Полную работу БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru Введение Разработка регулярных производственных и финансовых планов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Планирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетирование до сих пор остается слабым местом управления санаторно-курортным комплекса. На сегодняшний день в большинстве российских компаний санаторно-курортным комплекса отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, притом, что технология планирование процесса весьма существенно варьируется с учетом специфики предприятия. Туризм представляет собой, с одной стороны, сложную социально-экономическую систему, а с другой — отрасль экономики. Однако его можно также в упрощенном варианте рассматривать как деятельность, и с этой точки зрения он будет подчиняться всем принципам и правилам, характерным для планирования в целом, безотносительно специфики отрасли или уровня, на котором оно осуществляется. Бюджетирование относится к выбору между альтернативными действиями, а также включает в себя анализ будущего состояния, постановку основных целей и задач, призванных способствовать достижению этих целей. Бюджетирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла. Кроме того, в современных рыночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией планирование экономической деятельности предприятия является одним из самых важных показателей конкурентоспособности. Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением. В связи с выше приведенными доводами целью настоящей работы является изучение теоретических основ бюджетирования, проблемных вопросов финансового планирования предприятий санаторно-курортного комплекса. В соответствие указанной цели был поставлен ряд задач: 1. изучить методологические основы организации бюджетирования на предприятиях санаторно-курортного комплекса; 2. проанализировать организацию бюджетирования на примере санатория «Актив»; 3. провести оценку бюджетирования на анализируемом предприятии. Для решения поставленных задач были использованы работы следующих авторов: Алексеевой М.М., Балабанова И.Т., Бланк И.А., Бухалкова М.И., Ковалева В.В., Репина В.В. и др. В дипломной работе обобщается зарубежный опыт финансового планирования, оценивается возможность его применения в практике отечественных предприятий. В процессе работы, применялись следующие аналитические процедуры: - сравнение прогнозируемых показателей плановой отчетности с фактическими данными; - анализ показателей бухгалтерской отчетности и относительных коэффициентов рентабельности и ликвидности. Кроме того, в работе использовался статистический и балансовый метода анализа. Полную работу БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru 1. Бюджетирование в системе экономического управления предприятием санаторно-курортного комплекса 1.1. Понятие, цель и задачи бюджетирования на предприятиях санаторно-курортного комплекса Критика командно-административной системы и связанной с ней организации плановой работы обусловила ситуацию, когда стали бояться использовать термин «планирование» (особенно на первых этапах реформирования, под давлением радикальных демократов, которое большинство «бед России» связывали с плановой системой). Здравый смысл не позволяет принять данную точку зрения. Советский опыт планирования, при всех его недостатках, имел и положительное значение. С определенной степенью допущения можно утверждать, что «планирование» необходимо рассматривать в качестве общемирового достижения (как американскую систему организации производства, японскую и шведскую экономические модели), это элементарная форма организации человеческой деятельности. В условиях административно-командной системы формирование и распределение денежных доходов и накоплений, их группировка в централизованных и децентрализованных фондах денежных средств определялись посредством директивного планирования как одного из методов управления, в том числе финансами. На предприятиях самостоятельный финансовый план начал составляться практически лишь с 1979 г., т.е. с провозглашения курса на полный хозрасчет и самофинансирование. До этого времени финансовые планы разрабатывались и утверждались специалистами в высших эшелонах управления. В плановой экономике в планировании финансов делался упор на распределительные и перераспределительные процессы, само назначение финансового плана сводилось к выявлению неиспользованных ресурсов и определению суммы платежей в бюджет как суммы превышения доходов предприятия над его расходами. При недостатке средств предприятия получали ассигнования из бюджета. Значительные финансовые ресурсы обезличивались и направлялись по каналам бюджетной системы и через отраслевые министерства на финансирование предприятий, включенных в централизованный план. Разрушение централизованной системы планирования привело к тому, что бюджет государства был отделен от бюджетов предприятий, чему способствовало внедрение на предприятиях хозрасчета, основанного на самоокупаемости и самофинансировании. Опыт функционирования социалистической экономики в нашей стране свидетельствует о широких возможностях планового управления, проявившихся в решении таких крупномасштабных задач, как: индустриализация страны, размещение производительных сил, структурное преобразование народного хозяйства, создание мощного военно-промышленного комплекса. Но степень и уровень централизации не учитывали реальных различий, специфики развития, многообразия хозяйственных и иных связей регионов, отраслей, предприятий, которым отводилась роль простых исполнителей планов. Рыночная экономика не отвергает планирования, поскольку план есть не что иное, как надлежаще оформленное управленческое решение. И планирование, обеспечивающее сбалансированное взаимодействие отдельных видов ресурсов в рамках выбранного объекта управления, устанавливающее пропорции и темпы роста, важно для всех организационно-правовых форм коммерческих организаций и государства. Рынок еще более требователен к качеству финансового планирования, ибо при рыночных отношениях за все неблагоприятные последствия своей деятельности, в том числе и за просчеты в финансовом планировании, ответственность несет непосредственно коммерческая организация. Именно она в случае неспособности учесть неблагоприятно складывающуюся рыночную конъюнктуру может оказаться банкротом. Планирование – . При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Планирование как особый специфический вид управленческой деятельности требует учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из которых относятся: Полную работу БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru В системе экономического регулирования деятельности компании санаторно-курортного комплекса одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств. В последние годы в большинстве компаний традиционные формы планирования направлены на использование его современной формы - бюджетирования . В экономической литературе зачастую высказывается точка зрения на идентичность «плана» как такового и «бюджета» как инструмента плана. Понятия план и бюджет можно считать близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Однако представляется, что бюджетирование деятельности предприятий санаторно-курортного комплекса в условиях рыночной экономики существенно отличается от прежних подходов к организации планирования. И, прежде всего это касается органичного соединения планирования с контролем и ответственностью в рамках отдельных подразделений компании. План – . Бюджет более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении . Основные различия между планом и бюджетом отражены в таблице 1.1. Таблица 1.1. Ключевые различия понятий план и бюджет Бюджетирование компании имеет следующую целевую направленность : Полную работу БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru Общий бюджет разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям компании. Процедура бюджетирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также: планирование натуральных показателей и планирование по структурным подразделениям. В процессе бюджетирования отслеживаются финансовые (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения, которые при необходимости могут быть детализированы. Основные задачи бюджетирования : Методология бюджетирования на современном этапе предполагает решение предприятием ряда проблем: Цель бюджетирования предприятия конкретизируется в зависимости При разработке бюджета следует учитывать перечисленные ниже факторы: Таким образом, бюджетирование дает возможность заранее оценить влияние управленческих решений на финансовое состояние предприятия, предупреждает дефицит денежных средств (падение ликвидности), корректирует план (бюджет) и осуществляет оперативное управление на основании план/фактного анализа, определяет текущее положение предприятия и тенденции его развития в корреляции с показателями, заложенными в бюджете. Бюджетирование помогает навести порядок в финансовом управлении, а при значительной организационной структуре выявлять дополнительные финансовые ресурсы. 1.2. Классификация бюджетов предприятий санаторно-курортного комплекса К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием. Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам для оценки эффективности работы центров ответственности. На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает. Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов: В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех, пяти и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет невысокой. По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование. Долгосрочный ориентирован на достижение долгосрочных целей, определенных стратегией предприятия, он может быть детализирован с помощью краткосрочных планов. Краткосрочный бюджет наилучшим образом подходит для быстрых изменений. Чем меньше период планирования, тем меньше неопределенности и больше надежности в прогнозах. Период бюджетирования зависит от особенностей бизнеса и уровня детализации. Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования. Постатейные бюджеты (line-item budgets). Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если запланировано потратить не более 5,000 руб. на рекламу, то использование большей суммы невозможно, даже при условии экономии по другим статьям, допустим, по командировкам 15,000 руб. Концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью. Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets). Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов реализации услуг и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи услуг, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль. Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть шаблон, в который при очередном составлении бюджета лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы. Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование по тем статьям, которые не включенны в основной бюджет. Приростной бюджет (incremental budget) формируется путем простой индексации (в процентах или долларах) предыдущего бюджета без пересмотра его основ. Скобочный бюджет (bracket budget) - это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж. Пооперационное бюджетирование (activity-based budget) предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ. Стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в период существования неопределенностей и нестабильности. Целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений. Необходимо отметить, что включение значительных расходов требует специального утверждения. 1.3. Формирование бюджета предприятий санаторно-курортного комплекса Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием. Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа: При сборе исходной информации предусматривается, ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей. Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). При сборе исходной информации предусматривается, ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей. Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов -операционного и финансового. В свою очередь, операционный бюджет состоит из бюджетов: Рис. 1.1. Структура главного бюджета Финансовый бюджет состоит из бюджетов: В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем продаж, себестоимость, прибыль и др. Бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж являются данные отдела маркетинга. Бюджет продаж показывает объем продаж по видам услуг в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (табл. 1.2.). Подготовка плана продаж - едва ли не самый ответственный момент в процедуре планирования. Во-первых, в последовательности составления планов он стоит первым, поэтому любое искажение показателей в плане продаж скажется на всех последующих планах. Во-вторых, как никакой другой, план продаж непосредственно связывает предприятие с внешней средой - покупателями. Таблица 1.2 План продаж предприятия санаторно-курортного комплекса При подготовке плана продаж должны быть учтены две группы факторов - внутренние и внешние. Внутренние факторы определяют ограничения, связанные с самим предприятием. К ним могут относиться, например: - возможности проектирования новых услуг (предприятие не может разработать туристический продукт, который требуется клиенту); - отсутствие необходимых средств; - и т.д. Поскольку данные факторы связаны с самим предприятием, определение их величины не составляет особого труда. Внешние факторы отражают состояние внешней (по отношению к предприятию) среды и место предприятия в этой среде. К ним, например, могут относиться: - уровень спроса на услуги и степень сезонных колебаний; - эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен); - платежеспособность покупателей и динамика ее изменений; - сложившаяся доля предприятия на данном рынке; - количество и поведение конкурентов; - общая экономическая ситуация в стране; - и т.д. Очевидно, что крайне затруднительно достаточно точно определить количественные и качественные значения перечисленных факторов. Тем не менее они должны быть учтены при формировании плана продаж. При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов. Далее на их основе строится прогноз будущих продаж. Для этого используются две группы инструментов: - математические методы (средних квадратов, трендовый анализ); - экспертная оценка (когда прогнозирование ведется на основе опыта и интуиции менеджеров). При использовании любого из вариантов необходимо принять во внимание все рассмотренные выше факторы внешней среды. На основе данных, сформированных в плане продаж, формируется план производства. План производства определяет виды и количество услуг и продукции, которые должны быть реализованы в предстоящем бюджетном (плановом) периоде. Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах в предстоящем бюджетном периоде сырья, материалов в натуральном и стоимостном выражении по видам услуг и в целом по предприятию (табл. 1.3). Таблица 1.3 Бюджет прямых материальных затрат При расчете потребности в заготовлении материальных ресурсов должны быть учтены переходящие запасы. Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает потребность в основном персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем периоде (табл. 1.4). Таблица 1.4 Бюджет прямых затрат на оплату труда План общепроизводственных затрат отражает затраты на содержание производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения производственного плана (табл. 1.5.). Таблица 1.5 План общепроизводственных затрат Статьями плана (сметы) общепроизводственных затрат могут быть: Бюджет цеховой (производственной) себестоимости содержит информацию о себестоимости видов услуг в предстоящем бюджетном периоде (табл. 1.6). Таблица 1.6 Бюджет себестоимости План общехозяйственных затрат отражает затраты на содержание в предстоящем бюджетном периоде обеспечивающей инфраструктуры по предприятию в целом (табл. 1.7). Таблица 1.7 План общехозяйственных затрат Статьями затрат плана (сметы) общехозяйственных затрат могут быть: Бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков) отражает структуру и величину доходов и расходов предприятия в целом, отдельных центров ответственности (или направлений деятельности) предприятия и планируемый к получению финансовый результат в предстоящем бюджетном периоде. «Доходная» часть данного бюджета формируется на основании содержащейся в плане продаж информации о размере выручки от реализации. «Расходная» - на основании бюджета себестоимости, плана общехозяйственных затрат (табл. 1.8). Таблица 1.8 Бюджет доходов и расходов Важной и составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как: Бюджет инвестиций (план капитальных затрат) отражает инвестиции, которые предприятию необходимо осуществить в предстоящем бюджетном периоде с указанием их размера и направления использования (табл. 1.9.). Таблица 1.9 Бюджет инвестиций Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков) отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных средств и других платежных инструментов в результате хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем бюджетном периоде. По сути - это план движения денежных средств по расчетному счету и кассе. Бюджет движения денежных средств призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств. Если в бюджете доходов и расходов в некоторые промежутки времени расходы могут превышать доходы, то в бюджете движения денежных средств в каждом периоде конечное сальдо должно быть положительным. При подготовке бюджета движения денежных средств используется информация из рассмотренных выше бюджетов. Например, из плана продаж берется информация о суммах поступления денежных средств от реализации продукции. Из бюджета прямых материальных затрат - информация о суммах выплат, связанных с заготовлением продукции. Из бюджета прямых затрат на оплату труда - информация о суммах выплат по заработной плате и социальным отчислениям (табл. 1.10). Таблица 1.10 Бюджет движения денежных средств Отчет о движении денежных средств входит в состав годовой бухгалтерской отчетности организации, его содержание и форма регламентируются нормативными актами по бухгалтерскому учету Российской Федерации. Согласно п.29 Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (утверждено Приказом Министерства финансов РФ от 6 июля 1999 г. N 43н) отчет о движении денежных средств должен содержать следующие числовые показатели: Остаток денежных средств на начало отчетного периода; Поступило денежных средств всего, в том числе: Направлено денежных средств всего, в том числе: Остаток денежных средств на конец отчетного периода. Форма отчета о движении денежных средств утверждена Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 13 января 2000 г. N 4н. Рекомендуется в этой связи для целей анализа обеспечить сопоставимость и единый формат плана (бюджета) и отчета о движении денежных средств. Прогнозный баланс (расчетный баланс) представляет собой планируемый баланс предприятия на конец предстоящего бюджетного периода. Иными словами, прогнозный баланс есть планируемое соотношение активов и пассивов предприятия, которое складывается в соответствии со структурой активов и пассивов на начало бюджетного периода и изменением в ходе реализации других планов. Прогнозный баланс есть итоговый план, венчающий собой процедуру планирования. Принято различать основные и вспомогательные планы (бюджеты). Рассмотренные выше виды планов относят к основным. Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных. Например, для составления «Бюджета движения денежных средств», относящегося к категории основных, могут быть подготовлены вспомогательные планы «График поступления денежных средств от реализации» и «График налоговых выплат». Совокупность основных планов, составленных для предприятия в целом, называют генеральным бюджетом (мастер - бюджетом). Таким образом, можно говорить о планах отдельных структурных единиц предприятия (отдельных подразделений и направлений деятельности) и консолидированных планах (планах для предприятия в целом). Как уже было отмечено, планы могут создаваться для предприятия в целом (консолидированные планы) и для отдельных структурных единиц, называемых центрами финансовой отчетности. Таким образом, под центрами финансовой отчетности понимаются структурные единицы предприятия: - для которых формируются планы; - которые отчитываются за результаты выполнения планов. Закрепление основных и вспомогательных планов (бюджетов) за центрами финансовой отчетности (какие виды планов составляет каждый центр финансовой отчетности) определяется, в первую очередь, статусом центра финансовой отчетности. Под статусом в данном случае понимается совокупность показателей, отражающих характер ответственности структурной единицы. В зависимости от статуса принято выделять: - центры расходов (ответственность за понесенные расходы); - центры доходов (ответственность за полученные доходы); - центры прибыли (ответственность как за понесенные расходы, так и за полученные доходы); - центры инвестиций (ответственность за отдачу от инвестиций). Если, например, центр финансовой отчетности имеет статус «центр расходов», потенциально возможными для него будут: - план производства; - бюджет прямых материальных затрат; - бюджет затрат на оплату труда; - план потребности в мощностях; - план общепроизводственных затрат; - бюджет производственной себестоимости. Для центра финансовой отчетности со статусом «центр прибыли» к перечисленным видам планов может добавиться: - план реализации; - план общехозяйственных затрат; - план коммерческих затрат; - бюджет доходов и расходов. Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям: 1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета. 2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы. 3. Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета. 4. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных. 5. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода. Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия. Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты. Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления: - в финансовом менеджменте, при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование; - в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления; - в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей; - в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат. Применение рассмотренных методов дает возможность определить планируемые значения отдельных финансовых показателей, но для разработки бюджета в виде баланса доходов и расходов необходимы дополнительные расчеты, позволяющие свести баланс. Однако при оперативном планировании необходимо учитывать некоторые объективные и субъективные проблемы возникающие в ходе планирования. Одна из проблем планирования на предприятиях санаторно-курортного коплекса раздельная работа финансовой и плановой служб. На таких предприятиях не прогнозируется баланс, хотя имеются прогнозы сметы и доходов и затрат и разрабатывается кассовый бюджет, а если и прогнозируется то в разных форматах. Очевидно, что формы финансовых отчетов должны быть стандартизированы, в соответствии с нормативными документами. Отсутствие автоматизации в работе этих служб делает невозможным проведение углубленного анализа планов и прогнозов. Рис. 1.2. Ранжирование проблем связанных с бюджетированием При организации планирования на предприятии существуют проблемы, связанные с внутренней средой. И здесь преимущество имеют небольшие организации, так как внутренняя среда такого предприятия более проста и предсказуема, к тому же здесь легче организовать, сплотить людей вокруг интересов и целей организации. Планирование опирается на фактические данные настоящего или прошлого периода, поэтому степень обоснованности плана зависит от достоверности исходных показателей, которые характеризуют достигнутый уровень развития конкретной фирмы. Одна из существенных проблем при планировании состоит в том, что некоторые экономические процессы, такие как кризисы, забастовки и прочее, не поддаются точному планированию, другие же экономические показатели, характеризующие рынок в целом (рынок конкурентов, объем спроса) не обладают высокой степенью достоверности. Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики основывается на неполных данных и предполагает необходимость контроля за выполнением планов, а также возможность корректировки плановых показателей. Полную работу БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru 2. Бюджетирование предприятий санаторно-курортного комплекса на примере ОАО санаторий – профилакторий» «Актив» 2.1. Экономическая характеристика ОАО санаторий – профилакторий» «Актив» Полную работу БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru Санаторий «Актив» является одним из ведущих санаторно-курортных учреждений в Н-рской области. Санаторий имеет право оказывать большой комплекс медицинских услуг, диагностического и лечебного профиля. Кроме того, достаточно большое количество бытовых и прочих услуг, направленных на повышение комфортности лечения и проживания. Все виды деятельности санатория лицензированы и аккредитованы. В санатории оказывается более 25 видов медицинской деятельности и более 15 видов бытовых, развлекательных, спортивных услуг. Профиль Санатория «Актив» заключается в следующем: - заболевания сердечно-сосудистой системы; - болезни лор-органов; - болезни органов дыхания, опорно-двигательного аппарата. Предоставляются дополнительные услуги (не входящие в стоимость путевки): - междугородный телефон; - почтовые услуги; - телефон-факс, электронная почта; - сауна + бассейн; - пункт проката; - транспортные услуги; - охраняемая автостоянка. Отметим, что заполняемость санатория составляет практически 100%. Цены на услуги и проживание в Санаторий «Актив» аналогичны основным конкурентам. Таблица 2.1 Прейскурант цен на 3 квартал с 15 июня по 1 октября (в рублях) Руководит здравницей директор-главный врач, врач высшей квалификационной категории. Директор организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта. Рис. 2.1 Организационная структура Санаторий «Актив» Численность персонала Санаторий «Актив» имеет тенденцию к росту, так в 2002г. численность составила 125 человек против 120 в 2001г. Должностные обязанности и требования к квалификации управленческого персонала Санатория «Актив» приведены в приложении 1. 2.2 Порядок формирования и оценка бюджета в Санатории «Актив» Порядок формирования бюджетов в Санатории «Актив» регламентирует Положение о финансовом планировании. Целью финансового планирования в компании является: Основным документом финансового планирования является бюджет компании, в котором в денежной форме отражаются доходы и расходы на плановый бюджетный период, а также прогнозируются финансово-экономические показатели, достигаемые компанией на конец периода. Процесс финансового планирования с точки зрения временного фактора делится на следующие группы: - перспективное планирование — план на 3 года с разбивкой одного года помесячно, последующих — в целом на год; - текущее планирование — годовой бюджет с разбивкой помесячно; - оперативное планирование — бюджет на три месяца с разбивкой по месяцам и подекадно (составляется ежемесячно на последующие три месяца). Все документы составляются в рублях. Основой для составления бюджета служат утвержденные генеральным директором цели компании на плановый период, бизнес-план и разработанные на их основе планы работы служб и отделов. Бюджетный процесс включает периодически повторяющиеся процедуры планирования и составления бюджетов, контроля за их исполнением, анализа результатов деятельности компании и при необходимости корректировок при текущем планировании. Процессом финансового планирования и бюджетирования руководит генеральным директором компании. Ответственность за отдельные участки планирования и бюджетирования распределяются следующим образом: - генеральный директор компании утверждает общехозяйственные расходы и текущую деятельность центров прибыли; - старший экономист организует работу по формированию сводного бюджета, рассматривает предложения по внесению изменений в настоящее Положение и структуру документов, входящих в сводный бюджет, бюджет развития, планы служб и отделов, и дает распоряжения по реализации изменений. Старший экономист отвечает за формирование сводного бюджета компании и представляет сводный бюджет компании на утверждение генеральному директору. Старший экономист контролирует правильность заполнения бюджетных форм, представляемых службами и отделами. Для этого старший экономист вправе требовать от служб и отделов помимо плановых форм аналитические материалы по их составлению, расшифровки отдельных сумм, другие материалы, имеющие отношения к составлению бюджета. Старший экономист обязан анализировать предложения подразделений компании по внесению изменений в настоящее Положение и в случае необходимости вносить эти изменения в установленном порядке. Сводный бюджет содержит определение целей компании на предстоящий период, заданных рядом финансово-экономических показателей. Сводный бюджет компании имеет следующую структуру: Сводный бюджет компании состоит из перечисленных выше документов, кроме отражения финансовой деятельности, которая планируется старшим экономистом Санатория «Актив». Дополнительно центры затрат предоставляют следующие формы: - основные технико-экономические характеристики производственных предприятий; - производительность по отдельным видам продукции; - нормативные расходы на единицу продукции. Подготовка бюджета начинается с определения целей на плановый период, задаваемых в виде количественных показателей, и доведении этих показателей до структурных подразделений Санатория «Актив». Генеральный директор в срок до в информационном письме к сотрудникам компании определяет перечень и конкретные значения целевых показателей бюджета компании на основании стратегических целей Санатория «Актив». Производственные службы совместно с дирекцией по приобретению и инвестициям до 10 сентября разрабатывает предварительные планы развития, включающие мероприятия по капитальному ремонту имеющихся мощностей и планы приобретения новых производственных предприятий. До 1 октября в установленном порядке (в форме бизнес-плана) данные мероприятия утверждаются генеральным директором. В срок до старший экономист готовит предварительный сводный бюджет компании на плановый период. В срок до старший экономист составляет прогноз среднестатистических общехозяйственных расходов на месяц исходя из статистики затрат в текущем периоде и динамики роста объемов бизнеса компании в плановом периоде. В срок до согласованные показатели рассматриваются и утверждаются генеральным директором и доводятся до всех подразделений. Старший экономист в срок до консолидирует бюджет компании. При составлении инвестиционного бюджета выделяются работы, которые планируется финансировать за счет оборотных средств (текущих затрат), и отдельно — капитальные вложения. Старший экономист в срок до представляет на рассмотрение генеральному директору проект сводного бюджета компании. Генеральный директор в срок до рассматривает проект бюджета на год. Если проект сводного бюджета компании не утверждается, то службы, участвующие в его подготовке, должны до внести корректировки в бюджет с учетом указанных замечаний. В срок до проект сводного бюджета компании утверждается Генеральным директором. Утвержденный генеральным директором бюджет применяется к исполнению. Целевые показатели и бюджет компании остаются неизменными в течение всего финансового года. Если при следовании принятому бюджету возникают значительные отклонения фактических показателей от предусмотренных планом, то до окончания финансового года после принятия специального решения генеральным директором, может быть разработан и утвержден скорректированный бюджет компании, включающий новые значения целевых показателей. Контроль за исполнением отчета о движении денежных средств осуществляет старший экономист Санатория «Актив». Все счета на оплату товаров (работ, услуг), акты взаимозачетов и другие документы, служащие основанием для финансовых расходов в обязательном порядке визируются. Старший экономист подтверждает право произведения расходов только в пределах сумм утвержденного бюджета. В случае невыполнения доходной части отчета о движении денежных средств старший экономист Санатория «Актив» вправе сократить расходную часть. Решение по сверхплановым расходам принимает старший экономист Санатория «Актив» по каждому конкретному случаю подобных платежей, исходя из целесообразности расходов и наличия свободных денежных средств. Старший экономист в установленном порядке составляет отчет о движении денежных средств. В срок до каждого месяца старший экономист составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий месяц и отчет об исполнении бюджетов компании. На основании отчетов об исполнении бюджетов старший экономист ежемесячно проводит анализ отклонений фактических данных от утвержденного бюджета. Для этого старший экономист вправе затребовать от служб и отделов компании необходимую информацию. По результатам анализа отклонений старший экономист готовит предложения по формированию бюджета на следующие 3 месяца. Контроль за исполнением бюджета продаж возлагается на генерального директора Санатория «Актив». Отчет об исполнении сводного бюджета за год старший экономист готовит в срок до следующего года. Отчет рассматривает генеральный директор и в срок до утверждает его. Рассмотрим дисциплину бюджетирования в Санатории «Актив» на примере баланса и бюджета доходов и расходов. Из таблицы мы видим, что прогнозный баланс несколько отличается от фактического. Таблица 2.2 Агрегированный баланс Санатория «Актив» на начало 2003 гг. Как мы видим из таблицы 2.2 наибольший удельный вес в активах Санатория «Актив» занимают внеоборотные активы, в частности основные средства (здание). Они так же претерпели значительное изменение от плана на 13839,6 тыс. руб. за счет приобретение оборудования. Как это повлияло на финансовое состояние Санаторий «Актив» поможет дать анализ ликвидности. Так в зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы организации подразделяются на 4 группы. Таблица 2.3 Группировка активов баланса по срокам их превращения в денежные средства и пассивов по степени срочности их оплаты Бухгалтерский баланс является ликвидным, если соблюдаются следующие соотношения (неравенства): Первые три неравенства означают, необходимость соблюдения неизменного правила ликвидности — превышения активов над обязательствами. Таблица 2.4 Анализ ликвидности баланса Санатория «Актив» на начало 2003 г. Таким образом, на начало 2003г. наблюдается платежный недостаток, что говорит о не ликвидности баланса. Вместе с тем отметим, что данная ситуация характерна для всей отрасли. Из полученных данных по бюджету доходов и расходов за 2002 г. валовая прибыль предприятия была перевыполнена на 672830 руб. и составила 1753050 руб. Таблица 2.5 Формирование валовой прибыли Санатория «Актив» за 2002г. Рис. 2.2 Отклонение от плана объема выручки от реализации услуг Санатория «Актив» за 2002г. Из табл. 2.5 видно, что затраты на услуги в 2002г. выросли в меньшей степени, чем выручка от реализации, следовательно, по сравнению планом с рентабельность продаж повысилась на 3,07%. Рис. 2.3 Удельный вес прибыли и себестоимости в выручке от реализации услуг в 2002г., % На формирование фактической выручки от реализации услуг, а вместе с тем и прибыли Санаторий «Актив» оказала сезонность. К примеру, в первом квартале рентабельность услуг составила 37,84%, во втором - 0,13%, в третьем – 18,47 и в четвертом – 7,55. Во втором квартале низкая рентабельность объясняется спадом спроса на санаторные услуги и вместе с тем высокой себестоимостью. Как правило затраты в этот период снижаются незначительно. Рис. 2.4 Удельный вес прибыли и себестоимости в выручке от реализации услуг, % Рис. 2.5 Удельный вес прямых и косвенных затрат в полной себестоимости, % Таблица 2.6 Прямые и косвенные затраты Санатория Актив в 2002г. на 1 руб. выручки На отклонение прибыли от продаж от плана оказали следующие факторы: Для проведения факторного анализа используем необходимую информацию табл. 2.5 и аналитической табл. 2.7, исходные данные которых позволяют рассчитать влияние факторов на изменение прибыли от продаж. Инфляция цен и себестоимость услуг и продукции составила 12 %. Таким образом, коэффициент равен 1,12. Исходя из данных табл.2.7 рассчитаем влияние факторов на изменение (прирост) прибыли от продаж. Таблица 2.7 Исходная информация для расчета влияния факторов на изменение (прирост) прибыли от продаж Санаторий «Актив» за 2002г. Методика расчета влияния факторов на отклонение прибыли от продаж от плана за 2002г. включает шесть этапов. Первый шаг. Расчет прироста прибыли от продаж (?Р): Второй шаг. Расчет темпа роста объема продаж в сопоставимых ценах: Третий шаг. Расчет прироста прибыли в связи с ростом объема продаж на 7,59% (107,59-100) . Итак, влияние первого фактора — изменения объема продаж на прирост прибыли от продаж составил: Четвертый шаг. Расчет изменения себестоимости. 12958,3 — 11569,91 = +1388,39 руб. Это означает, что прибыль от продаж уменьшится на эту сумму в связи с увеличением себестоимости, т.е. Р(s) составит -1388,39 руб., т.е. второй фактор оказал влияание на - 1388,39 руб. Пятый шаг. Расчет влияния на изменение прибыли от продаж увеличения цен (четвертый фактор). Сравним два объема продаж отчетного периода, рассчитанных по ценам предыдущего и отчетного годов: 14711,35 — 13135,13 = 1576,22 руб. Это свидетельствует о том, что продавали услуги и продукцию по более высоким ценам и получили в связи с этим прибыль P(Ц) на сумму: + 1576,22 руб. Шестой шаг. Расчет влияния изменения структурных сдвигов в реализации услуги продукции (в сторону увеличения или уменьшения продаж более рентабельных услуг) на изменение прибыли от продаж (пятый фактор). Для этого выполним расчет по предлагаемой методике: 156522,32 - (1080,22 х 1,0759) = 1565,22 – 1162,17 = + 403, 06 руб. Расчеты показывают, что в организации уменьшилась прибыль от продаж на 403, 06 руб. в связи с изменением структуры продаж, в частности, за счет увеличения объема продажи нерентабельных услуг и продукции P(стр) на сумму 403, 06 руб. Таким образом, основными факторами, повлиявшими на увеличение прибыли является изменение структуры себестоимости (прямых и косвенных расходов) и объемов продажи услуг. Далее проведем расчет точки безубыточности и запаса финансовой устойчивости. Деление расходов Санаторий «Актив» на прямые и косвенные позволяет провести анализ безубыточности. Для расчета фактического объема выручки за 2002г., покрывающего прямые и косвенные расходы организации используют такие показатели, как величина и норма маржинального дохода. Формула для расчета маржинального дохода имеет вид: (2.1) Где П – Прибыль; К – Косвенные затраты. Для Санаторий «Актив» сумма маржинального дохода составляет 5893,24 руб. (1753,05 + 4140,19) Кроме того, маржинальный доход можно вычислить как разность между выручкой от реализации услуг и прямыми затратами: (2.2) Для ООО Санаторий «Актив» сумма маржинального дохода составит 5893,24 руб. (14711,35– 8818,11). Отсюда можно вывести формулу для расчета точки критического объема продаж в денежном измерении: (2.3) Для Санаторий «Актив» в 2002г. она составит 1033519 руб. ( ). Кроме того, анализ безубыточности можно провести графическим методом с помощью табличного процессора «Excel». Рис. 2.6 Графический анализ точки безубыточности Санаторий «Актив» в 2002 г. Далее необходимо проанализировать основные показатели эффективности Санатория «Актив» по факту и плану. Рентабельность деятельности Санаторий «Актив» характеризуется системой показателей рентабельности, среди них: Проведем анализ этих показателей, для этого мы составили таблицу 8. Таблица 2.8 Исходные данные для анализа рентабельности Санаторий «Актив» На основе данных таблицы 2.8 проведем расчет показателей рентабельности по прибыли от продаж и чистой прибыли. В результате проведенных расчетов в 2002г. наблюдается отклонение рентабельности активов на 0,58% (по прибыли от продажи услуг), что составило 1,76%. Прирост рентабельности оборотных активов, составил 10,38% что говорит об эффективности мероприятий Санаторий «Актив». Увеличилась рентабельность собственного капитала на 0,59% и составила 1,85%, вместе с тем снизилась рентабельность заемного капитала на 11,77%. Таблица 2.9 Расчет показателей рентабельности Санаторий «Актив» Рентабельность затрат Санаторий «Актив» по сравнению с планом увеличилась на 3,82% и составила 13,53%, что является это достаточно высоким уровнем. Рентабельность продаж составила 11,92%, увеличившись на 3,07%. Данный показатель находится на среднеотраслевом уровне. Рис. 2.7 Система показателей рентабельности Санаторий «Актив» К примеру, за рубежом рентабельность продаж санаторно-курортных комплексов (СКК) составляет 10-12%. Особое внимание в процессе бюджетирования уделяется текущим доходам и расходам. Для этого используется платежный календарь. Однако как показывает практика выполнить его не всегда удается Фактический график доходов и расходов на март 2003г. Санатория «Актив» выглядит следующим образом. Таблица 2.10 График доходов и расходов на март 2003г. (план) Таблица 2.11 График доходов и расходов на март 2003г. (фактический) Дата Остаток денежных средств на начало периода Поступления за период Платежи за период Остаток денежных средств на конец периода Таким образом, фактический график доходов и расходов несколько отличается от планируемого (см. рис.2. 8.). Рис. 2.8 Фактический график доходов и расходов за сентябрь 2003г. В период с 20.03.03. по 24.03.03 наблюдается отрицательный денежный поток, а вместе с тем и денежный дефицит который связан с несвоевременным поступлением денег на расчетный счет. Хотя на конечном результате это и не сказалось, у предприятия была угроза значительно снизить показатель ликвидности баланса. Известно, что дефицит денежных средств, связанный с несинхронностью формирования денежных потоков, генерирует риск неплатежеспособности и несет угрозу банкротства даже при рентабельной работе предприятия, и также требует учета в процессе организации денежных потоков в предстоящем периоде. Устранение дефицита денежных средств возможно за счет отсрочки платежей сумм одной из статей расходов на более поздний срок или, наоборот, за счет переноса расходов в предыдущие (для проблемной зоны) периоды, а также аккумулирования дополнительных поступлений, например, регулирования графика погашения дебиторской задолженности. 3. Использование бюджетирования предприятиями санаторно-курортного комплекса в целях планирования 3.1. Составление бизнес-плана с помощью бюджетирования Являясь предприятием санаторно-курортного комплекса, санаторий «Актив» вынужден уделять особое внимание санитарным условиям в номерных фондах. Создавая условия комфортного проживания для посетителей, санатория «Актив», руководство предприятия изыскивает любые возможности для повышения качества обслуживания. Опрос постояльцев гостиницы показал, что посетители хотели бы иметь более качественные постельные принадлежности. И это не удивительно, зачастую постояльцы проводят большую часть времени в постели. Учитывая, что постельные принадлежности имеют большой процент износа в связи с постоянной стиркой, было принято решение о создании собственного производства для собственных нужд и реализации сторонним организациям. Для этих целей было решено создать дочернюю организацию на базе санатория «Актив», с самостоятельным балансом. В название предприятия решили вложить ключевые слова из названия санатория, получилось ООО «Актив сон». Для реализации проекта санаторию потребуется привлечение инвестиций на сумму 568500 руб. В течении 1 года существования ООО «Актив сон» планирует занять 20% рынка постельных принадлежностей г. Н-рска, за счет применения новых технологий повышающих качество продукции и уровня цен. Показатели эффективности проекта: - внутренняя норма прибыли инвестиций - 169,76%; - рентабельности продаж за первый год - 10,94%; - рентабельность затрат - 12,28%. Основным видом продукции являются подушки и одеяла с применением современного наполнителя «Файбертек». Утеплитель файбертек изготавливается на американском оборудовании и импортном сырье иностранным предприятием «Файбертек» по технологии американской фирмы Artech. Файбертек представляет собой объёмный слой из композиции пустотелых полиэфирных волокон, специально обработанных силиконом. Плотность утеплителя – от 120 до 400 гр/м2 , точное соблюдение заданной поверхностной плотности и равномерности распределения волокон по всему объёму утеплителя контролируется электроникой. Рис. 3.1 Внешний вид постельных принадлежностей с применением наполнителя файбертек Собственная стёжка полотен Файбертек с неткаными материалами и их дальнейший прошив с тканями верха позволяют создавать своеобразный «сэндвич», в котором слои материи чередуются с воздушными слоями. Внутренняя начинка этого «сэндвича» - миллионы пустотелых волокон утеплителя Файбертек, окружённые воздухом. Такая двойная защита позволяет добиваться наилучших результатов в сохранении тепла. Важным свойством наполнителя Файбертек является способность улучшать свои теплозащитные свойства при пониженных температурах. Так, при температуре окружающей среды минус 300С тепловое сопротивление утеплителя файбертек на 15% выше, чем при комнатной. По своей эффективности сохранять тепло в холодную и влажную погоду материал Файбертек является одним из лучших среди аналогичных по весу и толщине. Высокие характеристики полотен Файбертек подтверждены испытаниями в нескольких лабораториях в США и в лаборатории Центрального НИИ швейной промышленности; утеплители прошли сертификацию для МЧС России. При производстве утеплителя Файбертек не применяются клеи и полимерные эмульсии, вредные для здоровья, поэтому утеплитель экологически чист, неаллергичен и не токсичен, что подтверждается выданными Министерством здравоохранения гигиеническим сертификатом. Совершенно естественно, что полотна Файбертек имеют паспорт безопасности. Кроме того, масса такого одеяла существенно меньше массы типового одеяла: если масса наполнителя типового одеяла составляет в среднем 2,2 кг, то масса утеплителя одеяла из файбертек унисофт — 0,85 кг. Одеяла с утеплителем файбертек обладают рядом преимуществ в плане ухода и обработки перед одеялами с синтепоном и другими утеплителями. В частности, многократная стирка практически не влияет на его теплозащитные и вентилирующие свойства, объем и прочность, утеплитель при этом не сбивается, не слеживается и сохраняет форму. Специальная антибактериальная обработка волокон, основанная на натуральных компонентах, надежно защищает изделия от бактерий, клещей и прочих сапрофитов. Для производственной и торговой деятельности ООО «Актив сон» необходимо определенная площадь. Расчет необходимой площади для производственного и торгового отделения ООО «Актив сон» можно определить с помощью нормативов и типовых проектов. Так согласно нормативам высота производственных помещений должна быть не ниже 3 м, а расстояние до низа выступающих конструкций или подвесных коммуникаций - не менее 2.2 м. Свободный внутренний объем помещения не занятый строительными конструкциями, должен быть таким, чтобы на одного работающего в наиболее многочисленной смене приходилось не менее 15 куб.м. при площади не менее 4,5 кв.м. Производственная площадь швейного и раскройного цехов в структурных подразделениях составляет 45—57%, поэтому общую площадь структурного подразделения можно определить по производственной площади. Таблица 3.1 Расчет площади производственного помещения ООО «Актив сон» Коэффициент использования площади для швейного цеха — 0,3. Площадь цеха равна 11,66 : 0,3 = 39 м2. Вся площадь проектируемого структурного подразделения примерно может иметь следующие соотношения (по типовым проектам). Таблица3.2. Удельный вес площади производственного помещения ООО «Актив сон»,% Площадь складских помещений рекомендуется распределять в следующем соотношении, %: склад материалов — 60, склад готовых и подготовленных изделий — 30, зона хранения на участке запуска —10. Таблица 3.3. Расчет площади торгового зала ООО «Актив сон» Коэффициент использования площади для торгового зала — 0,3. Площадь цеха равна 11,315 : 0,3 = 38 м2. Оборудование планируется закупить под полученные инвестиции в размере 566500 руб. Таблица 3.4. Расчет необходимого оборудования ООО «Актив сон» Включая расходы на регистрацию предприятия первоначальная сумма необходимых инвестиций составит 568500 руб. При подготовке бюджета продаж должны быть учтены две группы факторов - внутренние и внешние. Так на формирование бюджета продаж ООО «Актив сон» существенное влияние оказывает сезонность продаж, характерна для всего рынка постельных принадлежностей. Рис. 3.2 Сезонность продаж постельных принадлежностей Таблица 3.5. Бюджет продаж ООО «Актив сон» на 2004г., руб. Расшифровка бюджета продаж на 2004 г. помесячно представлена в приложении 2. Учитывая эти данные формируется бюджет реализации (план продаж), который показывает объем продаж по видам продуктов в стоимостных показателях на протяжении периода. На основе данных, сформированных в плане продаж, формируется бюджет прямых и косвенных расходов. Бюджет прямых затрат включает в себя бюджет прямых материальных и трудовых затрат. Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах в предстоящем бюджетном периоде сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продуктов и в целом по предприятию. Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает потребность в основном производственном персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем периоде. Для формирования данных бюджетов необходимо понимание сущности прямых и косвенных затрат. Так в управленческом учете под прямыми являются расходы по производству конкретного вида продукции. Поэтому они могут быть отнесены на объекты калькуляции в момент их совершения или начисления прямо на основании данных первичных документов. К ним относятся: затраты сырья, материалов, заработная плата производственных рабочих и др. Косвенные расходы связаны с выпуском нескольких видов продукции, например затраты по управлению и обслуживанию производства. Таблица 3.6. Бюджет прямых затрат производственного отделения ООО «Актив сон» на 2004г., руб. Расшифровка бюджета прямых затрат производственного отделения ООО «Актив сон» на 2004г. помесячно представлена в приложении 3. Таблица 3.7. Бюджет прямых трудовых затрат торгового зала ООО «Актив сон» на 2004г., руб. Расшифровка бюджета прямых трудовых затрат торгового зала ООО «Актив сон» на 2004г. помесячно представлена в приложении 4. Таблица 3.8 Бюджет прямых материальных затрат торгового зала ООО «Актив сон» на 2004г. (расходы на транспорт), руб. Таблица 3.9. Бюджет прямых материальных затрат торгового зала ООО «Актив сон» на 2004г. ( расходы на электроэнергию), руб. Таблица 3.10. Бюджет прямых затрат торгового зала ООО «Актив сон» на 2004г., руб. Расшифровка бюджета прямых затрат торгового зала ООО «Актив сон» на 2004г. помесячно представлена в приложении 5. Далее разрабатывается бюджет косвенных затрат производственного и торгового отделения ООО «Актив сон». Одна из статей косвенных затрат - амортизационные отчисления определяется линейным способом согласно Налоговому Кодексу РФ. Приведем пример расчета для компьютера торгового отделения ООО «Актив сон». Где: Н - норма амортизации; АО - сумма амортизационных отчислений. Итого ежегодная сумма амортизационных отчислений за компьютер составит 555,56 руб. Таблица 3.11. Бюджет косвенных затрат ООО «Актив сон» на 2004г. (амортизационные отчисления), руб. Таблица 3.12. Бюджет косвенных затрат производственного отделения ООО «Актив сон» на 2004г. ( расходы на электроэнергию), руб. Среди косвенных затрат важную часть занимают расходы на аренду помещения. Стоимость аренды производственных помещений в г. Н-рске составляет 100 руб. за м2, аренды торговых площадей 400 руб. Таблица 3.13. Бюджет косвенных затрат ООО «Актив сон» на 2004г. (аренда помещения), руб. Таким образом, сумма арендных платежей составляет – 19100 руб. На заключительном этапе рассчитывается бюджет рекламы. Таблица 3.14. Бюджет косвенных затрат ООО «Актив сон» на 2004г. (маркетинговые издержки), руб. Бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков) отражает структуру и величину доходов и расходов предприятия в целом, отдельных центров ответственности (или направлений деятельности) предприятия и планируемый к получению финансовый результат в предстоящем периоде. Таблица 3.15. Бюджет доходов и расходов ООО «Актив сон» на 2004г., руб. Расшифровка бюджета доходов и расходов ООО «Актив сон» на 2004г. помесячно представлена в приложении 6. 3.2. Оценка эффективности бизнес-плана В заключении приведем ряд параметров отражающих эффективность разработанного бюджета. Такими на наш взгляд являются: Рис. 3.3. Расчет запаса финансовой прочности ООО «Актив сон за 2004г. Из рисунка видно, что запас финансовой прочности, составляет 82%. Рентабельность продаж рассчитывается делением чистой прибыли на выручку от продажи: (3.1.) где Rп - рентабельность продаж; Прп- чистая прибыль; В - выручка от продаж. Рентабельности продаж за первый год работы ООО «Актив сон» составит: Таким образом, году с каждого рубля выручки, ООО «Актив сон» получит 10,94 коп. прибыли. Рентабельность затрат (Rио): (3.2.) где S - себестоимость, включая налоги. Рентабельность затрат за 2004г. составит: Как показывает практика, организация считается низкорентабельной, если коэффициент рентабельности продаж находится в пределах от 1 до 5%, среднерентабельным при коэффициенте рентабельности продаж от 5 до 20%, высокорентабельным при коэффициенте рентабельности продаж от 20 до 30%. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) рассчитываются по формулам: , (3.3.) . (3.4.) где Pk – чистая прибыль за период; r – ставка дисконтирования; IC – инвестиции. Для определения ставки дисконтирования мы использовали кумулятивный метод. Кумулятивный метод определения ставки дисконта основан на экспертной оценке рисков, связанных с вложением средств в оцениваемый бизнес. Ставка дисконта рассчитывается путем сложения всех выявленных рисков и прибавления полученного результата к безрисковой ставке дохода. Кумулятивный метод наилучшим образом учитывает все виды рисков инвестиционных вложений, связанные как с факторами общего для отрасли и экономики характера, так и со спецификой ООО «Актив сон». Для определения ставки дисконта к безрисковой ставке прибавляется дополнительные премии за риск вложения в ООО «Актив сон» по факторам представленным в таблице 3.16. Таблица 3.16 Классификация рисков для расчета ставки дисконта 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. В результате проведения анализа ООО «Актив сон» мы оценили факторы риска следующим образом: 1. Качество руководства: В настоящее время подобраны специалисты высокого уровня. Запланирована система мотивации работников. Заключение: 2,0 процентных пункта 2. Неустойчивость спроса. Фактор сезонности учтен при расчетах. Заключение: 1,0 процентных пункта 3. Снижение цен конкурентами. Из проведенного маркетингового исследования нам известно, что цена на услуги имеет свою значимость при соблюдении качества. Заключение: 1,0 процентных пункт 4. Рост налогов. Применение упрощенной системы налогообложения организациями предусматривает замену уплаты налога на прибыль организаций, налога на добавленную стоимость, налога с продаж, налога на имущество организаций и единого социального налога уплатой единого налога, исчисляемого по результатам хозяйственной деятельности организаций за налоговый период в связи с чем предполагаемый рост налогов может быть незначительным. Заключение: 2,0 процентных пункта 5. Изменения в законодательстве. Заключение: 2,0 процентных пункта 6. Резкий рост инфляции. В планируемом периоде ожидается прогнозируемый рост инфляции. Так по прогнозам Правительства РФ в 2003-2004г. будет составлять 12 - 14%. Заключение: 2,0 процентных пункта 7. Прочие особые риски. Заключение: 1,0 процентных пункта В качестве безрисковой ставки нами была принята ставка по годовым депозитам Сбербанка РФ, равная на момент оценки 19%. Поскольку данная ставка учитывает страновой риск, дополнительно мы его не учитывали. Таким образом, ставка дисконта, полученная кумулятивным методом, составляет 30 %. Получив ставку дисконтирования проведем расчет чистого приведенного эффекта. Включая расходы на регистрацию предприятия первоначальная сумма необходимых инвестиций составит 568500 руб. Из теории известно, что если: NPV > 0, то проект следует принять. Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (internal rate of return, IRR), т.е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю. Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным. Таким образом, внутренняя норма рентабельности имеет значительно высокий уровень, что говорит об эффективности проекта и позволяет привлекать заемные средства кредитных учреждений под 169,8% годовых. Таблица 3.17. Банковские кредиты в рублях в банках г. Н-рска на 25.09.2003 г. В целях снижения рисков ООО «Актив сон» руководству следует отчислять финансовые средства в соответствующие фонды. Прибыль в ООО «Актив сон» предполагается распределить следующим образом. Таблица 2.26 Распределение прибыли Большая часть средств предполагается использовать на развитие предприятия, покупку нового оборудования и профессиональное развитие персонала. Полную работу БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru Заключение Таким образом, целью бюджетирования в Санатории «Актив» является: - определение целей развития компании на плановый период; - анализ фактических финансовых результатов и показателей эффективности; - поддержание платежеспособности и ликвидности компании в течение планового периода. Основным документом финансового планирования является бюджет компании, в котором в денежной форме отражаются доходы и расходы на плановый бюджетный период, а также прогнозируются финансово-экономические показатели, достигаемые компанией на конец периода. Процесс бюджетирования с точки зрения временного фактора делится на следующие группы: - перспективное планирование — бюджет на 3 года с разбивкой одного года помесячно, последующих — в целом на год; - текущее планирование — годовой бюджет с разбивкой помесячно; - оперативное планирование — бюджет на три месяца с разбивкой по месяцам и подекадно (составляется ежемесячно на последующие три месяца). Бюджетирование применяется в процессе бизнес-планирования. В ходе работы было разработано технико-экономическое обоснование производственно-торгового предприятия ООО «Актив сон», которое планирует производить и продавать постельные принадлежности с применением высококачественного наполнителя «Файбертек». ООО «Актив сон» планирует занять 20% рынка постельных принадлежностей г. Н-рска в течении 1 года существования, за счет применения новых технологий повышающих качество продукции и уровня цен. Показатели эффективности проекта ООО «Актив сон»: - внутренняя норма прибыли инвестиций - 169,76%; - рентабельности продаж - 10,94%; - рентабельность затрат - 12,28%. Данные показатели говорят о целесообразности внедрения данного проекта в жизнь. Кроме того, реализация данного проекта позволит снизить затраты на содержание номерного фонда санатория, тем самым увеличив рентабельность санатория в целом, а значит его конкурентоспособность. Полную работу БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru Список использованной литературы 1. Налоговый кодекс Российской Федерации - часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ (с изм. и доп. от 31 декабря 2002 г.) 2. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 21 марта 2002 г.) 3. Об отдельных вопросах применения упрощенной системы налогообложения, учета и отчетности (письмо УМНС России по Н-рской области от 09.01.2003 № МШ-09-08.1/295) 4. Постановление главы администрации Н-рской области от 25 мая 2001 г. N 465. Положение об экспертизе инвестиционных проектов. 5. Постановление Минтруда РФ и Госкомстата РФ от 28 апреля 2000 г. N 36/34 "Об утверждении Методики исчисления величины прожиточного минимума в целом по Российской Федерации" (с изм. и доп. от 12 марта 2001 г.) 6. Постановление Главы администрации Н-рской области от 24 июля 2001 г. N 682 "О порядке исчисления и установления величины прожиточного минимума в Н-рской области" 7. Решение РЭК Н-рской области от 28.03.2003 г. № 3 Тарифы (цены) на электрическую энергию, отпускаемую ОАО «Н-рскэнерго» потребителям Н-рской области. 8. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999.- 176с. 9. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003.- 496с. 10. Бланк И.А. Управление активами. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2002.— 720 с. 11. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-615с. 12. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. – СПб.: Пергамент, 1998. – 541с. 13. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 788с. 14. Индустрия рекреационных и туристских комплексов: Учебное пособие/ Под ред. С.Ю. Вайнштейна. - Н-рск: НГАЭиУ, 2001. - 352 с. 15. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001. – 768 с. 16. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2001. – 424 с. 17. Керимов В. Э. Теория и практика организации управленческого учета на производственных предприятиях: Научное издание. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 2001. - 411с. 18. Коммерческое бюджетирование: планирование прибыли и контроль ее получения. 5-е издание, Глен Велш и др., - СПб, Бизнес Микро, 1998 г. – с. 451 19. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО «ТК Велби», 2003.— 264 с. 20. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Экономика туризма. - М.: Финансы и статистика, 1998.-208 с. 21. Планирование на предприятии туризма: Учеб. пособие для вузов / Е. И. Богданов, О. Н. Кострюкова, В. П. Орловская, П. М. Фенин; Под ред. Е. И. Богданова. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2003. — 288 с. 22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 5-е изд. доп. и перераб. - Минск: ООО "Новое знание", 2002. - 687с. 23. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 288 с. 24. Тупицын Бюджетирование на предприятиях санаторно-курортного комплекса // Новосибирск, 2003. – 100с. 25. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. — М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. - 352 с. 26. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства.- М.: Финансы и статистика, 2003.- 176 с. 27. Хан Д. Планирование и контроль: базовые концепции контролинга. М. Финансы и статистика, 1997. – с. 544 28. Шеремет А.Д. Управленческий учет. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.- 517с. 29. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Изд. Дело и Сервис, 2001. – 544 с. Полную работу БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru