и анализ финансового состояния, как по факту, так и на перспективу, через систему бюджетирования. Необходимо внедрить отдел внутреннего аудита, который будет выявлять недостатки в формировании бухгалтерской и налоговой политики предприятия. В феврале и марте 2002 года компания «Эрнст энд Янг» провела опрос на тему внутреннего аудита среди 100 компаний России и СНГ [91]. Цель опроса заключалась в получении сравнительной информации по изложенным выше вопросам и содействии формированию лучшего понимания основных проблем в области внутреннего аудита в этих регионах. Как показывают исследования, отдел внутреннего аудита существует на 70% изучаемых Российских предприятиях. Рис. 3.8 Наличие внутреннего аудита в Российских компаниях Более половины (59%) респондентов из числа компаний, где есть внутренний аудит, разрабатывают годовые планы аудиторских проверок на основе нескольких критериев. Рис. 3.9 Оценка приоритетности ролей внутреннего аудита Рис. 3.10 Ежегодные расходы на внутренний аудит Далее рассчитаем основные технико-экономические показатели существующей структуры управления ЗАО «Актив». 1. Показатель управляемости (Ку) – характеризует количество связей подчинения, приходящихся на одного руководителя, или количество работников, находящихся в непосредственном подчинении у данного руководителя. Показатель управляемости рассчитывается по каждой категории линейных и функциональных руководителей (мастера, прораба, замруководители предприятием, руководители функциональных подразделений) и по организации в целом. (2) где Ку – показатель управляемости по предприятию в целом; Nуi – количество руководителей i-й степени с одинаковыми показателями управляемости Куi, 2. Показатель иерархии (Ки) – определяет структуру субъекта управления, т.е. количество ступеней и звеньев на каждом уровне управления (3) где Ки – показатель иерархии; Nиi – количество руководителей i-й степени с одинаковыми показателями иерархии Киi, 3. Показатель компактности структуры (Ккон) (4) Для организационной структуры управления ЗАО «Актив» показатель компактности следующий: В соответствии с проведенным анализом можно сделать вывод, что организационная структура управления ЗАО «Актив» является недостаточно эффективной, так как количество административно-управленческого персонала превышает оптимальное значение, в связи, с чем руководители функциональных отделов загружены не полностью. Следовательно, существующую структуру необходимо усовершенствовать, применяя прогрессивные методы управления организацией. В соответствии с выявленными недостатками организационной структуры в ходе проведенного анализа, а также принимая во внимание намеченные мероприятия по реализации стратегии развития произведем некоторые изменения организационной структуры управления ЗАО «Актив». Рассчитаем технико-экономические показатели новой организационной структуры предприятия и сравним их с существующими (табл. 3.7) Таблица 3.7 - Технико-экономические показатели организационной структуры ЗАО «Актив» Показатели Существующая структура управления Предлагаемая структура управления Удельный вес АУП в общей численности рабочих основного и вспомогательного производства Коэффициент управляемости Коэффициент иерархии Коэффициент компактности Сравнивая технико-экономические показатели двух структур видим, что удельный вес административно-управленческого персонала в предлагаемой структуре резко снизился почти до рекомендуемого уровня. Повысилось значение коэффициента управляемости, следовательно, потенциал работников управления используется более эффективно. Коэффициент иерархичности снизился, управление стало проще, сократилось количество степеней управления. Коэффициент компактности более приближен к рекомендуемому значению. Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что рекомендуемая усовершенствованная структура управления по своим технико-экономическим показателям более эффективна и рациональна, чем прежняя. Ее качество не изменится, а издержки на содержание работников административно-управленческого персонала значительно сократятся. Рис. 3.11 Рекомендуемая организационная структура управления ЗАО СФ «Актив» 3.3. Обоснование внедрения элементов оперативного контролллинга В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг. Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций (табл.3.8). Однако, несмотря на разногласия в определениях, проблемное поле концепции контроллинга вырисовывается достаточно четко. Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления. Таблица 3.8 - Определения контроллинга Автор Определение Основная функция П. Хорват Х.-Ю. Кюппер Й. Вебер Д. Хан М. Лукашевич, Тихоненкова С. Рубцов Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля. Первый этап – целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Ниже представлен возможный перечень целей. ? увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.). Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики; ? сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений; ? повышение качества принимаемых решений; ? сокращение товарно-материальных запасов на предприятии; ? выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов; ? снижение уровня трансакционных издержек; ? достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта. ? выделение любых видов затрат по предприятию; ? упрощение взаимодействия подразделений предприятия. В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения. На втором этапе – внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности – решаются следующие задачи: ? своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате); ? улучшения взаимодействия между подразделениями; ? сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности; ? улучшения мотивации сотрудников; ? увеличения выработки; ? снижения трудоемкости операций; ? уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах; ? оптимизации использования производственных мощностей; ? оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия. С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Для ЗАО «Спестрой» данную схему мы сформировали в предыдущей главе работы. На третьем этапе – внедрение процедур планирования – вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования. Таким образом, мы рассматриваем контроллинг как основное звено в системе интеграции управленческих инноваций. 4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ 4.1. Финансовое обеспечение внедрения управленческих инноваций Для оценки затрат направленных на внедрение управленческих инноваций мы использовали рыночный подход основанный на сравнительном методе. В данной работе мы проводим оценку двух наиболее важных направлений управленческих инноваций, а именно внедрения стандартов менеджмента качества ИСО 9001-2001 и автоматизацию процессов управления. Финансовое обеспечение будет происходить за счет собственных средств ЗАО «Актив». Опрос руководителей Н-ских предприятий имеющих систему менеджмента качества показал, что выгода от сертифицирования предприятия косвенная. Однако после того как в менеджменте качества наведен порядок, можно не тратить большие средства на инспекционный контроль готовой продукции технологии строительства, так как центр тяжести переносится на управление и контроль за технологическими процессами. Система менеджмента качества — это часть менеджмента предприятия. А если часть системы успешна, то вся система не может быть плохой. Об этом свидетельствует рост объемов производства Н-ских предприятий имеющих сертификат качества. Так по заявлению руководства завода безалкогольных напитков Coca-Cola HBS Eurasia, г. Н-ск сертификация сыграла существенную роль в достижениях завода в 2003 году: увеличение производительности на 18%, снижение времени незапланированных остановок производства на 16%. Точную долю вклада в эти проценты системы менеджмента качества определить сложно, но ее роль достаточно велика. Для прохождения сертификации по стандарту ИСО 9001-2001 ЗАО «Актив» необходимо инвестировать 120 тыс. руб. Такая сумма была затрачена на прохождение сертификации аналогичного строительного предприятия в г. Н-ске. Для автоматизации процессов необходимо внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning — система планирования и управления ресурсами предприятия). Топ-менеджеры успешных российских предприятий тратят все больше средств на автоматизацию бизнеса. По информации компании IDC, в 2003 году количество закупленных для этих целей серверов в России превысило 75 тыс., при этом к 2006 году затраты на приобретение мощных компьютеров для автоматизированных систем управления (АСУ) сравняются с годовой стоимостью обслуживания этих систем. Опыт российских предприятий показал, что внедрение ERP-систем — не просто дань моде. Системы управления позволяют снизить издержки, повысить производительность труда, а главное — выстроить имидж «прозрачного» предприятия, ориентированного на полную интеграцию с мировым бизнесом. Как следствие, ценой нескольких сотен тысяч долларов, потраченных на внедрение АСУ, руководство компании повышает индекс инвестиционной привлекательности своего предприятия и значительно увеличивает его рыночную стоимость. В некоторых компаниях окупаемость затрат на внедрение ERP-системы составляет от нескольких месяцев до года. Президент корпорации «Парус» Александр Карпачев на презентации нашей системы приводил в пример ЗАО «Кондитерская фабрика им. Крупской». Благодаря внедрению системы учета в режиме реального времени на базе «Паруса» и более ритмичной работе склада менеджеры этой компании добились снижения потерь на 2 млн рублей в год. Лицензии на использование пакета «Парус-8» и консультации по его установке стоят 30 тыс. долларов или 900 000руб. Новая информационная система заменяет 12 автономных программ «лоскутной» автоматизации: управление реализацией в коммерческом отделе и складской учет на складе готовой продукции; бухгалтерская система (50% бухгалтерии), автономный учет в отделе материально-технического снабжения и многие другие. В общей сумме для внедрения данных управленческих инноваций потребуется 1 120 000 руб. (900 00 +120 000). 4.2. Оценка эффективности инноваций в управлении Реализации любого инновационного проекта в условиях рыночной экономики должно предшествовать решение двух взаимосвязанных методических задач: 1. оценка выгодности каждого из возможных вариантов осуществления проекта; 2. сравнение вариантов и выбор наилучшего из них. Итак, в любом инновационном проекте вначале осуществляются инвестиционные платежи (т. е. единовременные затраты), и только после того как проект вступит в эксплуатационную стадию, появятся текущие, постоянно возобновляемые с каждым новым производственным циклом затраты и сопутствующие им результаты. Поэтому для правильного соизмерения затрат и результатов инновационного проекта необходимо учитывать фактор времени. То есть нужно приводить затраты и результаты инновационного проекта к одному моменту времени. Основные методы и критерии оценки экономической эффективности инновационного проекта представлены в табл. 4.1. Приведенные варианты терминологии соответствуют разработанной за рубежом методике UNIDO (Организации Объединенных Наций по промышленному развитию), предназначенной для оценки эффективности инвестиционных проектов. В России были созданы «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», которые были подготовлены коллективом высококвалифицированных специалистов, утверждены в марте 1994 г. Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов, Госкомпромом РФ и изданы в качестве официального документа в том же году. Таблица 4.1 - Методы и критерии экономической оценки инновационного проекта Методы/ Критерии Статистические Динамические Абсолютные Относительные Временные В Н-ске методы оценки эффективности отражены в Положение об экспертизе инвестиционных проектов утвержденного постановлением главы администрации области от 25 мая 2001 г. №465. Для анализа инновационного проекта мы использовали динамические показатели оценки экономической эффективности, основанные на дисконтировании денежных потоков. Как мы знаем расчет чистой приведенной стоимости основан на сопоставлении величины исходной инвестиции с общей суммой дисконтированной чистой прибыли, генерируемых в течение прогнозируемого срока. Денежный поток для проекта инноваций рассчитывался на среднесрочный период 3 года, с учетом темпа прироста в размере 15% за счет снижения прямых затрат и ускорения оборачиваемости операционного цикла производства строительных работ. Рис. 4.1 Денежный поток инновационного проекта ЗАО «Актив» Для расчета чистой приведенной стоимости инновационного проекта ЗАО «Актив» необходимо установить норму дисконта. Под дисконтом фактически понимается уровень влияния внешних и внутренних факторов на прибыль предприятия. Для определения ставки дисконтирования мы использовали безрисковую ставку, в основу которой легли проценты по кредитам Сбербанка России в 2003г., на данный момент это 19% Метод текущей стоимости (или чистый дисконтированный доход) основан на определении чистого дисконтированного дохода, выступающего в качестве показателя интегрального экономического эффекта инновационного проекта. Чистый дисконтированный доход (NPV) рассчитывается как разность дисконтированных денежных потоков поступлений и платежей, производимых в процессе реализации проекта за весь инвестиционный период: (5) Таким образом, положительное значение NPV проекта инноваций ЗАО «Актив» свидетельствует о целесообразности принятия решения о финансировании и реализации проекта, а при сравнении альтернативных вариантов вложений экономически выгодным считается вариант с наибольшей величиной чистого дисконтированного потока. Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (internal rate of return, IRR), т.е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю. Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным. Для определения IRR инвестиционного проекта ЗАО «Актив» мы использовали графический способ с использованием таблиц «Excel». (рис. 4.2), основанный на построении графика значений NPV при различных величинах R. Значение R, при котором NPV обращается в ноль, определяет искомое значение IRR инновационного проекта. Рис. 4.2 Графическое определение IRR инновационного проекта ЗАО «Актив» Окупаемость инновационного проекта составила 1,8 месяцев. Итак, приведенные методы оценки экономической эффективности инновационных проектов выступают в роли необходимых критериев, на основе которых участники проекта могут оценить экономическую привлекательность предлагаемого инновационного проекта. 5. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ 5.1 Обязательное социальное страхование при несчастных случаях на производстве и профессиональных заболеваниях. Законодательные и нормативные документы Обязательное социальное страхование - часть государственной системы социальной защиты населения, спецификой которой является осуществляемое в соответствии с федеральным законом страхование работающих граждан от возможного изменения материального и (или) социального положения, в том числе по независящим от них обстоятельствам [11]. Законодательство Российской Федерации об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний основывается на Конституции Российской Федерации и состоит из настоящего Федерального закона и иных нормативных правовых актов Российской Федерации. Настоящий Федеральный закон №125 - ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаях на производстве и профессиональных заболеваний» был принят Государственной думой 2 июля 1998 года и одобрен Советом Федерации 9 июля 1998 года. В законе Российской Федерации установлены правовые, экономические и организационные основы обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний и определяет порядок возмещения вреда, причиненного жизни и здоровью работника при исполнении им обязанностей по трудовому договору (контракту) и в иных установленных настоящим Федеральным законом случаях. Задачами обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний является: ? обеспечение социальной защиты застрахованных и экономической заинтересованности субъектов страхования в снижении профессионального риска; ? возмещение вреда, причиненного жизни и здоровью застрахованного при исполнении им обязанностей по трудовому договору (контракту) и в иных установленных настоящим Федеральным законом случаях, путем предоставления застрахованному в полном объеме всех необходимых видов обеспечения по страхованию, в том числе оплату расходов на медицинскую, социальную и профессиональную реабилитацию; ? обеспечение предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Несчастным случаем на производстве считается событие, в результате которого застрахованный получил увечье или иное повреждение здоровья при исполнении им обязанностей по трудовому договору (контракту) и в иных установленных настоящим Федеральным законом случаях, как на территории страхователя, так и за ее пределами либо во время следования к месту работы или возвращения с места работы на транспорте, предоставленном страхователем, и которое повлекло необходимость перевода застрахованного на другую работу, временную или стойкую утрату им профессиональной трудоспособности либо его смерть. Профессиональное заболевание - хроническое или острое заболевание застрахованного, являющееся результатом воздействия на него вредного (вредных) производственного (производственных) фактора (факторов) и повлекшее временную или стойкую утрату им профессиональной трудоспособности. Страховой случай - подтвержденный в установленном порядке факт повреждения здоровья застрахованного вследствие несчастного случая на производстве или профессионального заболевания, который влечет возникновение обязательства страховщика осуществлять обеспечение по страхованию, которое осуществляет страховое возмещение вреда, причиненного в результате наступления страхового случая жизни и здоровью застрахованного, в виде денежных сумм. выплачиваемых либо компенсируемых страховщиком застрахованному или лицам, имеющим на это право в соответствии с настоящим Федеральным законом. Страховой взнос - является обязательным платежом по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, рассчитанный исходя из страхового тарифа (ставка страхового взноса с начисленной оплаты труда), скидки (надбавки) к страховому тарифу, который страхователь обязан внести страховщику. Назначение и выплата застрахованному пособия по временной нетрудоспособности в связи с несчастным случаем на производстве или профессиональным заболеванием производятся в порядке, установленном законодательством Российской Федерации для назначения и выплаты пособий по временной нетрудоспособности по государственному социальному страхованию. Обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний подлежат физические лица, выполняющие работу на основании трудового договора (контракта), заключенного со страхователем, а также физические лица, осужденные к лишению свободы и привлекаемые к труду страхователем. Физические лица, выполняющие работу на основании гражданско-правового договора, подлежат обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, если в соответствии с указанным договором страхователь обязан уплачивать страховщику страховые взносы. В качестве страхователей по страхованию работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний выступают работодатели, юридические и физические лица, нанимающие работников на основании трудового договора. Причем указанные лица обязаны зарегистрироваться в качестве страхователей в Фондах социального страхования. Право на обеспечение по страхованию у застрахованных возникает со дня наступления страхового случая. По факту наступления несчастного случая на производстве работникам выплачиваются следующие виды страхового обеспечения: ? пособия по временной нетрудоспособности, назначаемые в связи со страховым случаем и выплачиваемые за счет средств на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний; ? единовременные страховые выплаты застрахованному либо лицам, имеющим право на получение такой выплаты в случае его смерти; ? ежемесячные страховые выплаты застрахованному либо лицам, имеющим право на получение таких выплат в случае его смерти; ? оплата дополнительных расходов, связанных с повреждением здоровья застрахованного, на его медицинскую, социальную и профессиональную реабилитацию, включая расходы на дополнительную медицинскую помощь, в том числе на дополнительное питание и приобретение лекарств, а также на посторонний (специальный, медицинский и бытовой) уход за застрахованным, в том числе осуществляемый членами его семьи, расходы на санаторно-курортное лечение включая оплату отпуска. Кроме того, застрахованным могут быть назначены и выплачиваться единовременные и ежемесячные страховые выплаты, если по заключению учреждения медико-социальной экспертизы результатом наступления страхового случая стала утрата им профессиональной трудоспособности, а также если результатом наступления страхового случая стала смерть застрахованного. Страховые взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний уплачиваются страхователем в порядке и по тарифам, согласно Федеральному закону от 8 декабря 2003 г. № 167-ФЗ. В 2004 году страховые взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний уплачиваются страхователем в порядке и по тарифам, которые установлены Федеральным законом от 12 февраля 2001 года N 17-ФЗ «О страховых тарифах на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний на 2001 год». Страховые взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний уплачиваются в размере 60 процентов размера страховых тарифов, установленных статьей 1 ФЗ от 12 февраля 2001 года N 17-ФЗ «О страховых тарифах на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний на 2001 год». Перечень предупредительных мер на 2004 год по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний работников, регламентирован Постановлением Минтруда РФ от 5 марта 2004 г. № 28 «Об утверждении Перечня предупредительных мер на 2004 год по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний работников, проведение которых частично финансируется за счет страховых взносов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» и Постановлением Правительства РФ от 14 февраля 2004 г. №82 «О порядке и условиях финансирования в 2004 году предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний работников». Согласно данным нормативным актам перечень предупредительных мер на 2004 год по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний работников, включает в себя: 1. Проведение обязательных периодических медицинских осмотров работников, занятых на работах с вредными и опасными производственными факторами; 2. Оплата профилактического лечения, в том числе стоимости путевок на профилактическое санаторно-курортное лечение работников, занятых на работах с вредными и опасными производственными факторами; 3. Оплата расходов на приобретение работникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях, сертифицированных средств индивидуальной защиты по установленным нормам; 4. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда, сертификация работ по охране труда в организациях. 5.2 Санитарно-гигиенические требования и техника безопасности при организации работы на персональных компьютерах Санитарно-гигиенические требования и техника безопасности при организации работы на персональных компьютерах в строительстве отражена в нескольких нормативных актах, среди них ГОСТ 12.2.032-78 (2001) Рабочее место при выполнении работ сидя (Общие эргономические требования) и СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы». Рабочее место при работе на персональных компьютерах должно быть организовано в соответствии с требованиями СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы». При размещении рабочих мест с ПЭВМ расстояние между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного видеомонитора и экрана другого видеомонитора), должно быть не менее 2,0 м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов - не менее 1,2 м. Рабочие места с ПЭВМ в помещениях с источниками вредных производственных факторов должны размещаться в изолированных кабинах с организованным воздухообменом. Рабочие места с ПЭВМ при выполнении творческой работы, требующей значительного умственного напряжения или высокой концентрации внимания, рекомендуется изолировать друг от друга перегородками высотой 1,5 - 2,0 м. Экран видеомонитора должен находиться от глаз пользователя на расстоянии 600 - 700 мм, но не ближе 500 мм с учетом размеров алфавитно-цифровых знаков и символов. Рис. 5.1 Рекомендуемое положение во время работы за компьютером Конструкция рабочего стола должна обеспечивать оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования с учетом его количества и конструктивных особенностей, характера выполняемой работы. При этом допускается использование рабочих столов различных конструкций, отвечающих современным требованиям эргономики. Поверхность рабочего стола должна иметь коэффициент отражения 0,5 - 0,7. Высота рабочей поверхности стола для взрослых пользователей должна регулироваться в пределах 680 - 800 мм; при отсутствии такой возможности высота рабочей поверхности стола должна составлять 725 мм. Модульными размерами рабочей поверхности стола для ПЭВМ, на основании которых должны рассчитываться конструктивные размеры, следует считать: ширину 800, 1000, 1200 и 1400 мм, глубину 800 и 1000 мм при нерегулируемой его высоте, равной 725 мм. Рабочий стол должен иметь пространство для ног высотой не менее 600 мм, шириной - не менее 500 мм, глубиной на уровне колен – не менее 450 мм и на уровне вытянутых ног - не менее 650 мм. Конструкция рабочего стула должна обеспечивать: ? ширину и глубину поверхности сиденья не менее 400 мм; ? поверхность сиденья с закругленным передним краем; ? регулировку высоты поверхности сиденья в пределах 400 - 550 мм и углам наклона вперед до 15 град, и назад до 5 град.; ? высоту опорной поверхности спинки 300 +-20 мм, ширину - не менее 380 мм и радиус кривизны горизонтальной плоскости - 400 мм; ? угол наклона спинки в вертикальной плоскости в пределах +-30 градусов; ? регулировку расстояния спинки от переднего края сиденья в пределах 260 - 400 мм; ? стационарные или съемные подлокотники длиной не менее 250 мм и шириной - 50 - 70 мм; ? регулировку подлокотников по высоте над сиденьем в пределах 230 +-30 мм и внутреннего расстояния между подлокотниками в пределах 350 -500 мм. Рабочее место пользователя ПЭВМ следует оборудовать подставкой для ног, имеющей ширину не менее 300 мм, глубину не менее 400 мм, регулировку по высоте в пределах до 150 мм и по углу наклона опорной поверхности подставки до 20°. Поверхность подставки должна быть рифленой и иметь по переднему краю бортик высотой 10 мм. Клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии 100 - 300 мм от края, обращенного к пользователю или на специальной, регулируемой по высоте рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы. Проводя рабочий день за компьютером, руководство ЗАО «Актив» подвергает себя электромагнитному излучению и другим негативными воздействиями, связанными с работой компьютера. Эти негативные факторы значительно влияют на работоспособность управленческого персонала и как следствие эффективность организации труда. Монитор считается одной из самых частей вредных частей компьютера. Кроме того, что он влияет на зрение, он также служит еще и источником различного рода излучений. В ЗАО «Актив» большая часть автоматизированной системы управления оборудована CRT- мониторами (монитор с лучевой трубкой). И хотя в результате совместных усилий ряда крупных фирм, было найдено много новых технических решений, которые помогли максимально обезопасить монитор все равно они остаются источниками опасности. При длительной работе с монитором пользователи испытывают ряд неприятных симптомов. Глаза болят или слезятся, ощущения песка в глазах, раздражаются и краснеют, а после многочасовой работы за монитором возможно характерное «затуманивание» зрения. Эти жалобы встречаются у значительного процента пользователей ПК и зависят как от времени непрерывной работы за экраном, так и от ее характера. У части пользователей эти симптомы проявляется через 2 часа, у большинства - через 4 часа и практически у всех - через 6 часов работы за экраном. Исследования, проведенные журналом Коммерсант – деньги в 2003г. наглядно показывает, что 30% пользователей компьютера подвержены болезням по причине работы с компьютером. В результате заболеваний сотрудников предприятие несёт вынуждение дополнительные расходы, в результате чего снижается производительность. В целях совершенствования управленческого труда предлагаем руководству ЗАО «Актив» переоборудовать рабочие места сотрудников, мониторами с жидкокристаллическими (ЖК) дисплеями. В жидкокристаллическом дисплее материал помещен между двумя стеклянными панелями. При этом используются электрооптические свойства жидкого кристалла, помещенного в электрическом поле. От других типов дисплеев он отличается тем, что использует свет от внешнего источника. Рис. 5.2 Технология TFT LCD мониторов ЖК дисплей может быть изготовлен очень тонким и потребляет весьма мало энергии. Жидкий кристалл - промежуточное состояние между жидкой и твердой фазами вещества - проводит или не проводит свет в зависимости от приложенного к нему напряжения или температуры. Жидкокристаллические дисплеи обладают целым рядом преимуществ, таких как: 1. Практически полное отсутствие излучения. Это одна из главных особенностей LCD-мониторов. В любом современном CRT-мониторе кроме электромагнитного присутствует и рентгеновское излучение (возникает при столкновении электрона с поверхностью), что в совокупности очень пагубно влияют на здоровье пользователя. 2. Отсутствие мерцания изображения. Не утомляется зрение и не создается нервное напряжение, в отличие от CRT-мониторов. В LCD -мониторах изображение обновляется построчно, поэтому оно не дрожит практически при любом разумном значении частоты кадровой развертки. 3. Небольшие габаритные размеры монитора. Что позволяет сохранить свободное место на рабочем столе. А малый вес монитора позволяет свободно расположить его на стене как картину. 4. Возможность поворота экрана на 90° с одновременным разворотом изображения. Обычный альбомный (Landscape) дисплей легко превращается в портретный (Portrait). Это очень удобно при работе с большими документами (на экране можно полность уместить лист формата А4) и Web-страницами. Поворот самого изображения осуществляется при помощи специального программного, которое поставляется вместе с монитором. Рис. 5.3 Габаритные размеры LCD (слева) и CRT (справа) мониторов Внедрение данного предложения позволит снизить уровень заболеваемости управленческого персонал, а значит увеличит производительность труда. 5.3 Природоохранная деятельность ЗАО «Актив» Как и многие другие строительные предприятия ЗАО «Актив» оказывает негативное влияние на окружающую среду, поэтому при разработке стратегии развития необходимо учесть и экологические факторы, которые имеют под собой основу не только социальную, но и экономическую, так как несоблюдение природоохранного законодательства оборачивается для предприятия большими финансовыми потерями – штрафами. Таким образом, ЗАО «Актив» по роду своей деятельности, основным направлением которой является выпуск и укладка горячей плотной мелкозернистой асфальтобетонной смеси, выступает как источник загрязнения твердыми отходами водных и земных ресурсов, а также как источник загрязнения атмосферы. На предприятии разработана программа по охране окружающей среды в виде проекта лимитов размещения отходов и нормативов предельно допустимых выбросов вредных веществ в атмосферу. Данный проект разработан научно-инженерным предприятием «Растр» в соответствии с перечнем и годовым расходом материалов, технологий производства, от которых получаются твердые отходы и выбросы вредных веществ в атмосферу. Основными видами отходов на предприятии являются твердые и жидкие промышленные отходы, как токсичные, так и нетоксичные. К токсичным отходам относятся: ? отработанные лампы люминесцентные ртутные (1 класс опасности); ? отработанное масло, отработанный электролит и нефтепродукты (2 класс опасности); ? отработанные свинцовые аккумуляторы, твердые нефтеламповые отходы и обтирочная ветошь (3 класс опасности); ? золошлаковые, древесные отходы, цветные металлы, отходы пластмасс и использованные автошины (4 класс опасности). К нетоксичным отходам относятся: отходы электродов, лом черного металла, некондиция асфальта, шлам пыли неорганической, мусор бытовой. Рассмотрим краткую характеристику технологии производства, от которой получаются твердые отходы, характеристику мест временного накопления и условия хранения отходов. При сжигании каменного угля в кузнечном горне ремонтной мастерской образуются золошлаковые отходы, которые накапливаются в металлическом контейнере емкостью 2,5 /год с последующим вывозом на городскую свалку по разовым талонам. При проведении сварочных работ образуются и накапливаются в металлическом контейнере остатки электродов марки МР-4. При газовой резке пропанобутановым или ацетиленкислородным пламенем, при работе металлообрабатывающих станков и отбраковки деталей и изношенных механизмов образуется лом черного металла, который хранится в двух металлических контейнерах площадью основания соответственно 1 и 2 м2 и высотой 1 м емкостью 15 т/год. По мере накопления лом сдается в пункты вторчермета при наличии у последних денег для оплаты принимаемого сырья. При проведении столярных работ по ремонту и изготовлению изделий для нужд предприятия получаются древесные отходы (кусковые, стружки, опилки), которые хранятся в металлическом контейнере и по мере накопления продаются работникам строительной фирмы или населению г. Искитима. В результате замены масел в агрегатах автомашин и проведения смазочных работ узлов и механизмов получается отработанное моторное и трансмиссионное масло, хранение которого осуществляется в металлическом баке, установленном в ремонтном боксе. По мере накопления в баке отработанное масло сжигается в местной котельной примерно два раза в месяц. При замене автошин у автомобильного транспорта изношенные автошины по мере их накопления будут передаваться на шинные заводы для переработки. В настоящее время из-за высокой стоимости перевозок использованные шины хранятся на предприятии. В ремонтном боксе при замене отработанных аккумуляторов на автомашинах полученные отходы пластмасс и свинца накапливаются на площадке складирования с последующей сдачей на пункты Вторчермета при наличии денег у последнего. Электролит из отработанных аккумуляторных батарей сливается в стеклянные банки из-под серной кислоты, подвергается регенерации и используется повторно для зарядки аккумуляторных батарей. В процессе проведения техосмотров автотранспорта в смотровых ямах образуются отходы в виде земли, песка с незначительным содержанием горючесмазочных материалов. Они накапливаются в смотровых ямах, а затем грузятся на машины и вывозятся на территорию асфальтобетонного завода и будут использованы для отсыпки дорог. От производственно-бытовых помещений образуются такие отходы к использованные люминесцентные лампы, которые хранятся и накапливаются в специальном ящике на предприятии с последующим обезвреживанием на спецполигонах или передачей специальным предприятиям для демеркуризации. В результате осуществляемой деятельности, как и у любого другого предприятия, у ЗАО «Актив» накапливается бытовой мусор, складируемый в мусорных контейнерах вместимостью 4 т/год вместе с ветошью обтирочной, которые по мере накопления вывозятся на Искитимскую свалку по разовым талонам. На асфальтобетоных установках при их очистке в качестве твердых отходов образуется некондиция асфальта. Некондиционный асфальт складируется на двух площадках площадью 60 и 70 м2 и по мере необходимости используется для подсыпных дорог. При очистке асфальтобетонных установок также образуется неорганическая пыль, которая передвигается бульдозером к местам хранения некондиционного асфальта, смешивается с ним, а затем используется для подсыпки дорог. Списанные металлические детали и узлы механизмов и машин складируются и хранятся на двух площадках площадью 30 и 40 м2. По мере необходимости лом черного металла используется в хозяйстве предприятия для ремонта и других производственных нужд. На промышленной площадке асфальтобтонного завода имеется котельная, работающая на мазуте. Мазут хранится в резервуарах. При очистке резервуаров с мазутом данная водосодержащая фракция по трубам скачивается в бетонное хранилище вместимостью 550 м3. В это же бетонное хранилище сливаются нефтепродукты, образовавшиеся от чистки гидронасоса. Верхний отстоявшийся в бетонном хранилище слой нефтеотходов периодически снимается и сжигается в котельной. В процессе производственной деятельности ЗАО «Актив» выбрасывает в воздух атмосферы 26,1036 т/год загрязняющих веществ 24 наименований, из которых два вещества 1 класса опасности (свинец, бензопирен) и семь веществ 2 класса опасности (марганец и его соединения, формальдегид, хлористый водород, азота диоксид, фтористый водород, серная кислота, мазутная зола). Выбросы осуществляются через 27 источников, из которых 10 организованных и 17 неорганизованных. По всем загрязняющим веществам, кроме древесной пыли, выбросы предприятия находятся на уровне нормативов предельно допустимых концентраций. По древесной пыли наблюдается превышение концентрации предельно допустимых выбросов, в вязи с чем разработаны мероприятия с целью достижения предельно допустимых выбросов по данному веществу. ЗАО «Актив» ежеквартально предоставляет в Искитимский комитет по охране окружающей среды отчет о результатах выполнения программы по охране окружающей среды с приложением расчетов размера платы за фактическое загрязнение окружающей среды и выбросы загрязняющих веществ в атмосферу. Полную работу УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ ИХ ПРИМЕНЕНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итоги, проведенной работы можно сказать, что поставленная цель выполнена в полной мере, в результате чего можно сделать ряд выводов: Во-первых, под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера. Во-вторых, анализ различных определений приводит к выводу о том, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. В-третьих, проблеме внедрения управленческих инноваций в современных условиях отечественные и зарубежные ученые придают первостепенное значение. Для эффективного решения задачи управления инновационными процессами необходима специальная система. Такие системы на предприятиях складываются в основном путем проб и ошибок. Но путь этот не эффективный. Система управления развитием предприятия должна проектироваться на фундаменте современной науки управления. Систематическое обновление управления экономическими и социальными процессами связано с циклами экономического развития, в силу которых система переходит из одного состояния в другое. При этом ряд внешних и внутренних факторов влияют на процесс изменений. Их темп диктует интенсивность развития производственных и социально-экономических отношений, и это то, к чему должна приспосабливаться система управления. Характерно, что в зависимости от характера и темпов изменений развиваются системы и структуры управления, меняются принципы управленческой деятельности. С ростом уровня изменчивости экономической среды меняются и принципы, на основе которых формируются системы управления. Старые принципы, воплощающие командно-административное управление, уступают место новым, предполагающим делегирование полномочий, консенсус и инициативу. Эволюция изменений управленческих отношений при переходе от индивидуально-предпринимательской экономики начала XX в. к развитому современному крупному автоматизированному производству ведет к развитию и трансформации принципов управления, а процесс изменений форм, методов и структур управления отражает общие тенденции реализации технической, технологической и научной революций. Однако следует отметить, что темпы и скорости изменений между развитием управленческих и производственных отношений различны. Это, как правило, приводит к возникновению противоречия. Постоянное приведение этих отношений в соответствие — объективная необходимость. Многочисленные исследования факторов развития управленческих инноваций показывают, что масштаб и интенсивность процесса обновления системы управления в строительных организациях зависит, с одной стороны, от изменчивости окружающих условий, с другой стороны, от уровня притязаний руководителей, от целей организации и других внутренних характеристик, поскольку любая инновационная стратегия определяется внешними и внутренними условиями деятельности предприятия. Среди внешних условий наиболее существенными считаются: ? изменения экономической обстановки, в которой действует предприятие; ? изменения в области науки, открытия, ведущиеся научные разработки и исследования. Из внутренних для организации условий деятельности можно выделить как наиболее важные: ? финансовые возможности; ? кадровые возможности; ? организационную культуру, включающую определенные традиции, систему ценностей, индивидуальные и групповые нормы поведения, установки, типы взаимодействия и т.д. Изучение практики внедрения управленческих инноваций в строительной отрасли проводилось на материалах ЗАо «Актив». Закрытое акционерное общество строительная фирма «Актив» зарегистрировано 31 декабря 1998 г. Постановлением Главы администрации г. Искитима. Основным из всех видов деятельности ЗАО «Актив» является выполнение подрядных строительно-монтажных работ. Уровень рентабельности от основной деятельности в ЗАО «Актив» составляет - 1,18% за 2002г. и 0,88% за 2003г. Это означает, что на каждый рубль дохода было получено 1,18 копеек за 2002г. и 0,88 копеек за 2003г. Организационная структура управления ЗАО СФ «Актив» является линейно-функциональной и имеет ряд недостатков. Для обоснования внедрения новой организационной структуры управления ЗАО «Актив» мы оценили количественные и качественные показатели организационной структуры. Для строительного предприятия, работающего в условиях рыночных отношений, аппарат управления не должен быть громоздким и его численность не должна превышать 10–15 % от количества рабочих основного и вспомогательного производства. Так как рекомендуемое неравенство не выполняется, следовательно данный аппарат управления является громоздким, его численность почти в два раза превышает оптимальное значение, хотя это и объяснимо многофункциональной деятельностью предприятия. Следует отметить, что в организационной структуре управления ЗАО «Актив» отсутствует такая жизненно важная, по моему мнению, служба, как планово-экономический отдел, которая осуществляла бы организацию комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участвовала бы в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. В дальнейшем при совершенствовании организационной структуры управления ЗАО «Актив» необходимо учесть отсутствие специалистов в области маркетинга, которые осуществляли бы разработку краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга, ориентацию разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции, а также организацию рекламы и стимулирования сбыта продукции. Необходимо внедрить отдел контроллинга который будет осуществлять организацию управленческого учета затрат и анализ финансового состояния, как по факту, так и на перспективу, через систему бюджетирования. Необходимо внедрить отдел внутреннего аудита, который будет выявлять недостатки в формировании бухгалтерской и налоговой политики предприятия. Среди значимых управленческих инноваций необходимых для ЗАО «Актив» можно выделить применение современных систем контроля качества, сертификации продукции (услуг) на базе международных стандартов ISO 9000. По заявлению руководителей предприятий г. Н-ска сертификация позволяет увеличить производительность до 18%, снижения времени незапланированных остановок производства на 16%. Не менее актуальным вопросом в управленческих инновациях является внедрение современных автоматизированных систем управления организацией. Внедрение подобной информационной системы управления в строительной компании «Лиард Строй» г. Москва в 2003г. по заявлению руководства предприятия позволило сократить на 10% численность проектировщиков, уменьшить на 15% инвестиционно-строительный цикл за счет сокращения сроков проектирования объекта и совмещения проектирования и строительства во времени, а также увеличить качество выпускаемой проектно-технологической документации. Финансовое обеспечение будет происходить за счет собственных средств ЗАО «Актив». В общей сумме для внедрения данных управленческих инноваций потребуется 1 120 000 руб. Для анализа инновационного проекта мы использовали динамические показатели оценки экономической эффективности, основанные на дисконтировании денежных потоков. Денежный поток для проекта инноваций рассчитывался на среднесрочный период 3 года, с учетом темпа прироста в размере 15% за счет снижения прямых затрат и ускорения оборачиваемости операционного цикла производства строительных работ. Положительное значение NPV проекта инноваций ЗАО «Актив» свидетельствует о целесообразности принятия решения о финансировании и реализации проекта, а при сравнении альтернативных вариантов вложений экономически выгодным считается вариант с наибольшей величиной чистого дисконтированного потока. Для определения IRR инвестиционного проекта ЗАО «Актив» мы использовали графический способ с использованием таблиц «Excel», основанный на построении графика значений NPV при различных величинах R. Значение R, при котором NPV обращается в ноль, определяет искомое значение IRR инновационного проекта, который в данном случае составляет 100%. Окупаемость инновационного проекта составила 1,8 месяцев. Итак, приведенные методы оценки экономической эффективности инновационных проектов для ЗАО «Актив» говорят о необходимости их внедрения. В дальнейшем инновационная активность предприятия как и в целом страна должна развиваться опережающими темпами. Существующее положение дел, когда в лучшем случае предприятия занимают политику догоняющего не допустимо, необходимо формировать собственные инновации за счет создания самообучающейся организации и проведения НИОКР. Однако без государственной поддержки инновационно активных предприятий достижение поставленных целей ставится под сомнение. Влияние налоговой нагрузки, которая фактически не оставляет средств для развития, необходимо снижать или вводить льготы, как это делается в ряде развитых стран. Синтез интересов государства и собственника в области инноваций должно стать приоритетной политикой, которая позволит сформировать экономически устойчивое государство. Полную работу УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ ИХ ПРИМЕНЕНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Адлер Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнеса — основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество. — 2002. — № 2. — С. 66—69. 2. Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002. - 1274с. 3. Акбердин Р.З. Экономическое обеспечение логистики и финансовые потоки: Учебное пособие / ГУУ. - М., 2002. – 145с. 4. Аминов М.С. и др. Региональные проблемы развития инновационной деятельности / Аминов М.С, Батдалов М.М., Гамидов Г.С., Исмаилов Т.А. // Инновации. - 2001. - № 1-2. - С. 55-58. 5. Амосов Ю. Деньги для хорошего человека. Венчурные инвестиции // Эксперт, №4. – с.40-45 6. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. – М.: Изд-во "Финпресс", 2000. – 519 с. 7. Астапов К.В., Инновации промышленных предприятий и экономический рост // Экономист, № 6. – 2003. – с. 14-19 8. Баранчеев В. П., Мартынов Л. М., Рузанкин А. Д., Степанов А. А.. Механизм инновационного развития предприятия. Изобретательство, Том П, № 7. - 2002. - с. 9-17. 9. Барсукова Н., Егошин Е. Iстинно Sтратегическое Отличие // Континент Сибирь. Стратегии успеха, №2. – 2004 – с. 26-28 10. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 216с. 11. Безопасность жизнедеятельности. Под ред. Э.А. Арустамова. – М.: Изд. дом «Дашков и К?», 2004. – 678 с. 12. Безопасность жизнедеятельности.. – СПб.: Изд-во "Пань" 2003. – 448 с. 13. Бирюков Б. В., Герасименко В. П., Кирьянов А. Г. Инновационная деятельность в антикризисном управлении: Ростов н/Д: Изд-во Рост, ун-та, 2001. — 128 с. 14. Бойко И.В. Национальная инновационная политика: из мирового опыта // Инновации, №6, 2003. – с. 28 15. Большаков А.С. Менеджмент: Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2000. – 160 с. 16. Бондарева Т.В., Грызлова О.В., Евтюхин Н.В. Компьютерные деловые игры как инновационное средство обучения // Инновации, № 9-10. - 2001. с.79-84 17. Бородин А.И. Особенности оценки потенциала управляющей системы // Вестник МГТУ, том 6, №2, 2003. – с.200-206 18. Бочаров С.А. Факторы инновационной активности // Инновации. - 2001. - № 6.-С. 19-26. 19. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. / Пер. с англ, под ред. Л. Н. Ковалик. СПб.: Питер, 2001. - 288 с. 20. Бузырев В.В., Ивашенцева Т.А., Кузьминский А.Г., Щербаков А.И. Экономика строительного предприятия: Учеб. пособие. – Н-ск: НГАСУ, 1998. – 312 с. 21. Бухаров А. В., Кирко В. И. Механизм передачи и сохранения объектов интеллектуальной собственности // Инновации, № 8. – 2003. – с. 22. Васильев В. М., Панибратов Ю. П., Резник С. Д., Хитров В. А. Управление в строительстве. М: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2001.- 352 с. 23. Веселов А. «Парус» Александра Дугельного // Эксперт-Сибирь, № 9. - 2004. – с. 18 24. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с. 25. Гаврилов А.И. Механизм инновационного управления экономикой. — 2-е изд., испр. и доп. — Нижний Новгород: Издательство Волго-Вятской академии государственной службы, 2000. — 237 с. 26. Гаврилов А.И. Механизм инновационного управления экономикой. — 2-е изд., испр. и доп. — Нижний Новгород: Издательство Волго-Вятской академии государственной службы, 2000. — 237 с. 27. Герасимов А.Е. Анализ динамики прибыли как основа для выработки стратегии инновационной деятельности предприятия // Инновации, № 6. – 2001. - с. 14-25 28. Герасимов В.В. Управление развитием производственных систем: Учеб. пособие / В.В. Герасимов, Л.С. Минина, О.С Григоров; Под общ. ред. д-ра техн. наук, проф. В.В. Герасимова. - Н-ск: НГАСУ, 2002. - 228 с. 29. Горелов Н.А., Синов В.В. Инновационное управление трудом: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 113 с. 30. Горфинкель В., Швандар В., Инновационные коммуникации и формы их организации // Экономист, № 10. – 2001. – с. 14 31. Гохберг Л. Инвестиционная деятельность инновационные процессы: тенденции и проблемы // Экономист, № 2. – 2002. – с.50-59 32. Грабельников К. При успешном менеджменте плохого качества не бывает // Континент Сибирь. Стратегии успеха, №2. – 2004. – с. 32-33 33. Грозовский С. Система управления качеством: ISO 9000 // Эксперт, №9. – 2001. с. 16-24 34. Гурков И.Б., Авраамова Е.М., Тубалов В.С. Стратегическая архитектура конкурентоспособной фирмы, М. 2002. -117с. 35. Гуськов В.В, Стратегия инновационного развития: рыночный и ресурсный подход // Инновации, №6, 2003. – с. 46-49 36. Девитайкин А. Г., Попов А. И., Смоляренко В. Д. Управление инновациями: оценка инноваций как объектов интеллектуальной собственности с целью возмещения инновационных затрат // Инвестиции в России. - 2002. - №. 8. С. 36-44 37. Девитайкин А., Научная организация как элемент национальной инновационной системы // Инвестиции в России, №9. – 2003г. – с.42-48 38. Дежина И., Леонов И. Интеллектуальная собственность в России: проблемы государственного регулирования // Инновации, № 8. -2003. – с. 19-22 39. Дежина И.Г. Развитие инновационной деятельности в сфере высоких технологий // Инновации, №4, 2002. – с. 21-28 40. Денисов Г. Время активизировать инновационную деятельность // Строительная газета. - 2002. - № 1. - С. 16. 41. Егоров Ю.Л. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: ЗелО, 1997. 42. Ежов В.П., Звезденкова Е.К. Особенности перехода системы качества Московского Шинного завода к СК по ИСО 9001 версии 2000 г. // Стандарты и качество, №2. - 2001. - с.103. 43. Завлин П.Н. Оценка эффективности инноваций. - СПБ.: Бизнес-пресса, 1998.-215 с. 44. Завлин П.Н. Сколько потратить на науку? // Инновации. - 2001. -№3.-С. 50-51. 45. Заренков В.А. Методические положения оценки эффективности инновационной стратегии строительной компании // Инновации. - 1999 - № 7-8.-С. 59-65. 46. Заренков В.А. Принципы организации и структура инновационного процесса для предприятий строительной индустрии // Инновации. - 1999. № 7 - 8. - С. 23-27. 47. Заренков В.А., Панибратов А.Ю. Современные конструктивные решения, технологии и методы управления в строительстве (отечественный и зарубежный опыт). - СПб., 2000. - 335 с. 48. Иванов И. Г. , Мясникова Л. В. , Ткаченко А. Г. и др. Экономика строительства. М.: Ростов: МарТ. - 2003. - 352 с. 49. Иванова Н. И. Национальные инновационные системы. — М.: Наука, 2002. — 244 с. 50. Инновации и экономический рост. - М.: Наука, 2002. - 377 с. 51. Инновационный менеджмент в малом бизнесе / Под ред. М.П. Переверзева.— Тула: Изд-во ТГПУ им. Л. Н.Толстого, 1998.- 172 с. 52. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, СЮ. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 343 с. 53. Казакова Н. В. Некоторые подходы к управлению знаниями и интеллектуальным капиталом в современной экономике // Инновации, № 1. - 2003. – с. 14-19 54. Казанцев А.К., Кабанов B.C. Внутрифирменное управление инновациями. - СПБ.: Изд-во СПб. гос. инж.-экон. академии, 1999. - 109 с. 55. Ковалев М, Интеллектуальная собственность в экономике // Экономист, № 6. – 2003. – с. 36-39 56. Купрюхин А.И. Управление нововведениями (информационно-методические аспекты): Учебное пособие. - Н-ск: Изд-во НГТУ. - 2000. - 60 с. 57. Лабзунов П., Попов Р. Об организации системы контроллинга на промышленных предприятиях России // Проблемы теории и практики управления. №3, 2003. – с. 58. Мазур Е.П., Смирнова Г.А., Титова М.Н. Инновационные риски в деятельности предприятия // Инновации. - 2001. - № 4-5. - С. 68-70. 59. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Н-ск,: Сибирское соглашение, 2001. – 288 с. 60. Мартынов Л. М. Интеллектуальный труд в современном менеджменте в условиях развития инфокоммуникаций // Инновации, № 7. – 2003. - с. 61. Медовников Д. Как кошке стать звездой // Эксперт, №2. – с.47 62. Медовников Д. Слабоумие как конкурентное преимущество // Эксперт, №47. – 2003. – с. 70 63. Молотков Ю.И. Управление социально-экономическими объектами: Методическое пособие. - Н-ск: Сиб.АГС. 2001. 64. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 471с. 65. Мухин В.И. Исследование систем управления. Учебник. - М.: Экзамен, 2002. 66. Нагловский С.Н. Логистика проектирования и менеджмента производственно-коммерческих систем. — Калуга: Манускрипт, 2002. — 336 с. 67. Наука в Н-ской области за 1996-2000 годы. - Н-ск: Н-ский областной государственный комитет статистики. 2001. 68. Нестеров Л.И., Аширова Г.Т. Перспективы развития оценок национального богатства в XXI веке // Экономический альманах, 2001, № 1, с.37-45. 69. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности крупных и средних предприятий Н-ской области за 1999г. Бюллетень по бухгалтерскому учету (перечень 6.3.). - Н-ск: Н-ский областной комитет государственной статистики, 2000, с.1. 70. Основы науковедения / Качаунов С, Брадинов В. и др. - М., 1985. - 431 с. 71. Писчасов Ф. Инструментарий контроллинга предприятия // Проблемы теории и практики управления. №5, 2003.- с. 72. Письмак В. Новые формы организации инновационного процесса // Экономист №9, 2003. – с. 52-65 73. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке. Пер. с англ. Уч. пособие. М: Издательский дом “Вильяме”, 2000. - 272 с. 74. Попова В.А. и др. Повышение эффективности работы малых инновационных предприятий в условиях жесткой конкуренции / Попова В.А., Москалев СВ., Изотов А.Б. // Инновации. -2001. -№ 6. - С. 52-58. 75. Росас Соня, «ISO – система менеджмента», №1. - 2004. Доклад Международной организации по стандартизации 76. Русских В., Анютин Н. Золотой ключик инноваций // Эксперт-Сибирь, №4. – 2003. – с. 8-10 77. Сай В.М. Формирование организационных структур управления., Научная монография. - М.: ВИНИТИ РАН, 2002. 78. Семенов В. П. Проблемы управления инновационно-инвестиционным процессом // Инновации, № 8. – 2003. - с. 79. Семенов Т. Рынок и российская интеллектуальная собственность // «Экономист». № 3. 2001. – с. 17-21 80. Симионова Н.Е. Управление реформированием строительной организации. - М.: СИНТЕГ, 1998. - 224 с. 81. Совершенствование организации инновационного обслуживания предприятий / Щербаков В. А., Щербаков А. И., Ладыжская Е. А., Веселовский Е. В. - Н-ск, 2002. — 124 с. 82. Соловьев B.C. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М; Н-ск: Сибирское соглашение, 2002. 83. Соловьев B.C., Величко ЕЛ. Организационное проектирование систем управления: "Учебно-методическое пособие. - Н-ск: СибАГС, 1999. 84. Степанов И. С., Гумба Х. М. , Кузнецов Ф. Н. и др. Экономика строительства. М.: Юрайт-Издат 2002. - 591 с. 85. Степанова И. С. Экономика строительства. - М: Юрайт-Издат 2004. - 620 с. 86. Территория обитания // Эксперт, №21. – 2003. – с. 51-55 87. Толмачев Е. А., Монахов Б. Е. Экономика строительства. М: Юриспруденция, 2003. – 224 с. 88. Тупицын А.Л. Управленческие инновации // Новосибирск, 2004. - 120с. 89. Унтура Г.А. Инновации в Н-ской области // Инновации, № 6. - 2002. – с. 90. Управление в строительстве / В.М. Васильев, Ю.П. Панибратов, С.Д. Резник, В.А. Хитров. - М.: Ассоц. строит. вузов, 2001 .- 352 с. 91. Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. – Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с. 92. Усанова А. Рынок внутреннего аудита в России // Управление компанией, №8. 2002. – с. 42 - 65 93. Фоломьев А.Н., Гейгер Э.А. Менеджмент инноваций: теория и практика. - СПб.:Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, 1998. - 174 с. 94. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем./Под ред. А.А.Турчака, Л.Г.Головача, М.Л.Лукашевича. – М.: Финансы и статистика. – 1997. 95. Ханафиева С. Рейтинг лизинговых компаний // Эксперт-Сибирь, №4. - 2004. - с.38-40 96. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. – Пер. с англ.; Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: ПИТЕР, 2001. – 512 с. 97. Черняк В.З. Экономика строительства и коммунального хозяйства. М.: ЮНИТИ-ДАНА 2003. - 623 с. 98. Чечурина М.Н. Рост эффективности производства на основе управленческих инноваций // Вестник МГТУ, том 6, №2, 2003. – с.228-232 99. Чистов Л. М. Экономика строительства. СПб: Питер 2001. - 384 с. 100. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. – изд. 4-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школ Интел-Синтеза», 2000. – 368 с. 101. Шиян Н. В. Экономическое развитие страны и инновации в образовании // Инновации, № 8. – 2003. – с. 102. Шумпетер И. Теория экономического развития. — М.: Прогресс-М, 1982. 103. Щербаков В. А., Щербаков А. И., Ладыжская Е. А., Веселовский Е. В. Совершенствование организации инновационного обслуживания предприятий // Н-ск, 2002. — 124 с. 104. Экономика строительства / Под ред. И.С. Степанова. – М.: Юрайт, 1997. – 416 с. 105. Янсен Ф. Эпоха инноваций. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 308 с. 106. Cooper R. G. Winning with new products: Accelerating the process from idea to launch. — Addison-Wesley, 1993. 107. Nonaka and H. Takeuchi.The Knowledge Creating Company. N.-Y. 1995. Полную работу УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ ИХ ПРИМЕНЕНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru