Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………...	5
1. СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………….	
7
1.1. Содержание финансового планирования, его цели и задачи..	7
1.2. Основные виды и методы финансового планирования………	21
1.3. Стадии финансового планирования…………………………….	39
2. ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ХОЛДИНГАХ ………………………………………………………………..	
52
2.1. Определение холдинга и его виды……………………………….	52
2.2. Финансовое планирование в холдингах ………………………..	57
2.3. Бюджетирование как элемент финансового планирования в холдинге………………………………………………………………….	
63
2.4. Контроллинг в системе финансового планирования холдингов………………………………………………………………..	
72
3. РАЗРАБОТКА ТЕКУЩЕГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНА НА ПРИМЕРЕ ХОЛДИНГА ОАО «ЛОНДА»……………………….	
78
3.1.  Характеристика холдинговой компании ОАО «Лонда»…………………………………………………………	
78
3.2. Нормативное регулирование составления текущего финансового плана холдинговой компании ОАО «Лонда»..	
82
3.3. Составление текущего финансового плана холдинговой компании ОАО «Лонда» на основе  бюджета ………………	
89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………	101
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………	103
ПРИЛОЖЕНИЕ	



Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru

ВВЕДЕНИЕ


Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




В России, осуществившей рыночные преобразования, вследствие естественных интеграционных процессов концентрации производства и капитала, реструктуризации экономики сложились определенные формы объединений коммерческих организаций. Некоторые из них возникли в ходе разгосударствления крупных промышленных и производственных объединений, другие являются договорной формой кооперации коммерческих организаций. Объединения создаются также в результате обратного процесса - разукрупнения организаций, когда путем реорганизации или учреждения на месте одного юридического лица появляется группа хозяйственных обществ, включая основное и дочерние.
Самой распространенной формой предпринимательских объединений в современной российской хозяйственной жизни, безусловно, являются холдинговые компании.
Хотя холдинговые образования характерны не только для отраслей естественных монополий и крупного бизнеса. 
Оптимальность холдингов особенно в переходных условиях, заключается в способности быть связующим звеном между командной и рыночной экономикой, позволяющим трансформировать государственную собственность в частную без значительных потрясений, а также качественно изменить стиль и методы управления предприятием с учетом элементов демократии. 
Учитывая актуальность и относительную новизну возникшей ситуации в свете развития холдинговых компаний, г. Нска мы изучим основные понятия холдинговой формы управления капиталом и основные показатели холдингового бизнеса, таких как рентабельность и ликвидность.
Главной целью холдингового предприятия коммерческого характера является максимизация прибыли как для каждого входящего в него предприятия, так и совокупной прибыли объединения. Достижение названной цели,  возможно путем решения задач финансового менеджмента, главной задачей которого является финансовая оптимизация за счет планирования, т.е. выбор наилучшего пути управления финансовыми ресурсами предприятия.
Следует отметить, что в российских условиях формирование холдинга — это процесс не столько добровольный, сколько вынужденный, для того, чтобы выдержать и может быть, даже повысить конкурентоспособность. При достаточной свободе в оперативной деятельности участников холдинга, отдельные вопросы производственной и финансовой политики решаются сверху. Холдинг определяет общую стратегию развития предприятий, в нем объединившихся. Общая производственно-техническая, инвестиционная и сбытовая политика создают реальные преимущества в конкурентной борьбе и способствуют успешному продвижению на внутренних и внешних рынках.
Перечисленные выше доводы определили цель данной дипломной работы которая заключается в изучении системы формирования и исполнения финансового плана предприятия на примере холдинга ОАО «Лонда».
Для решения поставленной цели нам предстояло решить следующие задачи:
-	изучить понятие и методы финансового планирования коммерческих предприятий;
-	рассмотреть особенности финансового планирования и контроля исполнения  холдинговыми структурами;
-	изучить систему финансового планирования на примере  холдинга ОАО «Лонда» г. Нск и выдать рекомендации по совершенствованию существующей системы.
В ходе работы были использованы методические пособия ведущих специалистов в области финансового планирования, таких как Акофф Р., Келлер Томас, Хан Н.В. и др.


Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


1. СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Содержание финансового планирования, его цели и задачи




Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru





В условиях административно-командной системы формирование и распределение денежных доходов и накоплений, их группировка в централизованных и децентрализованных фондах денежных средств определялись посредством директивного планирования как одного из методов управления, в том числе финансами.
На предприятиях самостоятельный финансовый план начал составляться практически лишь с 1979 г., т.е. с провозглашения курса на полный хозрасчет и самофинансирование. До этого времени финансовые планы разрабатывались и утверждались специалистами в высших эшелонах управления. В плановой экономике в планировании финансов делался упор на распределительные и перераспределительные процессы, само назначение финансового плана сводилось к выявлению неиспользованных ресурсов и определению суммы платежей в бюджет как суммы превышения доходов предприятия над его расходами. При недостатке средств предприятия получали ассигнования из бюджета. Значительные финансовые ресурсы обезличивались и направлялись по каналам бюджетной системы и через отраслевые министерства на финансирование предприятий, включенных в централизованный план.
Разрушение централизованной системы планирования привело к тому, что бюджет государства был отделен от бюджетов предприятий, чему способствовало внедрение на предприятиях хозрасчета, основанного на самоокупаемости и самофинансировании.
Опыт функционирования социалистической экономики в нашей стране свидетельствует о широких возможностях планового управления, проявившихся в решении таких крупномасштабных задач, как: индустриализация страны, размещение производительных сил, структурное преобразование народного хозяйства, создание мощного военно-промышленного комплекса. Но степень и уровень централизации не учитывали реальных различий, специфики развития, многообразия хозяйственных и иных связей регионов, отраслей, предприятий, которым отводилась роль простых исполнителей планов.
Рыночная экономика не отвергает планирования, поскольку план есть не что иное, как надлежаще оформленное управленческое решение. И планирование, обеспечивающее сбалансированное взаимодействие отдельных видов ресурсов в рамках выбранного объекта управления, устанавливающее пропорции и темпы роста, важно для всех организационно-правовых форм коммерческих организаций и государства. Рынок еще более требователен к качеству финансового планирования, ибо при рыночных отношениях за все неблагоприятные последствия своей деятельности, в том числе и за просчеты в финансовом планировании, ответственность несет непосредственно коммерческая организация. Именно она в случае неспособности учесть неблагоприятно складывающуюся рыночную конъюнктуру может оказаться банкротом.
В отечественной экономической литературе нет четкой позиции в определении понятия финансового планирования. Для четкого определения финансового планирования, его цели и задач следует прежде всего детально раскрыть объекты финансового планирования.
В большинстве работ, посвященных проблемам финансового планирования, в качестве основного его объекта рассматривается лишь движение финансовых ресурсов, и только в некоторых указывается на необходимость определения финансовых отношений и стоимостных пропорций. По-видимому, при определении содержания и объектов финансового планирования целесообразно исходить из сущности материально-вещественного воплощения и назначения финансов.
Это дает основание отнести к объектам финансового планирования:
-	движение финансовых ресурсов;
-	финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов;
-	стоимостные пропорции, образуемые в результате распределения финансовых ресурсов.
Признавая самостоятельность каждого объекта, необходимость их обоснованного определения, следует подчеркнуть их взаимные связи и единство.
Финансовые ресурсы — это денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении коммерческой организации и предназначенные для осуществления затрат по расширенному воспроизводству, экономическому стимулированию, выполнению обязательств перед государством, финансирование прочих расходов .
Если говорить о финансовых ресурсах на макроэкономическом уровне, то они представляют собой ту часть денежных средств, которая образуется в процессе создания и распределения совокупного общественного продукта и направляется на формирование и использование фондов денежных средств. Именно ее особое направление и использование является отличительной чертой финансовых ресурсов, позволяющей выделить их из общего размера денежных средств .
Формы финансовых отношений, их границы во многом определяют движение финансовых ресурсов и образуемые при этом стоимостные пропорции. Речь идет о финансовых взаимоотношениях между коммерческой организацией и государством, другими организациями, населением (акционерами, учредителями, работниками), кредитной системой.
Следует отметить, что рыночные условия хозяйствования в РФ вносят серьезные коррективы в образование и регулирование финансовых отношений. К ним следует отнести:
1)	обязательность установления финансовых отношений на нормативной 













Стоимостные пропорции формируются при распределении финансовых ресурсов. Задачей финансового менеджера является определение рациональных соотношений между собственным и заемным капиталом, оборотными и внеоборотными активами, объемом финансирования расширенного производства, текущих затрат и других расходов. Данные пропорции должны быть экономически обоснованными, поскольку влияют на эффективность деятельности коммерческой организации.
Таким образом, в процессе финансового планирования одновременно обосновываются рациональные отношения, стоимостные пропорции, движение финансовых ресурсов и на этой основе определяются финансовые показатели на плановый период. Их особенностью является синтетический характер и обязательно стоимостное выражение. Этими основополагающими факторами определяются роль финансового планирования, его задачи, которые целесообразно рассматривать на конкретных уровнях управления.
В экономической литературе многочисленные финансовые планы объединяются в две основные группы:




Такое деление представляется закономерным по месту функционирования финансовых планов. Исходными в данной системе являются финансовые планы коммерческих организаций, поскольку здесь создается национальный доход, происходит образование и распределение прибыли — главного источника финансовых ресурсов.
В свою очередь финансовые планы организаций различаются в зависимости от организационно-правовых форм: финансовые планы хозяйственных товариществ (полного, товарищества на вере), хозяйственных обществ (общества с ограниченной ответственностью, закрытого акционерного общества, открытого акционерного общества, общества с дополнительной ответственностью), производственных кооперативов, унитарных предприятий (государственных или муниципальных унитарных предприятий, федеральных казенных предприятий). Деление это не формальное, оно необходимо, поскольку форма собственности оказывает существенное влияние на финансовые отношения, методы формирования и использования доходов организации.
В зависимости от места и роли в общественном производстве субъектов хозяйствования финансовые планы последних можно классифицировать по сферам: материального производства и непроизводственной. Деление финансовых планов в зависимости от сферы общественного воспроизводства позволяет рассматривать однородные группы не только по внешним признакам, но и по их содержанию и назначению, что обусловлено функциями соответствующих организаций в общественном производстве, а также разными методами управления их деятельностью. Такая классификация позволяет более обоснованно подходить к установлению формы финансовых планов, определению источников доходов и направлению их использования.
Как известно, в материальном производстве создается национальный доход, и поэтому финансовые планы коммерческих организаций отражают процессы образования первичных доходов, их распределение и использование. В финансовом плане происходит определение планируемой прибыли, размеров и направлений использования денежных средств, необходимых для обеспечения потребностей расширенного воспроизводства выплаты дивидендов отчислений в фонды коммерческой организации, создаваемые в соответствии с законодательством РФ и учредительными документами; рассматривается необходимость и возможность страхования от непоставки материалов, несостоятельности заказчика, задержки платежей. Этот документ позволяет определить и состыковать все денежные потоки: выплату и получение платежей, их взаимную увязку между объектами и стратегическими зонами хозяйствования.
Согласно Гражданскому кодексу РФ (ст. 116—121) к организациям непроизводственной сферы относятся потребительские кооперативы, государственные учреждения, общественные и религиозные организации, благотворительные и иные фонды. Организации непроизводственной сферы являются некоммерческими, т.е. они не нацелены на извлечение прибыли. В непроизводственной сфере источником содержания и расширения некоммерческих организаций является созданный в производстве национальный доход, перераспределяемый через финансовую систему, в связи с чем в этих финансовых планах отражаются только вторичные доходы, создаваемые посредством перераспределения.
Соответственно имеется значительная специфика в форме и содержании таких финансовых планов, а также в организации финансовых взаимоотношений. Финансовые планы государственных учреждений — сметы — обосновывают только расходы. Если государственные учреждения получают определенные доходы, то они либо взимаются в бюджет, либо в виде внебюджетных средств расходуются по целевому назначению.
Более конкретно на структуру каждого финансового плана влияют отрасль хозяйства (промышленность, сельское хозяйство, строительство и т.д.), специфика производства или вид деятельности.
Традиционно финансовые планы классифицируются по срокам действия. В отечественной литературе выделяют три основных стадии планирования:




Основой формирования финансовых планов являются долгосрочные цели, определяемые руководством коммерческой организации в ходе стратегического планирования. Долгосрочные цели финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения происходит в ходе выработки финансовой стратегии. Учитывая стратегические цели, стоящие перед коммерческой организацией, плановые данные по видам продукции (продуктовую программу), оценивая возможный объем реализуемой продукции, служба финансового менеджера разрабатывает годовые планы (бюджеты) в целом по организации и по отдельным структурным подразделениям. 
Таким образом, система финансового планирования служит не столько для создания формально зафиксированного плана, сколько для взаимоувязки, согласования между собой целей коммерческой организации, возможностей, открывающихся перед ней на рынке, и имеющихся в ее распоряжении ресурсов.
Для успешной организации финансового планирования в коммерческой организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса финансового планирования коммерческой организации (рис. 1.1).






















Рис. 1.1. Инфраструктура процесса финансового планирования коммерческой организации
Во-первых, коммерческая организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения комплекса финансовых планов (стратегического, перспективного, бизнес-плана, текущего, оперативного), а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированы, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения финансовых планов составляет аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, контролировать и анализировать их исполнение, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, и внешняя информация. Основой информационного блока (компонента) процесса финансового планирования является :













Кроме того, функционирование системы финансового планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относится законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и пр.
В-третьих, процесс финансового планирования всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок (компонент) процесса.
Понятие организационной структуры включает в себя:









Составление финансовых планов в коммерческих организациях любой величины представляет собой сложную административную задачу, решением которой, как правило, занимается множество сотрудников. Конкретная структура служб аппарата управления во многом зависит от организационно-правовой формы коммерческой организации, ее размера и вида деятельности.
На малых предприятиях обычным является совмещение функций финансового планирования, поэтому один человек может быть одновременно и руководителем организации, и финансовым менеджером. В средних по размеру предприятиях, как правило, существует специализация, и для управления денежными потоками приходится держать отдельный штат работников. На крупных предприятиях в том числе и холдингах, в процессе планирования принимают участие высшее руководство предприятия, финансово-экономическая служба (финансово-экономический департамент, финансовое управление и пр.), подчиненная вице-президенту по финансам, руководители и специалисты различных подразделений.
Высшее руководство является архитектором процесса стратегического и перспективного планирования, определяя общие цели развития предприятия и основные способы его достижения. Эти решения являются достаточно важными, поскольку влияют самым существенным образом на благополучие всей организации. Средний и старший управленческий персонал более вовлечен в процесс разработки оперативных планов, нежели высший персонал. Оперативные планы позволяют обеспечить гибкость коммерческой организации перед лицом изменяющейся внешней среды и не оказывают длительного влияния на деятельность организации.
В процессе составления финансовых планов происходит координация планов (бюджетов) отдельных структурных подразделений (центров финансовой ответственности). Как при соединении деталей в одно целое производится подгонка деталей, так могут быть скорректированы и первоначальные планы некоторых структурных подразделений. В этой связи действия руководителей таких подразделений, функции которых организационно разделены, должны быть скоординированы. Координация всегда предполагает определенный компромисс. При условии достаточной мотивации руководители подразделений будут работать для достижения общих целей организации, несмотря на возможные жертвы с их стороны. Так, например, руководитель отдела маркетинга может пожертвовать частью своего бюджета в пользу бюджета исследовательского отдела, скажем, в виду ограниченности доходов всей организации.
Система управления — это регламент подготовки, составления, утверждения, контроля и анализа исполнения финансовых планов (бюджетов), в котором закреплены функции служб аппарата управления и структурных подразделений на каждой стадии финансового планирования. Бюджетный регламент разрабатывается руководителем финансово-экономической службы и находит отражение в соответствующих внутренних положениях и инструкциях. Важнейшей составляющей регламента является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних положениях и инструкциях, информационных потоков структурных подразделений организации в процессе осуществления финансового планирования и контроля.
В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Необходимость моделирования, включая анализ по сценарию «что, если», реконсиляция потоков информации «снизу вверх/сверху вниз», консолидация данных и просмотр исторической информации, а также отчетность и графическое представление данных немыслимы без использования программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок (компонент) системы финансового планирования. 
Цели финансового планирования коммерческой организации зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений, к которым относятся :





Важной частью рыночной активности коммерческой организации являются первые два критерия (максимизация продаж и максимизация прибыли). Однако главная цель, которая упорядочивает соотношение других целей и гарантирует обеспечение коммерческой организации капиталом в длительной перспективе, — это максимизация будущей выгоды владельцев компании. Она состоит в увеличении богатства за счет роста рыночной стоимости активов (внеоборотных и оборотных).
Определенную сложность представляет выбор критериев для организаций, не имеющих установленной рыночной цены, таких, как закрытые акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью. Главными критериями деятельности этих организаций Ченг Ф. Ли и Джозеф И. Финнерти считают характеристики, придающие ценность любым производственным активам: величина потока денежных средств, вероятность получения дохода и риск . Другими словами, главной целью финансовых решений для таких организаций является максимизация цены производительных активов, которые можно было бы получить при продаже на рынке, путем уравновешивания риска и дохода собственников компании.
Финансовое планирование представляет собой процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействия на экономическое окружение коммерческой организации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов.
К основным направлениям финансовой политики коммерческой организации относятся:










Инвестиционная политика коммерческой организации заключается в определении общего объема инвестиций, способов рационального использования накоплений, сочетании различных источников финансирования.
Соответственно конкретные задачи финансового планирования определяются финансовой и инвестиционной политикой коммерческой организации, но основополагающими задачами являются:



















Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой — с уменьшением числа неиспользованных возможностей.
Методы финансового планирования дают возможность сравнивать разнообразные сценарии развития финансов организаций и на основе систематизации и осмысления полученной информации выбирать оптимальные пути движения вперед, предвидеть вероятные трудности на пути к стабильному процветанию, предупреждать негативные последствия реализации избранных путей развития. Планирование позволяет рассмотреть возможные альтернативные разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение организацией стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости.
Финансовое планирование как субъективный процесс разработки и выполнения плановых заданий должен базироваться на объективных условиях, учете действия экономических законов и закономерностей. Они оказывают влияние на установление основных направлений движения финансовых ресурсов, содержание финансовых планов, а также организацию данного процесса. В то же время от научного уровня финансового планирования, должной его организации, применения прогрессивных видов и методов планирования во многом будет зависеть рациональное использование всех ресурсов, действенность экономических рычагов, стимулов и благополучие коммерческой организации в целом.

1.2. Основные виды и методы финансового планирования

В экономической литературе содержится различная классификация методов финансового планирования.
Однако все эти методы ориентированы на прошлое, настоящее или будущее.  Рассел Акофф выделяет четыре основных вида планирования :







Рассмотрим каждый из видов планирования (табл. 1.1).
Таблица 1.1 
Общая характеристика видов планирования
		
		
		
		
		

В реактивном планировании используется генетический подход, когда вся проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Планирование осуществляется по принципу «сверху вниз». Первоначально выясняются нужды низовых структурных подразделений, которые оформляются в планы. Далее собранные материалы передаются руководству следующего уровня. Те в свою очередь, корректируют и редактируют их и передают на следующий уровень.
Выделим наиболее характерные положительные черты реактивного типа планирования:












При всех вышеперечисленных достоинствах реактивного типа планирования у него существуют также недостатки:











Многие годы большинство российских организаций применяли такой вид финансового планирования. Однако развивающийся бизнес привносит большие изменения в этот процесс. Будучи ранее предметом творчества финансового директора и главного бухгалтера, сейчас финансовое планирование становится результатом взаимодействия высшего руководства, бизнес-аналитиков, менеджеров структурных подразделений и исполнительского персонала.
Инактивное планирование. Этот вид планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие и приемлемые. Отличительной чертой инактивизма является инертность, удовлетворение настоящим положением. Главный принцип инактивного планирования — «планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественный ход вещей».
Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Многие российские государственные предприятия тяготеют к инактивному и реактивному планированию.
Недостатками инактивного планирования являются:









Этот вид планирования подразумевает управление организацией по принципу «сверху вниз»: на высших уровнях формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.
Достоинствами преактивного вида являются:
1) адекватная оценка внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования;
2) принцип участия в разработке планов и максимальная мобилизация творческих способностей участников планирования. Недостатками преактивного планирования считаются:









Интерактивное планирование,   которое  используют передовые компании, обладает двумя основными чертами:





Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию: инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; реактивисты пытаются плыть против него; преактивисты стараются оседлать его первую волну; интерактивисты намерены поменять течение реки.
Таким образом, реальность финансовых планов во многом зависит от выбора вида планирования, а также использования прогрессивных методов обоснования всех заданий.
В практике финансового планирования применяются следующие методы:










Исходным в финансовом планировании является экономический анализ использования финансовых ресурсов за истекший период. Данный метод следует рассматривать не как простое сопоставление отчетных данных с плановыми для выявления отклонений, а как способ, позволяющий определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия .
Анализ финансовых планов включает ряд этапов (рис. 1.2).















Рис. 1.2. Этапы анализа финансовых планов

С целью выявления тенденций развития коммерческой организации анализируются:










Чтобы собрать такие данные, нужен в первую очередь упорядоченный бухгалтерский и налоговый учет, непосредственное участие работников бухгалтерии и руководителей планово-финансовых служб, знание динамики показателей бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. При удовлетворительном состоянии бухгалтерского учета проведение экономического анализа не должно представлять затруднений.
Поскольку такой анализ требует сбора и обработки обширной информации, обеспечивающей достоверность, сопоставимость плановых и отчетных материалов (особенно за длительный период), решение этих задач возможно при помощи современных пакетов прикладных программ. К числу продуктов, предназначенных для комплексного анализа и диагностики финансового состояния предприятия, относятся отечественные Audit Expert, «Альт-Финансы», «БЭСТ-Ф», «Олимп: ФинЭксперт», «Инфо-Бухгалтер: Финансовый анализ» и др.
Не менее важным условием для осуществления обоснованных финансовых расчетов является коэффициентный метод определения величины доходов и расходов. При помощи коэффициентов, базирующихся на достижениях прошлого периода, несколько уточненных, рассчитываются предполагаемые доходы и затраты, платежи в бюджет и внебюджетные фонды. Однако такой порядок имеет ряд существенных недостатков.
Во-первых, при недостаточно обоснованной базе дальнейшее уточнение показателей усугубляет имеющиеся недостатки . Это может повлечь за собой нерациональное использование финансовых ресурсов и стать причиной нарушения непрерывного процесса производства.
Во-вторых, в случае несовершенства действующей в коммерческой организации методики планирования применение коэффициентного метода отрицательно сказывается на эффективности использования материальных и финансовых ресурсов, а в ряде случаев приводит к нарушению стоимостных пропорций и ухудшению финансового положения.
Реальность плановых заданий повышается при проведении финансовых расчетов нормативным методом, который известен с давних времен. Еще задолго до формирования финансового менеджмента как науки Гаррингтон Эмерсон в своем труде «Двенадцать принципов производительности» (1912г.) в числе основных принципов выделяет нормы и нормирование операций .
Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность коммерческой организации в финансовых ресурсах и их источниках. Система норм и нормативов включает:








Федеральные нормативы устанавливаются законодательно и являются едиными для всей территории РФ, всех хозяйствующих субъектов. К ним относятся: ставки федеральных налогов, нормы амортизации по группам основных фондов, ставки единого социального налога, величина отчислений в резервный фонд акционерного общества и др.
Нормативы субъектов РФ и местных органов власти действуют в отдельных регионах РФ. Речь идет о ставках территориальных и местных налогов, сборов и др.
Внутрихозяйственные нормативы коммерческих организации разрабатываются непосредственно хозяйствующим субъектом и используются для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К таким нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, производственных запасах, нормативы по статьям расходов технологических процессов, видам продукции, центрам финансовой ответственности и др. 
Коммерческая организация разрабатывает нормативы на основе определенной методики. Они должны «ориентировать предприятие на будущую конкуренцию, а не заставлять оглядываться на свою прошлую деятельность» , выявлять те производственные участки или детали изделия, которые не соответствуют современному уровню и требуют переоценки. Если действующие нормативы мешают осуществлению прибыльного бизнеса, коммерческая организация должна проанализировать возникшую проблему и разработать более действенные нормативы. Однако следует помнить, что получение идеальных нормативов в принципе невозможно. По образному выражению А. Тейлора, поиск идеального норматива «подобен преследованию радуги».
Однако обоснование отдельных статей финансовых планов даже наиболее прогрессивными способами не обеспечит реальность заданий, если не будут сбалансированы доходы и расходы.
Сущность балансового метода заключается в согласовании расходов с источниками покрытия, во взаимной увязке всех разделов плана между собой, а также финансовых и производственных показателей. В результате обеспечивается взаимная увязка материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на наиболее рациональной основе, т.е. путем выбора эффективных методов формирования фондов денежных средств, распределения и использования полученного дохода. Для финансового планирования особенно важно, какими путями достигнута сбалансированность планов и какие при этом использовались источники финансовых ресурсов. Выбирая направления инвестирования средств и методы привлечения финансовых ресурсов (собственных и заемных), финансовый менеджер обязан помнить об обеспечении платежеспособности и ликвидности с целью недопущения вероятного банкротства. Не следует забывать и о том, что механизм скупки долгов организации и последующая процедура банкротства активно используется в нашей стране для передела собственности.
Балансовый метод традиционно применяется при распределении прибыли, планировании финансовых фондов — накопления, потребления и др. Балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

	                                 (1.1)

где Он — остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;
П— поступление средств в фонд, руб.;
Р — расходование средств фонда, руб.;
Ок — остаток средств фонда на конец планового периода, руб.

Метод дисконтированных денежных потоков, основанный на практической логике, используется при составлении финансовых планов, инвестиционных проектов и служит инструментом для прогнозирования совокупности распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств.
Концепция денежных потоков (cashflow) основана на исчислении современной (приведенной) стоимости ожидаемых притоков и оттоков денежных средств. Использование метода дисконтированных денежных потоков позволяет выявить результат финансовых решений без ссылок на традиционные допущения бухгалтерского учета. Оценивая прогнозные изменения финансовых потоков за определенный период работы коммерческой организации на основе временного фактора, можно прийти к выводам, отличным от традиционного экономического анализа.
Дисконтирование денежных потоков (в инвестиционных проектах) основано на использовании дисконтной ставки — ставки сравнения. В качестве ставки сравнения может приниматься средневзвешенная стоимость капитала (усредненный показатель доходности акций, процентных ставок по кредиту1); существующие ставки по долгосрочному кредиту; субъективные оценки, основанные на опыте организации. Если финансовый менеджер занизит ставку дисконтирования денежных потоков либо переоценит будущую доходность проекта, учредители (собственники) понесут потери, так как инвестиционный проект не окупит расходов. Если финансовый менеджер недооценит будущие денежные притоки от реализации инвестиционного проекта, то этот проект, возможно, будет реализован более агрессивными организациями. Не следует забывать и о том, что ставка сравнения должна учитывать уровень риска и ликвидности.
Планирование потоков денежных средств происходит по трем видам деятельности: основной (операционной), инвестиционной и финансовой. Эффективность управления финансами в значительной мере определяется тем, насколько различные виды потоков денежных средств синхронизированы между собой по объемам и во времени.
Метод многовариантности (сценариев) заключается в разработке нескольких вариантов финансовых планов (например оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного). Каждому варианту приписывают его вероятностную оценку. Для каждого варианта рассчитывают вероятное значение критерия выбора, а также оценки его отклонений от среднего значения. В качестве критерия выбора могут выступать:








Вариант финансового плана с наименьшими стандартным отклонением (а) и коэффициентом вариации (CV) считается менее рискованным. Однако финансовое планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это процесс принятия решений о том, какие риски следует принимать, а какие принимать не стоит.
Для этого финансовый менеджер использует анализ «что будет, если» («what if» analysis) . Процедура анализа предполагает проведение ряда шагов:

































Метод экономико-математического моделирования позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Она представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы.
Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:

 (1.3)

где К—показатель;
х — факторы.
Корреляционная связь — это вероятностная зависимость, которая проявляется лишь в общем и только при большом количестве наблюдений. Корреляционная связь показывается уравнениями регрессии различного вида.
При расчете моделей планирования первостепенное значение имеет определение периода исследования. Он должен быть таким, чтобы исходные данные были однородными. С одной стороны, если период исследования слишком мал, невозможно выявить общие закономерности. С другой стороны, нельзя брать слишком большой период, так как любые экономические закономерности непостоянны и могут существенно изменяться в течение длительного интервала времени. Поэтому для перспективного планирования используют годовые данные деятельности коммерческой организации за 3—5 лет, а для текущего планирования — квартальные данные за 1 год. При существенных изменениях условий работы коммерческой организации в плановом периоде в рассчитанные на основе экономико-математических методов показатели вносятся необходимые коррективы.
Существует три альтернативные модели финансового планирования и прогнозирования: система алгебраических уравнений; модель линейного программирования; эконометрическая модель . Модель финансового планирования необходимо очень тщательно выбирать, поскольку последствия этого выбора для процесса финансового планирования и для будущего коммерческой организации очень велики. Хорошая модель финансового планирования должна обладать следующими характеристиками:












Английский кибернетик Стаффорд Вир рассматривает финансовое моделирование коммерческой организации как непрерывный процесс, с помощью которого финансовые менеджеры «выдвигают планы, сильные и слабые стороны которых не только известны, но и понятны, не только понятны, но и испытаны заранее» . Как видно из рисунка, стык между финансовой моделью и реализацией плановых мероприятий представляется подвижной тонкой линией, отделяющей намерения от осуществления только в момент окончательного принятия решения. До этого исключительного момента плановые мероприятия могут видоизменяться в зависимости от конкретных событий. Однако следует помнить, что любая финансовая модель лишь упрощенно выражает взаимозависимости между экономическими показателями. По смелому заявлению известных западных ученых Ричарда Брейли и Стюарта Майерса, «модели, в которых были бы учтены все сложности и невидимые препятствия, возникающие в процессе финансового планирования, никогда не появятся» .
Действительно, полная точность финансовых планов недостижима- если бы это было возможно, то потребность в финансовом планировании значительно сократилась бы. Но тем не менее коммерческие организации должны стремиться к максимальному результату. В этой связи в экономико-математической модели должно быть учтено большое число требований, условий, предположений, которые можно пересматривать, что даст возможность получить разные варианты финансовых и бизнес-планов. Это очень трудоемкий процесс, поэтому используются компьютерные программы, позволяющие облегчить решение данной задачи.
Программные продукты, имеющие модули экономико-математического моделирования финансовых и бизнес-планов, должны ориентироваться на конечных пользователей этого процесса — руководство организации, включая финансового менеджера; отличаться доступностью и простотой, не требующей специальной подготовки; позволять в диалоговом режиме оперативно вносить изменения в уже составленный план. 
Прогнозный метод является одним из базисных при выработке стратегической линии коммерческой организации. Прогнозирование представляет собой выработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Оно может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений (последний способ требует выработки у финансового менеджера интуиции и соответствующего мышления).
Однако неверно сводить прогнозирование к некоему техническому упражнению. Наивная экстраполяция или подгон тенденций под прошлые факты и данные ничего не стоят. Это связано с тем, что будущее вовсе не обязательно воссоздает прошлые картины, что было бы весьма удобно при планировании .
Прогнозирование — это 





Прогнозирование не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы (от греч. prognosis — предвидение). Данный метод заключается в разработке полного набора альтернативных финансовых показателей и параметров, позволяющих определить варианты развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование — не альтернатива плану, а часть общего процесса планирования, аналитическая основа плана.
Прогнозирование имеет специфические методологические основы, отличные от методологии планирования. Состав показателей прогноза может значительно отличаться от состава показателей будущего плана. В чем-то прогноз может оказаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет более детально проработан.
Чтобы обосновать свое мнение, специалисты по прогнозированию опираются на разнообразные источники информации и методы прогнозирования. К методам прогнозирования относятся методы экономической статистики, математическо-статистические методы изучения связей, методы экономической кибернетики и оптимального программирования, эконометрические методы, методы исследования операций и теории принятия решений и др. 
Многие менеджеры, занимающиеся финансовым планированием, обращаются за помощью к третьим лицам. На Западе существует растущая отрасль бизнеса, компании которой специализируются на подготовке макроэкономических и отраслевых прогнозов для корпораций-заказчиков. Более того, самые сильные прогностические экономические центры за рубежом, как правило, встроены в бизнес в виде аналитических отделов крупнейших компаний и инвестиционных банков. Отечественная школа конъюнктурного макроэкономического и отраслевого прогнозирования только нарождается. Начинают формироваться весьма профессиональные отделы ряда ведущих российских банков, инвестиционных компаний и передовых корпораций из реального сектора экономики. Однако на сегодняшний момент их очень мало — не более двух десятков. Между тем бизнесу важно ориентироваться в макроэкономике уже сегодня.
Менеджеры часто приходят к выводу о том, что подготовка согласованного сводного прогноза — сложное и весьма трудоемкое дело. Однако значительная часть расчетов может быть автоматизирована благодаря использованию компьютерных программ. Обдумывая различные факторы в процессе принятия решения, менеджеры с помощью современных пакетов прикладных программ могут быстро увидеть их возможное влияние и соответствующим образом изменить расстановку акцентов. Здесь заложены огромные потенциальные возможности для принципиального совершенствования процесса прогнозирования.


1.3. Стадии финансового планирования

Анализ экономической литературы показал различное деление финансовых планов, однако, среди всех этих классификаций, есть три основных - это стратегические, перспективные, текущие (годовые) и оперативные. 
Рассмотрим подробнее стадии финансового планирования.
Стратегическое планирование есть 







Самый известный менеджер США, руководитель автомобильной компании «Крайслер» Ли Якокка (1924г.) подчеркивал: «Потеря прежних позиций американскими компаниями в том, что менеджеры не проявляли интереса к долгосрочному планированию. Они заботились о ближайшей выгоде, о повышении прибыли в следующем квартале».
В условиях экономической нестабильности, которая сейчас присуща России, говорить о долговременном планировании представляется чрезвычайно сложным. Но система финансового планирования в данных условиях должна основываться не столько на количественном анализе и постановке жестких временных количественно заданных целях, сколько на системном осмыслении и взаимоувязке имеющихся ресурсов согласно философии фирмы с открывающимися возможностями. Наиболее рациональным в условиях нестабильной экономической обстановки будет являться синтез планомерного подхода и текущей корректировки, когда используется сочетание достаточно общих направлений развития сроком на 3—5 лет и конкретных планов на срок до 1 года.
Содержанием стратегического планирования являются общие цели и политика коммерческой организации. Стратегическое планирование.








Количество, содержание этапов составления и форма стратегического плана могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов. Основными из них являются: форма собственности и тип коммерческой организации; отраслевая принадлежность; размеры коммерческой организации.
В зависимости от основных направлений расширения деловой активности существуют различные стратегии планирования (табл. 1.3).

Таблица 1.3 
Стратегии планирования коммерческой организации

	
	
	
	
	

Каждая из этих стратегий связана с определенным прогнозом потоков денежных средств. Значит, эти варианты можно рассматривать как четыре взаимоисключающих проекта инвестиций. Однако специалисты в области финансового планирования обычно не разрабатывают инвестиционные планы для отдельных проектов. Они рассматривают инвестиционные проекты в более крупном масштабе.
Практика показывает, что при формировании стратегических планов отечественных предприятий самыми значимыми показателями работы являются: качество продукции, увеличение доли рынка, инновации и рост продаж. Заметим, что прибыльность не является доминирующим фактором. Это говорит о том, что текущее финансовое положение коммерческой организации не является сегодня определяющей чертой для ее ближайшего будущего.
Повышение качества выпускаемой продукции сегодня стало для предприятий даже более актуальным, чем разработка новых продуктов. По существу, качество становится проблемой, вокруг которой менеджеры отечественных предприятий строят всю стратегию фирмы. Всего пять лет назад согласно результатам исследований, проведенных Европейской комиссией, качество продукции в России рассматривалось лишь как техническая проблема, связанная с контролем рабочих, занятых в производстве.
Инновациям российские менеджеры придают большое значение, однако не ожидают высокой отдачи от вложенных в разработку новых товаров средств.
Несомненно, объемы продаж напрямую зависят от той доли рынка, которую занимает коммерческая организация, формируя стратегию развития организации, менеджеры должны определить, стоит ли расширять долю рынка за счет уникальности и низких затрат, либо следует сосредоточиться на определенном продукте или сегменте рынка (рис. 1.6).












Рис. 1.3. Базовые стратегам фирмы 

Как известно, в соответствие с теорией базовых стратегий Майкла Портера существует три типа поведения фирмы на рынке:









Многие отечественные предприятия, избравшие стратегию «фокусирования», предпочитают сосредотачиваться на определенном продукте или сегменте рынка, и не стремятся удовлетворить нужды как можно большего числа потребителей.
При разработке стратегического плана учитывается тип деятельности коммерческой организации: производственная или оказывающая услуги. В настоящий момент спрос на реальные продукты в российской экономике превышает спрос на услуги. Это в значительной степени объясняется сложным финансовым положением потребителей — физических лиц и коммерческих организаций, которые в условиях финансовой ограниченности в состоянии обойтись без многих услуг. Чем более развит рынок и чем богаче экономика, тем больше услуг сопровождает базовый товар. Основным фактором при принятии решения о покупке является соотношение цена — качество в товаре.
Период, на который разрабатывается стратегический план, не может быть определен однозначно. Даже в развитых рыночных странах, имеющих наработанный десятилетиями опыт планирования, не существует единого горизонта стратегического планирования. Например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает стратегический план на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии чаще встречаются трехлетние планы. Р. Вебер отмечает, что «фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на шесть месяцев, как «General Motors» необходим десятилетний план» .
Формирование стратегического плана российских коммерческих организаций обусловливается как внутренними, подконтрольными ее менеджерам факторами, так и внешними — состоянием экономической ситуации в нашей стране, инвестиционным климатом, уровнем инфляции и пр. Разница между временными горизонтами одинаковых по назначению планов разных коммерческих организаций зависит от отраслевой принадлежности последних и уровня технической оснащенности.
Граница между стратегическим и перспективным планами очень размыта и не может быть определена однозначно. Главным критерием «длины» планов является неопределенность деятельности, т.е.:
-	
-	
-	
-	
-	
-	
-	
-	
-	
-	 .
Установки, сделанные в стратегическом планировании, получают свое экономическое обоснование и уточнение в процессе перспективного финансового планирования.
Первые перспективные планы в нашей стране были разработаны на большинстве предприятий на 1971—1975гг. Они составлялись в соответствии с утвержденной типовой методикой разработки пятилетнего плана промышленного предприятия на IX пятилетку. Постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 12 июля 1979 г. пятилетние планы были признаны главной формой управления хозяйственной деятельностью всех предприятий, поэтому перспективные финансовые планы должны были стать обязательными. Однако в XI и XII пятилетках немногие промышленные предприятия разрабатывали пятилетние финансовые планы. Не лучше обстоит дело с перспективным финансовым планированием в российских коммерческих организациях и в настоящее время. Между тем разработка финансового плана на перспективу является необходимой для рационального ведения хозяйства, оптимизации плановых решений и обеспечения конкурентоспособности организации.
Перспективный финансовый план (составляется на 3 года и более) определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, он связан с постановкой целей и задач коммерческой организации, а также с поддержанием взаимоотношений с внешним окружением. Результаты расчета перспективного финансового плана должны дать руководству коммерческой организации следующую информацию:







Осуществляя анализ чувствительности перспективного финансового плана (меняя значение одного или нескольких исходных параметров), финансовый менеджер может составить представление о взаимовлиянии принимаемых ими решений и об их воздействии на будущее коммерческой организации.
Перспективный план должен содержать следующие прогнозные документы, отражающие финансовые цели коммерческой организации: баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств. Возможно, они окажутся и не вполне точными. Перспективный план может быть в значительной степени прогнозным, а расчеты — приобретать приближенный характер и отражать только общую динамику процессов.
Следует заметить, что чем продолжительнее плановый период, тем больше финансовый план носит индикативный (необязательный) характер. Это обусловлено тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры возрастает, т.е. в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от деятельности коммерческой организации. Поэтому излишняя детализация показателей перспективного плана не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна.
В этой связи при разработке перспективного финансового плана применяются укрупненные методы расчета доходных и расходных статей, которые определяются ориентировочно в виде прогноза и уточняются в текущих планах конкретного года. Перспективные планы представляют собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.
Для того чтобы система финансового планирования коммерческой организации была эффективной, необходима разработка бюджетов на предстоящий год. Отсутствие правильно спланированного планирования может стать одной из основных причин убытков компании, как, например, НТВ, входящей в холдинг В. Гусинского. Так, по словам Бориса Иордана (одного из самых успешных финансистов страны), «в старом бюджете компании НТВ на 2001 г. были запланированы расходы в размере 96 млн долл., в то время как доходы планировались в объеме 72 млн долл., т.е. запланированные убытки составили 24 млн долл. Такая ситуация продолжалась в течение семи лет» .
Итак, текущий (годовой) план коммерческой организации как часть бизнес-плана составляется на основе показателей долгосрочного плана. Основным направлением планирования коммерческой организации является максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ.
В годовом планировании применяются более точные по сравнению с перспективным финансовым планированием методы расчетов. Бюджеты являются наиболее полными, дифференцированными и детальными, при этом они должны быть соотнесены с конкретными действиями и мероприятиями. В бюджетах определяются конкретные цифровые показатели финансово-хозяйственной деятельности коммерческой организации, последовательность и сроки совершения операций на предстоящий год.
В общем случае выделяют следующие этапы процесса финансового планирования :









Четырехступенчатый процесс планирования предполагает принятие решений и осуществление мероприятий, которые на каждой стадии планирования влияют на будущее коммерческой организации. Поскольку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, процесс планирования должен быть непрерывным. Необходимо постоянно отражать на каждом этапе финансового планирования по- ступающую информацию. Непрерывно изменяющиеся внешние условия требуют, чтобы процесс пересмотра финансовых планов был непрерывным.
Например, при организации финансового планирования с плановым периодом продолжительностью один год в декабре утверждаются планы на год с января по декабрь, через месяц — на год с февраля по январь следующего календарного года, а в феврале — на год с марта по февраль следующего календарного года и т.д. Подобная организация финансового планирования стала применяться начиная с 50—60-х гг. XX в. американскими компаниями. Использование современных информационных технологий обеспечило в конце 70-х и в начале 80-х гг. быстрое распространение непрерывного планирования в развитых странах в различных сферах и на различных уровнях управления.
Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо как для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех служб коммерческой организации.
В определенном смысле оперативные финансовые решения даются легче, чем стратегические и перспективные, однако это не означает, что они менее важны. Коммерческая организация может выявить весьма многообещающие инвестиционные возможности, определить оптимальную структуру капитала, разработать совершенную дивидендную политику и тем не менее не достичь успеха, потому что никто не позаботился о том, что у нее не было достаточно денежных средств для оплаты по счетам.
Оперативное финансовое планирование заключается в разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платежного календаря и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности, в умении эффективно управлять оборотным капиталом (денежными средствами, ликвидными ценными бумагами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.
Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и во внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности коммерческой организации. Платежный календарь составляется обычно на месяц (квартал) с разбивкой показателей по более мелким периодам (15 дней, декаду, пятидневку). Правильно составленный платежный календарь дает возможность выявить возможные финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом избежать финансовых затруднений.
Во многих коммерческих организациях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги следует уплатить. Это позволяет избежать просрочек и пени.
Из вышесказанного следует, что наличие лишь одного (перспективного либо оперативного и др.) финансового плана в коммерческой организации в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности финансового планирования в целом. Опыт известных зарубежных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение всей системы финансовых планов, различающихся по своим срокам и целям.
Однако как показывает практика, у большинства российский предприятий возникают проблемы, связанные с организацией системы финансового планирования. 
















Рис. 1.4.  Ранжирование проблем связанных с финансовым планированием 

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени — год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.
Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.
Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления — финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.
Отметим еще две проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.)





Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


2. ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ХОЛДИНГАХ 

2.1. Определение холдинга и его виды


Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




Под холдингом или холдинг – 






 . Если позволяет объём вложенного капитала (денежного капитала или ценных бумаг) холдинг может выполнять наряду с управленческими функциями и функциями финансирования (холдинг в широком смысле) также функции управления (менеджмента) основным обществом концерна и зависимыми предприятиями (холдинг в узком смысле) (рис. 2.1).
Холдинг принципиально свободен в выборе своей правовой формы, а также местонахождения (домициля). В принципе долевое участие не ограничивается долями с правом голоса или участием в капитале предприятий с различными правовыми формами.
Литература и, в первую очередь, публикации в периодической печати предлагают обилие словосочетаний, с помощью которых осуществляется классификация холдингов в зависимости от:
-	характеристики собственников,
-	отраслевой принадлежности дочерних обществ,
-	функций дочерних обществ.
Например, при обозначении собственника или группы собственников встречаются, такие словосочетания: «семейный холдинг», «государственный холдинг».
Такие словосочетания как «промышленный холдинг», «страховой холдинг», «банковский холдинг» свидетельствуют о приоритетной отраслевой направленности финансовых инвестиций («отраслевой холдинг»).












 




Рис. 2.1. Основные признаки финансового, управляющего и финансово-управляющего холдинга

Наряду с этим, встречаются также следующие определения: «контрольный холдинг», «холдинг на основе менеджмента», «холдинг по управлению делами фирмы», «холдинг ценных бумаг», «холдинг долевого участия», «холдинг капитала».
Ввиду различного содержания используемых понятий, необходимо установить научную терминологию и систематизировать понятия.
Предлагается систематизировать понятия, исходя из следующих классификационных признаков:








Так как изучаемый нами холдинг ОАО «Лонда» по классификации относится к управляющему холдингу поэтому рассмотрим его основные характеристики.
Финансовый холдинг (холдинг в широком смысле) основан на долевом участии с преобладанием таких функций как финансирование (инвестирование) и, при известных условиях, контроль. При этом, как правило, не предусматривается выполнение каких-либо функций оперативного управления.
Управляющий холдинг (холдинг в узком смысле) через основное или материнское общество осуществляет единое экономическое руководство по отношению к зависимым обществам на паях, что при создании холдингового концерна выражается в следующем:








Управляющий холдинг предполагает активное участие зависимых предприятий в управлении холдингом. Тем самым структура финансового холдинга, основанная исключительно только на участии в капитале, трансформируется в структуру управления объединением.
Холдинг может выступать в качестве управляющего холдинга относительно части своих дочерних обществ и одновременно занимать позицию финансового холдинга по отношению к другой части обществ.
В российских условиях формирование холдинга - это процесс не столько добровольный, сколько вынужденный, для того, чтобы выдержать и может быть, даже повысить конкурентоспособность. При достаточной свободе в оперативной деятельности участников холдинга, отдельные вопросы производственной и финансовой политики решаются сверху. Холдинг определяет общую стратегию развития предприятий, в нем объединившихся. Общая производственно-техническая, инвестиционная и сбытовая политика создают реальные преимущества в конкурентной борьбе и способствуют успешному продвижению на внутренних и внешних рынках.
Холдинговые компании могут быть зарегистрированы в любой организационно-правовой форме, допускаемой законодательством. Тем не менее холдинг - это, как правило, акционерное общество открытого типа, хотя в некоторых странах нередки случаи их создания в форме закрытого акционерного общества, либо общества с ограниченной ответственностью.
Дочерние предприятия получают полную хозяйственную самостоятельность, добровольно передавая материнской компании часть своих функций (снабжение, сбыт, торговля, научно-техническая политика, внешнеэкономическая деятельность, кадровое и социальное обеспечение и т.п.). Вся эта конструкция работает на основании генерального договора о разделении полномочий, функций, прибылей. Договор может переоформляться, например, каждый год, заново учитывая изменившиеся реалии на текущий момент, такие как: необходимость в поддержке какого-либо производства, модернизация в определенных единицах, определение фирмы принесшей в текущем году основную массу прибыли и др.
Следует подчеркнуть, что центральное место в деятельности холдинговой компании отводится финансовым операциям. Количество финансовых ресурсов, которые может мобилизовать холдинг, не под силу ни одной из дочерних компаний.
Важная особенность холдинговой компании в том, что при определенных условиях через разветвленную систему участия холдинг в состоянии контролировать промышленный и финансовый капитал, во много раз превышающий его собственный.
Холдингам свойственна «пирамидальная» корпоративная структура.
Мобилизованные путем выпуска акций средства холдинга вкладываются голосующие акции предприятия, с которым представляет интерес совместная работа. При этом широко распространена иеархическая холдинговая структура, включающая промежуточные холдинги. Иначе их называют «субхолдинги».
Мультипликативный эффект расширения контрольного капитала в холдинговой структуре образуется в результате взаимообмена акций головной холдинговой компании и промежуточных холдингов на акции дочерних фирм
На самом деле, холдинговая компания зачастую способно контролировать еще большие капиталы за счет того, что акции холдинга и субхолдингов находятся не под контролем дочерних фирм.
Холдинговый принцип способствует объединению предприятий, имеющих общих собственников, в единую систему, функционирующий как слаженный механизм. Такое корпоративное объединение должно строиться на принципах финансовых взаимоотношений материнского и дочернего предприятия. Необходимо иметь эффективные инструменты перераспределения прибылей и капиталов между материнской и дочерней фирмой.
2.2. Финансовое планирование в холдингах 

Финансовое планирование в холдинге - это 







Область применения корпоративного финансового планирования многогранна. Она включает в себя следующие основные элементы: 







Задача финансового планирования в холдинговой компании –


 . Любая деятельность рассматривается прежде всего с точки зрения повышения ценности компании, это же является главным базовым принципом финансов.
Это принцип отражается в стоимостных показателях и денежных результатах по следующим факторам: рост доходов, снижение финансового риска, повышения уровня эффективности работы компании. Эти факторы определяют место компании на рынке и ее привлекательность. Именно поэтому финансовое планирование осуществляется прежде всего для достижения стратегических целей холдинга. Их реализации подчинено накопление капитала.
Для обеспечения высокого уровня финансовой стабильности холдинговой компании необходимо сформировать основные цели стабильности финансовой системы, отображенные на рис.2.2.













Рис. 2.2. Цели финансовой стабильности холдинга

Основной целью финансового управления в холдинге является обеспечение финансовой дееспособности и рентабельности отдельных дочерних предприятий, а также всего объединения. Финансовое управление через холдинг включает регулирование и координацию привлечения средств «привлечение средств» и размещение финансовых средств в объединении «использование средств».
В противоположность нормативному управлению, которое ориентируется непосредственно и исключительно на соответствующую дочернюю компанию (оформление устава, совместные договоры и т.д.) изолированное финансовое управление отдельными дочерними предприятиями оказывается невозможным. Для кредиторов и инвесторов, поставщиков и, как правило, для клиентов важным мерилом является авторитет и финансовые позиции объединения. При принятии решений о структуре капитала в концерне решающее значение имеет консолидированный баланс холдинга. Обеспеченность холдинга собственным капиталом является при этом центральным параметром.
а) Обеспечение финансовой дееспособности
Что касается происхождения средств, то главным инструментом финансового управления является обеспечение капиталом дочерних предприятий со стороны компаньонов. Через долевое участие собственным капиталом холдинг вносит непосредственный долгосрочный вклад в финансирование дочерних предприятий. В качестве дополнения холдинг может взять заем у компаньонов для краткосрочного обеспечения ликвидности дочернего предприятия.)
С доступом дочерних предприятий к внешним кредитным рынкам в рамках децентрализованного финансирования концерна возникает необходимость регулирования отношений финансирования на уровне дочерних предприятий путем структурных правил (горизонтальные и вертикальные балансовые структуры, соотношение инвестиций с кассовым потоком брутто и т.д.). Исходной точкой является структура рефинансирования холдинга, а именно: база собственного капитала, а также степень финансирования за счет привлечения заемных средств и степень рисков. Оба критерия следует рассматривать на фоне готовности и способности собственных, т.е. холдинговых пайщиков к финансированию, а также на фоне необходимости консолидации, так как получение кредита через дочерние предприятия холдинга сказываются непосредственно на снижении консолидированной квоты собственного капитала и таким образом ограничивают кредитную сферу всего объединения. Центральное планирование необходимо уже потому, что нужно обеспечить требуемую способность к самофинансированию.
Из синергетических соображений и в целях снижения общих расходов капитала как раз в холдинговом объединении напрашивается централизация функции финансирования. Наряду со стоящими часто на переднем плане соображениями о расходах/пользе, при организации централизованного ликвидного, процентного и валютного менеджмента в холдинге или на дочерней фирме следует учитывать, прежде всего, значение функции финансирования для формирования ценности дочерних предприятий. Так, децентрализованное финансирование за счет привлечения заемных средств может быть необходимым в том случае, если оно является важным для хозяйственной деятельности как часть «пакета продуктов» или если принятие решений о финансировании является критическим по времени. Эффекты размеров или снижение надбавки на риск при централизованном финансировании за счет привлечения заемных средств достигаются благодаря заключению рамочных соглашений относительно условий и гарантийных услуг между холдингом и банками, представляющими интересы концерна. В таком случае холдинг будет координировать финансирование и процессы финансирования оперативной хозяйственной деятельности. Последние аспекты являются аргументами в пользу централизованной политики в отношении банков и долгосрочного обеспечения капиталом (оснащенность собственным капиталом в рамках статуса долевого участия) через холдинг.
б) Размещение финансовых ресурсов
Размещение финансовых ресурсов представляет собой центральный инструмент регулирования. Оно является результатом интегрированной финансовой и инвестиционной стратегии, при которой дочерние предприятия холдинга представляют собой конкурирующие внутри холдингового объединения инвестиционные альтернативы на рынке капитала.
Тем самым холдинг является уполномоченным пайщиками (холдинга) финансовым инвестором, ведущим предпринимательскую деятельность. Финансовой целью холдинга является адекватное для общего риска обслуживание капитала, представленного в распоряжение объединения. Для распределения свободных финансовых средств холдингу нужна система исчислений. Эта система должна быть связана, с одной стороны, с главной целью холдинга, а с другой стороны, она должна сделать сравнимыми друг с другом оперативные услуги дочерних предприятий и их различные стратегии. При этом наиболее важными показателями с финансово-стратегической точки зрения холдинга являются:
-	«очищенный» от бухгалтерских искажений и необходимых инвестиций свободный обратный поток средств — так называемый «свободный кассовый поток» — из дочерних предприятий;
-	имущество, связанное долгосрочно на дочернем предприятии холдинга;
-	структура его капитала (собственный капитал/заемный капитал);
-	адекватные риску общие расходы капитала.
При оценке деятельности на оперативном уровне следует поэтому учитывать, в каком объёме дочернее предприятие холдинга может действительно автономно оформлять результат своей деятельности, свое имущество и свою структуру капитала и нести ответственность. В принципе, холдинг должен так оснащать финансами свои дочерние предприятия, чтобы они представляли собой самостоятельные центры финансовых результатов, инвестиций, имущества с ответственностью за структуру капитала и со структурой риска, специфичной для предприятия. Тогда они удовлетворяют основным предпосылкам экономически жизнеспособного центра, который может быть оценен по общим для всего предприятия критериям. 
При отчислении небольших финансовых средств интерферируют роль и функция холдинга как инвестора, ориентированного на финансы, и стратегически мыслящего предпринимателя. Это говорит об ориентированном на рендиты (показатель доходности вложений капитала в ценные бумаги) размещении финансовых средств, которое ориентируется прежде всего на стратегии дочерних предприятий. Определение будущих рендит и повышения ценности предприятия требует поэтому профессионального стратегического планирования на дочерних предприятиях холдинга и опыта использования инструментов и процессов стратегического управления в холдинге. Таким образом, стратегическое и финансовое управление через холдинг являются тесно связанными друг с другом. Стратегическая автономия и инвестиционная автономия «дочери» холдинга, т.е. количественная и качественная автономия в принятии решений при инвестиционных мероприятиях, требует по этой причине по крайней мере постепенного согласования.
Преимущество ориентированного на будущее размещение капитала с точки зрения рендит заключается в том, что (запланированные) рендиты отдельных проектов могут сравниваться друг с другом в «рендитной матрице» рендит всего предприятия. Сопоставление позволяет проверить убедительность предпринимательских и финансовых стратегий каждого дочернего предприятия холдинга и сделать объективное сравнение альтернативных отдельных и общих инвестиционных проектов (например, закупка новой производственной установки "дочерью" холдинга в сравнении с приобретением нового дочернего предприятия самим холдингом). 
Прежде всего следует критически рассматривать такие инвестиционные мероприятия и лежащие в их основе стратегии, которые позволяют выявить значительные отклонения от (запланированных) рендит всего предприятия.












Рис. 2.3. Матрица анализа рендит отдельных проектов и предприятия в целом, используемая при финансовом управлении.

В соответствии с рыночным принципом распределение ограниченных ресурсов должно осуществляться по правилам внешнего рынка капитала. Единицами измерения результата являются (сверх) рендиты, которые являются индивидуальными для предприятия и адекватными по риску, а также повышение (будущей) ценности отдельных дочерних предприятий.

2.3. Бюджетирование как элемент финансового планирования в холдинге

В экономической литературе зачастую высказывается точка зрения на идентичность «плана» как такового и «бюджета» как инструмента плана. Понятия план и бюджет можно считать близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». 
Однако представляется, что бюджетирование деятельности холдингов в условиях рыночной экономики существенно отличается от прежних подходов к организации планирования. И, прежде всего это касается органичного соединения планирования с контролем и ответственностью в рамках отдельных подразделений компании.
План - это упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализованных процедур. Бюджет более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении . Основные различия между планом и бюджетом отражены в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
             Ключевые различия понятий план и бюджет
		
		
		
		

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.
Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа: 










При       сборе       исходной       информации       предусматривается, ответственность     структурных     подразделений     по     предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).
Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. 
Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов -операционного и финансового.
В свою очередь, операционный бюджет состоит из бюджетов:
-	продаж;































Рис. 2.4.   Структура главного бюджета

Финансовый бюджет состоит из бюджетов:



В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.
Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.
Бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж являются данные отдела маркетинга.
После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.
Операционный бюджет (план) прибылей и убытков, в наиболее общем виде, включает в себя следующие показатели:





Важной и составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.
С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:



В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).
В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений.
Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.
Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1.
Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.
Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.
При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода «нулевого баланса». Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.
Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический. Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.
Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:









Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.
На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.
Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты.
Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.
При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов. 
Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравниваются и анализируются только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях.
Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используется гибкий бюджет.
В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов.
Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления:















Применение рассмотренных методов дает возможность определить планируемые значения отдельных финансовых показателей, но для разработки финансового плана в виде баланса доходов и расходов необходимы дополнительные расчеты, позволяющие свести баланс.

2.4. Контроллинг в системе финансового планирования холдингов

Информация, содержащаяся в показателях, имеет важное значение и характеризуется как кредитоспособность холдингового предприятия, формирующаяся в процессе экономической деятельности и показывающая, насколько правильно оно управляет финансовыми ресурсами, рационально сочетает собственные и заемные средства, эффективно использует собственный капитал и какова отдача от производственной деятельности, нормальны ли взаимоотношения с партнерами. Все это в конечном итоге определяет конкурентоспособность холдинга. Повышая эффективность бизнеса, холдинговая компания улучшает свою кредитоспособность. Одним из способов повышения эффективности бизнеса является, на наш взгляд, финансовый контроллинг.
Контроллинг обеспечивает не только проведение мер по управлению холдингом, но и в то же время предпринимательскую зависимость дочерних предприятий. Как правило, «близкий» к рынку «оперативный контроллинг» остается исключительно на дочерних предприятиях холдинга.
Система финансового планирования замыкается «стратегическим контроллингом». Задачей стратегического контроллинга является контроль за претворением стратегии в жизнь и достижением отдельных целей или стратегических промежуточных этапов. Как впередсмотрящая сигнальная система, стратегический контроллинг указывает на изменения окружающей среды, выявляет потребности в ресурсах, ожидаемые отклонения при выполнении стратегически важных (промежуточных) целей. Через обратную связь со стратегическим планированием в холдинге возникает ориентированный на будущее холдинг-контроллинг.
Стратегический контроллинг холдинга выполняет исключительно вспомогательную функцию. Наряду с вышеназванными функциями он должен контролировать в зависимости от значимости процесс планирования (установление предпосылок, генерирование и выполнение плана) и претворение стратегии в практику, а также своевременно выявлять потребность в действиях на уровне концерна. Стратегический контроллинг следует рассматривать в качестве баланса с контроллингом долевого участия, ориентированным скорее на финансы, главной задачей которого является согласование и анализ отклонений выбранных оперативных финансовых показателей (оборот, результат, инвестиции, прочие типичные для хозяйственной деятельности показатели) (рис. 2.5.).
Наряду со стратегическим концерн-контроллингом и контроллингом долевого участия третьим инструментом контроллинга является контроллинг инвестиций. С помощью инвестиционного контроллинга проверяется связь конкретных инвестиций дочернего предприятия с его стратегией относительно рынка и продуктов, убедительность предпосылок планирования и экономичность. 


			
Оценочные показатели			—	
Механизмы			

Рис. 2.5. Оценочные показатели и механизмы контроллинга долевого участия в различных моделях холдинга

Инвестиционный контроллинг образует в то же время точку пересечения между (стратегической) координацией концерна и юридически - уставной структурой. Следует анализировать и оценивать инвестиционные мероприятия, имеющие значения для всего объединения, до получения разрешения на их реализацию дочерними предприятиями. Кроме того, с помощью инвестиционного контроллинга следует дополнительно проверить важные основные инвестиции относительно их фактической рентабельности и стратегической важности. 
Установленные рендиты отдельных инвестиционных проектов дополняют определенные в рамках контроллинга долевого участия рендиты всего предприятия, полученные отдельными «дочерьми» холдинга.












Рис. 2.6. Схема контроллинга в холдинге

Кроме того, в экономической литературе можно встретить термин «финансовый контроллинг» который представлен набором методических рекомендаций, направленных на приведение учетной политики и стратегии управления структурных подразделений холдинга к виду, обеспечивающему наибольшую эффективность для бизнеса и гибкость по отношению к изменяющимся факторам среды.
Используя финансовый контроллинг, можно подойти к решению таких проблем, как:







Финансовый контроллинг на холдинговом предприятии, на наш взгляд, должен включать следующие этапы: 
А. Определение методики учета затрат и определение финансовых результатов по отдельным предприятиям-участникам холдинга. В рамках данного этапа необходимо выполнить следующее:









Б. Формирование форм учетной политики. Многие проблемы можно решить правильно организованными бизнес-процессами, обеспеченными правильным учетным управлением документооборота, которые помогут решить проблемы несвоевременной доставки информации, низкое качество решений.
В. Составление бюджета доходов-расходов БДР. Прогноз объема продаж дает планируемый объем доходной части бюджета. При разработке БДР предварительно определяются:





Для расчета этих показателей используются процедуры определения нормы затрат по каждому виду деятельности, разработка плана по реализации. 
Г. Составление бюджета движения денежных средств (БДДС).
БДДС создается на основе бюджета доходов-расходов и расставляет приоритеты в оплате, позволяет управлять ликвидностью, определять наличие и сроки появления свободных денежных средств. Включает график движения денежных средств. Д. Разработка методики ценообразования на продукцию структурных подразделений холдинга.
На основе методики учета затрат и БДР разрабатывается методика экономического обоснования цен, возможна разработка новых схем расчета себестоимости.
Е. Разработка плана счетов и типовых хозяйственных операций головной компании и субъектов.
Завершающий этап финансового контроллинга - разработка корпоративного плана счетов головной компании и плана счетов субъектов, которые позволяют получить данные в соответствии с методикой учета затрат. Рекомендуется разработать несколько планов счетов (налоговый, внутренний управленческий, соответствующий стандартам GAAP).
Финансовый контроллинг наиболее эффективен для многопрофильных холдингов. Именно здесь существуют проблемы, связанные с массой параллельно эксплуатируемых учетно-управленческих механизмов, проблемы филиальной отчетности, консолидирования, неприспособленности отчетности субъектов центру и др.







Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru



3. РАЗРАБОТКА ТЕКУЩЕГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНА НА ПРИМЕРЕ ХОЛДИНГА ОАО «ЛОНДА»

3.1.  Характеристика холдинговой компании ОАО «Лонда»


Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




Холдинг ОАО «Лонда» по форме собственности относится к открытому акционерному обществу. Свою деятельность холдинг ОАО «Лонда» осуществляет на основе федерального закона «Об акционерных обществах»  от 26 декабря 1995 г. (с изм. и доп. от 27 февраля 2003 г.). Не углубляясь в правовую основу холдингов,  вкратце отметим, что 27 июня 2001 г. Государственная Дума одобрила проект Федерального закона «О холдингах», однако Совет Федерации счел его нецелесообразным и отменил.
Управление холдинговой компании осуществляется советом директоров холдинга, который является высшим коллегиальным органом управления, формируемым на основе представительства из числа руководителей основного и дочерних хозяйственных обществ в соответствии с Положением о совете холдинга.
Совет холдинга обязан обеспечивать стратегическое развитие холдинговой компании, принятие значимых управленческих решений, касающихся всех участников холдинговой компании, осуществление наиболее важных централизованных функций холдинговой компании, 
Управление основным обществом осуществляется в соответствии с уставом общим собранием акционеров, советом директоров, генеральным директором.
Управление дочерними хозяйственными обществами осуществляется в соответствии с их уставами органами управления каждого хозяйственного общества: общими собраниями акционеров (участников), советами директоров (наблюдательными советами), директорами.













Рис. 3.1. Модель управления холдинга ОАО» Лонда»

Органы управления хозяйственных обществ холдинговой компании действуют в соответствии с решениями совета холдинга, определяющими стратегическое развитие компании.
Представители дочернего общества вправе присутствовать на общих собраниях акционеров или заседаниях совета директоров, а также правления основного общества при рассмотрении вопросов, связанных с деятельностью дочернего общества.
Обеспечение принятия соответствующих решений органами управления участников холдинговой компании осуществляется посредством преобладающего участия основного общества в органах управления дочернего или наличия иной возможности определять решения дочернего общества.
Основными принципами организации и деятельности холдинговой компании ОАО «Лонда»  являются следующие:
















Стратегией холдинговой компании ОАО «Лонда»  является непрерывное развитие и ориентированность на успех.
С целью оптимизации управленческого воздействия ряд управленческих и производственно-хозяйственных функций осуществляется в рамках холдинговой компании основным обществом и (или) по поручению основного общества отдельными структурными подразделениями (должностными лицами) дочерних обществ.
К числу централизованных функций холдинговой компании ОАО «Лонда»  относятся следующие:




























Степень централизации указанных функций и детализации их исполнения зависит от конкретных условий ведения бизнеса отдельными хозяйственными обществами, в том числе от их территориальной удаленности, профиля деятельности и функциональных взаимосвязей внутри холдинговой компании.
Текущее финансовое планирование в ОАО «Лонда» осуществляется на базе сводного бюджета, о формировании которого мы расскажем более подробно в п. 3.2. данной дипломной работы.

3.2. Нормативное регулирование составления текущего финансового плана холдинговой компании ОАО «Лонда»

Составление финансового плана ОАО «Лонда» является одним из самых значительных процессов в финансово-хозяйственной деятельности холдинга.
Целью финансового планирования ОАО «Лонда» является:








Основным документом финансового планирования ОАО «Лонда» является бюджет, в котором в денежной форме отражаются доходы и расходы на плановый бюджетный период, а также прогнозируются финансово-экономические показатели, достигаемые компанией на конец периода.
Процесс финансового планирования с точки зрения временного фактора делится на следующие группы:









Основой для составления бюджета служат утвержденные Советом Директоров цели ОАО «Лонда» на плановый период, бизнес-план и разработанные на их основе планы работы служб, отделов и подразделений.
Бюджетный процесс ОАО «Лонда» включает периодически повторяющиеся процедуры планирования и составления бюджетов, контроля за их исполнением, анализа результатов деятельности компании и при необходимости корректировок при текущем планировании.
Процессом финансового планирования и бюджетирования руководит финансовый отдел холдинга. Ответственность за отдельные участки планирования и бюджетирования распределяются следующим образом:






Финансовой отдел ОАО «Лонда» отвечает за формирование сводного бюджета компании и представляет сводный бюджет компании на утверждение соответствующих руководителей. Финансовой отдел ОАО «Лонда» контролирует правильность заполнения бюджетных форм, представляемых службами, отделами и подразделениями. Для этого финансовой отдел ОАО «Лонда» вправе требовать от служб, отделов и подразделений помимо плановых форм аналитические материалы по их составлению, расшифровки отдельных сумм, другие материалы, имеющие отношения к составлению бюджета. Финансовой отдел ОАО «Лонда» обязан анализировать предложения подразделений ОАО «Лонда»  по внесению изменений в схему финансового планирования и в случае необходимости вносить эти изменения в установленном порядке.
Структурные подразделения в составе ОАО «Лонда» на основе целей и задач на плановый период разрабатывают собственные планы работы, осуществляют подготовку необходимых документов, их представление и защиту при разработке бюджета. Планы структурных подразделений представляют собой перечень мероприятий, ответственного, сроки выполнения и потребности финансирования. К плану может быть приложено обоснование потребности в увеличении численности сотрудников подразделения с указанием размера заработной платы новых сотрудников и дополнительных расходов на оборудование их рабочих мест. Подразделения ОАО «Лонда» могут обращаться в финансовой отдел ОАО «Лонда» с аргументированными предложениями по внесению изменений схему финансового планирования.
После чего формируется сводный бюджет, структура которого содержит определение целей компании на предстоящий период, заданных рядом финансово-экономических показателей.
Сводный бюджет компании имеет следующую структуру:










Сводный бюджет структурных подразделений состоит из перечисленных выше документов, кроме отражения финансовой деятельности, которая формируется финансовым отделом ОАО «Лонда». 
Дополнительно центры затрат предоставляют следующие формы:








Подготовка бюджета начинается с определения целей на плановый период, задаваемых в виде количественных показателей, и доведении этих показателей до структурных подразделений ОАО «Лонда».
Коммерческие директора структурных подразделений в срок до 1 сентября в информационном письме к сотрудникам определяют перечень и конкретные значения целевых показателей бюджета на основании целей ОАО «Лонда», утвержденных Советом директоров.
Плановые отделы структурных подразделений на основе целевых показателей до готовят и передают в финансовый отдел ОАО «Лонда» прогнозные значения объемов и цен закупок продуктов, сырья и материалов и реализации продукции.
Строительный и технический отдел ОАО «Лонда» совместно с дирекцией структурных подразделений до 10 сентября разрабатывают предварительные планы развития, включающие мероприятия по капитальному ремонту имеющихся или приобретению новых мощностей. До в установленном порядке (в форме бизнес-плана) данные мероприятия утверждаются коммерческими директорами структурных подразделений.
Утвержденные бизнес-планы в разрезе отдельных структурных подразделений консолидируются в форме инвестиционного бюджета компании и представляются в отдел финансов для дальнейшей консолидации.
В срок до в установленном порядке утверждаются бизнес-планы в разрезе отдельных проектов и производственных предприятий.
В срок до плановыми службами готовится предварительный сводный бюджет компании на плановый период.
В срок до финансовый отдел составляет прогноз среднестатистических общехозяйственных расходов на месяц исходя из статистики затрат в текущем периоде и динамики роста объемов бизнеса компании в плановом периоде.
Финансовый отдел ОАО «Лонда» на основе бюджетов структурных подразделений ОАО «Лонда» в срок до готовит предварительный вариант сводного бюджета ОАО «Лонда».
В срок до формируется бюджет движения денежных средств на плановый период, определяя источники и стоимость финансирования по каждому структурному подразделению в отдельности. Данные по финансовой деятельности передаются в структурные подразделения.
В срок до происходит согласование предварительных прогнозов, оценка имеющихся ресурсов, утверждаются базовые показатели закупок и продаж на плановый период, определяется потребность в дополнительном финансировании, тактические и стратегические мероприятия для достижения заданных целевых показателей со всеми структурными подразделениями ОАО «Лонда» и отраслевыми компаниями.
В срок до согласованные показатели рассматриваются и утверждаются на Совете директоров ОАО «Лонда»  и доводятся до всех подразделений.
В срок до плановые отделы структурных подразделений готовят и подают в финансовый отдел ОАО «Лонда» уточненные варианты прогнозных значений объемов и закупок сырья и реализации готовой продукции.
В срок до структурные подразделения на основе утвержденных показателей производятся необходимые корректировки в бизнес-планах и бюджетах.
Финансовый отдел ОАО «Лонда» в срок до консолидирует бюджет холдинга. При составлении инвестиционного бюджета выделяются работы, которые планируется финансировать за счет оборотных средств (текущих затрат),  и отдельно — капитальные вложения.
Финансовый отдел ОАО «Лонда» в срок до представляет на рассмотрение Совета директоров проект сводного бюджета холдинга.
Совет директоров в срок до 1 декабря рассматривает проект бюджета на год. Если проект сводного бюджета ОАО «Лонда»  не утверждается, то службы, участвующие в его подготовке, должны до внести корректировки в бюджет с учетом указанных замечаний.
В срок до проект сводного бюджета ОАО «Лонда» утверждается на заседании Совета директоров. Утвержденный Советом директоров бюджет применяется к исполнению.
Целевые показатели и бюджет ОАО «Лонда» остаются неизменными в течение всего финансового года.
Если при следовании принятому бюджету возникают значительные отклонения фактических показателей от предусмотренных планом, то до окончания финансового года после принятия специального решения Советом директоров, может быть разработан и утвержден скорректированный бюджет компании, включающий новые значения целевых показателей.
Важным в изучении финансового планирования ОАО «Лонда» является контроль за исполнением бюджета
Контроль за исполнением отчета о движении денежных средств осуществляет отдел внутреннего учета и планирования ОАО «Лонда». Все счета на оплату товаров (работ, услуг), акты взаимозачетов и другие документы, служащие основанием для финансовых расходов в обязательном порядке визируются отделом финансов. Финансовый отдел подтверждает право произведения расходов только в пределах сумм утвержденного бюджета.
В случае невыполнения доходной части отчета о движении денежных средств отдел внутреннего учета и планирования ОАО «Лонда» вправе сократить расходную часть.
Решение по сверхплановым расходам принимает финансовый отдел ОАО «Лонда»» по каждому конкретному случаю подобных платежей, исходя из целесообразности расходов и наличия свободных денежных средств.
Отдел внутреннего учета и планирования ОАО «Лонда» в установленном порядке составляет отчет о движении денежных средств.
В срок до отдел внутреннего учета и планирования ОАО «Лонда» составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий месяц и отчет об исполнении бюджетов структурных подразделений. Контроль за исполнением сводного бюджета в течение года осуществляет отдел внутреннего учета и планирования ОАО «Лонда».
На основании отчетов об исполнении бюджетов отдел внутреннего учета и планирования ОАО «Лонда» ежемесячно проводит анализ отклонений фактических данных от утвержденного бюджета. Для этого отдел внутреннего учета и планирования ОАО «Лонда» вправе затребовать от служб и отделов компании необходимую информацию. По результатам анализа отклонений. Отдел внутреннего учета и планирования ОАО «Лонда» готовит предложения по формированию бюджета на следующие 3 месяца.
Отчет об исполнении сводного бюджета за год отдел внутреннего учета и планирования ОАО «Лонда» готовит в срок до 1 февраля следующего года. Отчет рассматривает Совет директоров и в срок до 1 марта утверждает его.

3.3. Составление текущего финансового плана холдинговой компании ОАО «Лонда» на основе  бюджета 

Как мы уже знаем финансовое планирование в  холдинговой компании ОАО «Лонда» осуществляет финансовый отдел, для этого он использует программное обеспечение «Excel».
Составление текущего плана в зависимости от принадлежности к центрам 





Рис. 3.2. Центры ответственности холдинговой компании ОАО «Лонда»  

Так центры затрат составляют прогнозные бюджеты доходов и расходов (приложение 1-3). В доходы включаются поступления от обслуживаемых центров прибыли (приложение 4-12). В свою очередь центры прибыли включают расходы в отчет о прибылях и убытках. 














Рис. 3.3. Технология расчетов центров ответственности холдинга ОАО «Лонда»











 Прогнозирую продаж осуществляется с учетом инфляции и сезонности.  
К примеру, оптовый магазин который занимается реализацией спиртных напитков планирует свою деятельность на основе статистических данных (рис. 3.4.). 









Рис. 3.4. Реализация алкогольной продукции в Нской области в период 1999 – 2002гг.

Из рис. 3.4.  мы видим, что к концу каждого года объем продаж увеличивается, в связи, с чем объем продаж и количество запасов должны  адекватно расти. 
Для планирования продаж оптового магазина используется метод простых процентов (наращивания), значение которой устанавливается в строке табличного процессора “Excel”.

 (3.1)

где Vпр.  — планируемый объем продаж;
С0 — объем продаж предыдущего периода;
П — прирост (убыток) в %.

Таким же методом рассчитывается объем продаж и для розничных магазинов, учитывая при этом маркетинговые исследования проводимые консалтинговой группой.
Расходы центров прибыли нормированы аналитическим методом из учета предыдущих периодов. 







Рис. 3.5. Планирование объема продаж оптовых и розничных магазинов

Расчет необходимой суммы дебиторской задолженности, осуществляется по следующей формуле:

                  (3.2.)

где ОбКдз — необходимая сумма оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность;
ОРК — планируемый объем реализации продукции;
Кс/ц — коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью;
ППК – средний период предоставления кредита покупателям, в днях;
ПР — средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.
Для формирования остатка денежных средств и запасов  используется Модель Баумоля.
Математический алгоритм расчета максимального и среднего оптимальных размеров остатка денежных средств в соответствии с Моделью Баумоля имеет следующий вид:
                           (3.3.)



где ДАмакс — оптимальный размер максимального остатка __      денежных средств предприятия; ДА — оптимальный размер среднего остатка денежных средств предприятия;
Р0 — расходы по обслуживанию одной операции пополнения денежных средств;
Пд — уровень потери альтернативных доходов при хранении денежных средств (средняя ставка процента по краткосрочным финансовым вложениям), выраженный десятичной дробью; 
ПОДО — планируемый объем денежного оборота (суммы расходования денежных средств).
Формирование объема продаж ресторана и кафе осуществляется на основе данных о сезонности на основе метода простых процентов, который мы рассмотрели выше. 
Для формирования складских запасов ресторана в «Excel» используется следующая модель:
                                                  (3.4.)
где Cз. – складские запасы на период;
S0 – себестоимость  запасов предыдущего периода;
Оз. – коэффициент оборачиваемости запасов (рассчитан на основе средних аналитических данных предыдущих периодов) ;
t – количество дней в периоде.   

В табличном процессоре эта формула выглядит следующим образом (рис. 3.6.).








Рис. 3.6. Расчет складских запасов ресторана
Сформировав бюджеты, структурные подразделения передают их в финансовый отдел, где они импортируются в базу на основе, которой автоматически составляется сводный бюджет.
Для этого используются гиперссылки, пример представлен на рис. 3.7.






Рис. 3.7. Автоматический расчет сводного баланса холдинга ОАО “Лонда”

Далее анализируются показатели ликвидности балансов центров прибыли и сводного баланса холдинга ОАО «Лонда».
Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается по следующей формуле:

                                              (3.5)

где ОА — оборотные активы;
КО – краткосрочные обязательства.

Данные для расчета берутся из приложений и  сводятся  в таблицу 3.1.
Таблица 
Расчет коэффициента текущей ликвидности  для центров прибыли
Центр прибыли	на начало 2002г. 	на конец 2002г. 	на начало 2002г. 	на конец 2002г. 	Изменения
	ОА	КО	ОА	КО	К тл.	К тл.	
							
							
							
							
							
							
							
							

Из таблицы 3.1. мы видим, что все центры прибыли имеют нормативное значение текущей ликивдности, которое находится в интервале от 1 до 2. Кроме того, показатели ресторана намного превышают его и имеют к концу года тенденцию роста.
Другим показателем эффективности финансово – хозяйственной деятельности является рентабельность продаж, которая рассчитывается по формуле: 
                                       (3.6. )
где    Rп -  рентабельность  продаж;
Прп- прибыль от продаж; 
В - выручка от продаж. 

Данные для расчета берутся из приложений и  сводятся  в таблицу 3.2.

 Таблица 3.2.
Расчет рентабельности продаж центров ответственности 
			
			
			
			
			

Из таблицы 3.2. мы видим, что все центры прибыли являются достаточно рентабельными. Наибольшей рентабельность обладает ресторан, за счет высокой торговой надбавки и объема низкой себестоимости. Это позволяет покрывать расходы управляющей компании равно как убытки центров затрат.
В заключении хотелось бы отметить направления по совершенствованию процесса финансового планирования холдинговой компании ОАО «Лонда».
В частности на предприятии расчет бюджетов производится на основе табличного процессора «Excel», в связи с чем процесс планирования заметно осложняется в силу целого ряда причин.
Одной из основных причин является сложность ввода информации. В большинстве случаев требуется оперативное изменение бюджетов, которое «Excel» произвести не может, требуется вносить многочисленные данные вручную.
В связи с этим предлагаем руководству  холдинга ОАО «Лонда» автоматизировать этот процесс на базе современных компьютерных программ, такой как Project Expert компании «Про-Инвест ИТ» которая специально разработана для холдинговых компаний










Рис. 3.8. Диалоговое окно «Project Expert – Holding»
Кроме того, система Project Expert позволяет вводить данные о фактическом движении денежных потоков - реальных выплатах и поступлениях, отражающих процесс реализации проекта, и автоматически формировать таблицу рассогласования движения денежных средств.
В целом внедрение данной автоматизированной системы позволит снять большую часть рутинной работы и позволит сосредоточиться специалистам на управлении финансами.




Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




ЗАКЛЮЧЕНИЕ







Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru





Как показал анализ, проведенный работы цель финансового планирования зависит напрямую от его направленности. К примеру, основной целью краткосрочного финансового планирования является обеспечение оптимального размера оборотных средств, а также поддержание ликвидности предприятия.
Исходя из этого тезиса основной целью финансового управления в холдинге является обеспечение финансовой дееспособности и рентабельности отдельных дочерних предприятий, а также всего объединения. Кроме того финансовое управление через холдинг включает регулирование и координацию привлечения средств «привлечение средств» и размещение финансовых средств в объединении «использование средств».
Для изучения процессов финансового планирования мы изучили её схему на примере холдинговой компании ОАО "Лонда".
Целью финансового планирования ОАО "Лонда" является:
-	определение целей развития ОАО "Лонда" на плановый период;
-	анализ фактических финансовых результатов и показателей эффективности;
-	поддержание платежеспособности и ликвидности ОАО "Лонда" и её подразделений в течение планового периода.
Основным документом финансового планирования ОАО "Лонда" является бюджет, в котором в денежной форме отражаются доходы и расходы на плановый бюджетный период, а также прогнозируются финансово-экономические показатели, достигаемые компанией на конец периода.
Процесс финансового планирования с точки зрения временного фактора делится на следующие группы:
-	перспективное планирование - план на 3 года с разбивкой одного года помесячно, последующих - в целом на год;
-	текущее планирование - годовой бюджет с разбивкой помесячно;
-	оперативное планирование - бюджет на три месяца с разбивкой по месяцам и подекадно (составляется ежемесячно на последующие три месяца).
Основой для составления бюджета служат утвержденные Советом Директоров цели ОАО "Лонда" на плановый период, бизнес-план и разработанные на их основе планы работы служб, отделов и подразделений.
Бюджетный процесс ОАО "Лонда" включает периодически повторяющиеся процедуры планирования и составления бюджетов, контроля за их исполнением, анализа результатов деятельности компании и при необходимости корректировок при текущем планировании.
Процессом финансового планирования и бюджетирования руководит финансовый отдел холдинга, для этого он использует программное обеспечение "Excel".
В ходе работы изучения системы финансового планирования мы наглядно убедились, в том, что такая форма хозяйствования помогает поддерживать ликвидность нерентабельных проектов.
В целях совершенствования процесса финансового планирования холдинговой компании ОАО "Лонда" руководству холдинга было предложено автоматизировать этот процесс на базе современных компьютерных программ, такой как Project Expert компании "Про-Инвест ИТ" которая специально разработана для холдинговых компаний.
Внедрение данной автоматизированной системы позволит снять большую часть рутинной работы и позволит сосредоточиться специалистам на управлении финансами.




Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru




1.	Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,  2002, - 1280 с.
2.	Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985. – 751с.
3.	Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. – 514с.
4.	Антикризисное управление корпорацией: проблемы и решения/ Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Нск: ИЭиОПП СО РАН, 2001. - 248 с.
5.	Бланк И.А.  Управление активами. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.- 785с. 
6.	Бланк И.А.  Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003.- 496с. 
7.	Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 615с.
8.	Голубева A.M. "Холдинг - образование и управление", Инвестиционный эксперт, г. Москва, 1999 – 123с.
9.	Горбунов А. "Дочерние компании, филиалы, холдинги", из-во АНКИЛ, г. Москва, 2000. – 445с.
10.	Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: "Дело и Сервис", 2002. - 416 с.
11.	Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. - СПб.: Пергамент, 1998. - 541с.
12.	Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М., Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 784с.
13.	Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002. - 304 с.
14.	Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., "Филин", 1998.  -  257с.
15.	Келлер Томас Концепции холдинга: Пер. с нем. Н.М Двухшерстновой / Под общ. Ред. Ю.П. Руднева, Р.М. Гринева - Обнинск. (ГЦИПК), 1996. - 312с.
16.	Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 768 с. 
17.	Коммерческое бюджетирование: планирование прибыли и контроль ее получения. 5-е издание, Глен Велш и др., - СПб, Бизнес Микро, 1998 г. - с. 451
18.	Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие - М.: ООО "ТК Велби", 2003.- 264 с. 
19.	Лукасевич И.Я. Программное обеспечение финансовых решений // Финансы. 2000. № 7. – с. 15 -25
20.	Нестеренко Р.Б. Холдинговые компании: концепции и управление. - М.: " СПУТНИК+", 2002. - 22 с.
21.	Потребительский рынок Нской области. Статистический   сборник за   1999   -   2002 г. (по каталогу 1.16.)
22.	Росс С. и др. Основы корпоративных финансов / Пер. с англ. М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2000.
23.	Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 688 с.
24.	Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 479 с.
25.	Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 288 с.
26.	Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Тандем, 2001. - 541с.
27.	Соколова Г.Н. Информационные технологии экономического анализа. - М. Экзамен, 2002. - 320с. 
28.	Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. -  145 с.
29.	Старовойтов М.К. Современная российская корпорация (организация, опыт, проблемы). - М: Наука, 2001. - 312 с.
30.	Согомонян А.А. Совершенствование финансовой деятельности холдинговых предприятий. М.: 2001. - 144с.
31.	Тупицын А.Л. Финансовое планирование в холдинговых структурах // Новосибирск, 2004. – 100с. 
32.	Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: - М.: Дело, 2001. - 448 с.
33.	Финансы, денежное обращение и кредит. под ред. Самсонова Н. Ф. - М.: Инфра-М, 2002. - 322с.
34.	Финансовый бизнес - план. Под ред. Попова В.М. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 480 с. 
35.	Финансовый менеджмент. CARANA Corporation, М., 1997. - 458с.
36.	Хан Н.В. Исторические и методологические аспекты развития финансово-экономической системы предприятия. - Тольятти, 1998.- 92 с.
37.	Хан Д. Планирование и контроль: базовые концепции контролинга. М. Финансы и статистика, 1997. - с. 544
38.	Четыркин Е.М. Финансовая математика: Учебник. - 3-е изд. - М.: Дело, 2003. - 400 с.
39.	Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 514с
40.	Шиткина И.С. Научно-практическое пособие "Объединения предпринимателей: ассоциации, холдинги, финансово-промышленные группы, простое товарищество" 
41.	Шуляк П. Н., Белотелова Н. П.  Финансы. - М: ИД Дашков и К. - 2002. - 504 с. 
42.	Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Изд. Дело и Сервис, 2001. - 544 с.



Полную работу ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ, включая расчеты и бух. отчетность можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru