Полную работу, можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru Содержание Введение…………………………………………………………………. 4 1. Теоретические основы организационного поведения……… 6 1.1. Сущность организационного поведения, его значение и задачи……………………………………………………………….. 6 1.2. Методы оценки организационного поведения работников предприятия…………………………………………. 16 2. Анализ организационного поведения на материалах ООО ТД «АКТИВ», г. Новосибирск………………………………………………. 21 2.1. Характеристика деятельности ООО ТД «АКТИВ», г. Новосибирск………………………………………………………... 21 2.2. Анализ организационного поведения работников ООО ТД «АКТИВ»…………………………………………………………. 30 3. Разработка системы управления организационным поведением работников ООО ТД «АКТИВ»………………………….. 53 Список литературы………………………………………………….… 78 Приложения Введение Сегодня общепризнано, что передовые технологии, информационные системы и тотальное качество это непременные условия, определяющие «игровое поле» организаций в глобальной экономике. Сейчас, а особенно в XXI в., единственно значимым конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы их потенциал. Таким образом, научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в важное направление в области менеджмента. Особо это актуально для России, где в отличие от англосаксонской бизнес-модель управления преобладает ориентация на людей — клиентов, сотрудников. Рациональность модели организационного поведения является основным устойчивым конкурентным преимуществом предприятия, что позволяет выполнять главную цель коммерческого предприятия – получение прибыли. В рамках данной дипломной работы проводится взаимосвязь между организационным поведением и эффективностью предприятия в целом. В ходе формирования бизнес-процессов торгового предприятия используются различные рычаги воздействия. И если в производственном предприятии люди чаще всего рассматриваются как инструмент, в связи автоматизацией процессов, то в торговом предприятии данный подход неприемлем. Ведь основное содержание работы продавца - это работа с людьми и от качества обслуживания зависит эффективность предприятия в целом. В связи с этим особую актуальность приобретают социальные и психологические рычаги воздействия на персонал. Как показывает практика одним из мощных неценовых стимулов к работе, является чувство приобщенности человека к группе единомышленников. Главная задача руководителя в этом плане создать наиболее благоприятные условия работы сотрудникам путем формирования позитивного организационного поведения, что и предопределило выбор темы дипломной работы. Цель дипломной работы – повысить эффективность деятельности организации на основе совершенствования поведенческих отношений работников. Предметом исследования являются организационно-поведенческие отношения между сотрудниками и руководителями ООО Д «АКТИВ». Объектом исследования является деятельность работников ООО ТД «АКТИВ». Для решения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач: ? изучить сущность предмета организационного поведения; ? рассмотреть методы оценки организационного поведения и применить их на практике; ? разработать систему управления организационным поведением работников предприятия. Для проведения исследований в работе используется комплексный подход и метод сравнения. Источники информации – результаты анкетного опроса. Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов. Полную работу, можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru 1. Теоретические основы организационного поведения 1.1. Сущность организационного поведения, его значение и задачи Сущность организационного поведения раскрывается через его определение. Анализ литературных источников показал, что существует несколько, иногда противоречащих друг другу, точек зрения об определении понятия «организационное поведении». В данной работе мы придерживаемся определения Красовского Ю.Д. Организационное поведение — это [14, с. 56]. Данное определение наиболее полно отражает сущность данного явления, в связи, с чем в дальнейшем в ходе работе мы будем опираться именно на это понятие. Понятие «организационное поведение» возникло в таком словосочетании, потому что, во-первых, оно проявляется только в организациях (фирмах, банках, государственных учреждениях), которые понимаются как объединение работающих в них людей. Во-вторых, оно называется так потому, что главными фигурами в организациях являются ее организаторы — руководители высшего, среднего и низового звеньев управления, организующих всю работу «человеческого фактора», обеспечивая промежуточные и конечные результаты труда работников. В-третьих, именно руководители формируют исходную организационную упорядоченность всех звеньев организации, т.е. создают такое качество системы, как уровень ее временной и пространственной организации. В-четвертых, оно называется так еще и потому, что работники являются самоорганизаторами собственного поведения в пространстве и во времени. На современном этапе разработка проблематики дисциплины «Организационное поведение» в России объективно осложнена отсутствием универсальных специалистов, так как эта дисциплина сильно «пересекается» с другими: социальными и управленческими, а поэтому развивается на «стыках» с ними, что можно представить в виде схемы (см. рис. 1.1), где социальные науки задают объяснительные модели поведения, а управленческие — практическое использование этих моделей. Рис. 1.1 Схема конструирования дисциплины «Организационное поведение» Рис. 1.2 Модель анализа переменных по исследованию организационного поведения Хедоури — Минча Междисциплинарный взгляд на организационное поведение может быть представлен с различных позиций: 1. как метод изучения, т.е. организационное поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Следовательно, изучая организационное поведение, необходимо определить, на каком уровне — индивидуальном, групповом и (или) организационном — оно будет рассматриваться и взаимодействовать; 2. как мультидисциплина, так как организационное поведение использует теорию, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Изучая организационное поведение, нельзя опираться на четко разработанную теоретическую основу. Это область, в которой только в настоящее время начался процесс формирования и развития теоретических основ; 3. как способ ориентации на личность, т.е. организационное поведение имеет четкую ориентацию на личности и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства, цели работников и пр., т.е. на то, что представляет наибольший интерес для организации;., 4. как способ повышения результативности организации, тж с помощью организационного поведения руководители должны знать ответ на вопросы: как определить результативность работника, группы, организации; почему бывает низкая и высокая результативность; каким образом ее повысить? Таким образом, организационное поведение как дисциплина, с одной стороны, имеет маргинальный (межпограничный) статус, а с другой — оказывается специфической интеграцией всех этих дисциплин, приобретая тем самым статус синтезирующей «наддисциплины». Анализ организаций показывает, что их самым существенным признаком, по которому определяется работоспособность ее сотрудников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество — конфронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это холдинг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, переформируется, развивается определенная управленческая система, которая осуществляет необходимую балансировку организационного поведения. Эта балансировка в диапазоне «конфронтация — сотрудничество» и оказывается объективно предметом его изучения. Для того чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсовых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации. В то же время важно выявить и обратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те минус-факторы, которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество. Если исходить из того, что поведение работников в организации состоит, с одной стороны, из «человека действующего», который проявляет себя во взаимодействиях — противодействиях, а с другой — из «человека общающегося», который чувствует себя приобщенным — отчужденным в коммуникативном пространстве организации, то, оказывается, можно в самом общем виде определить понятие «организационное поведение». Этим понятием описываются способы «сотрудничества — конфронтации» работников организации, способы, которые зависят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенности к организации или их отчужденности от нее. Отсюда вытекает и предмет организационного поведения, который прячется именно в этом комплексе противоречий. Изучить этот предмет — значит раскрыть глубинные морально-психологические тайны управления организацией. Графически предмет организационного поведения можно изобразить в самом общем виде как противоположные модели: А — конфронтация работников; Б — сотрудничество работников. Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя либо направление организационного развития, либо направление организационной деградации (рис. 1.3). Исследование этих взаимопереходов и есть предмет организационного поведения в социально-экономических науках. Это так потому, что предметом любой науки являются определенные зависимости (низовой уровень), закономерности (средний уровень) и законы (высший уровень). Так это принято считать в науковедении. На квадрограмме предмет организационного поведения изображается в столкновении альтернатив. Рис. 1.3 Модели организационного поведения «сотрудничество — конфронтация» Управленческие процессы могут складываться стихийно и целенаправленно. Соотношение стихийности и целенаправленности в управленческих процессах является показателем того, какова организационная среда поведения. Если преобладает стихийность, то поведение работников в значительной степени оказывается зависимым от дезорганизующих факторов, а потому может быть деформированным, искаженным. Если же преобладает целенаправленность, то оно оказывается в значительной мере зависимым от организующих алгоритмов, которые «задаются» управляющими. Но и в этом случае оно может деформироваться, искажаться, ибо такие алгоритмы не всегда учитывают всю мотивационную гамму работников. Найти «золотую середину» и «выстроить» организационный порядок так, чтобы он оптимизировал организационную среду, очень трудно. Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы). Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координационные — в их неофициальных служебных контактах. Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распорядительства — выполнения», где главной является установка «сверху» — «Вы обязаны» и восприятие ее «снизу» — «Я должен». Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов: «нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход «своего начатьника», давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, нельзя подчиняться сразу нескольким начальникам, нельзя выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя. Продолжая анализ сущности организационного поведения необходимо отметить, что выделяются три уровня рассмотрения проблем поведения: личностным, групповом, организационный. Поведение человека определяется его собственными свойствами, влиянием условий формирования индивидуальном деятельности, особенностями группы, в которую он включен, и условиями совместной деятельности, особенностями организации и страны, в которых он работает. На рис. 1.4 представлены основные проблемы организационного поведения и уровни их рассмотрения. Например, проблема принятия решений на уровне индивида — это исследование индивидуальных особенностей, способностей, умений, навыков и ограничений, свойственных лицам, принимающим решения. Уровень индивидуальной деятельности — это проблемы моделей принятия решения, ловушек неэффективных решений и т. д. Уровень группы — предполагает анализ особенностей принятия решений в зависимости от характеристик группы (размер, однородность, тип группы) и ситуации. Рис. 1.4 Основные проблемы организационного поведения Таким образом, исходными позициями понимания феномена «Организационное поведение» являются следующие комментарии. Изучение любого социального явления начинается с определения его объекта, значит, важно очертить границы того феномена (явления), который необходимо понять, и тех лиц, которых надо изучать. В данном случае объект организационного поведения — работники организаций, представленные руководителями, специалистами, работниками вспомогательных служб. Организации могут быть индивидуально-частными, паевыми, акционерными, государственными, кооперативными, коллективно-долевыми. Отсюда следует, что работающие в них люди по своему правовому статусу могут быть владельцами, совладельцами, акционерами, имеющими различные пакеты акций, наемными и бюджетными работниками, кооператорами и пайщиками, а также коллективными совладельцами, если предприятие выкуплено ими в собственность в случае его банкротства. Люди, работающие в организациях, могут быть объектом анализа с точки зрения их должностного статуса и того рабочего места, которое они занимают как работники. Их поведение имеет специфику в зависимости от функциональных обязанностей. В организациях работники, так или иначе взаимодействуя в общении друг с другом, имеют и неофициальный статус, зависящий от того, позитивно или негативно относятся к каждому из них ближайшие сотрудники и руководство. Организации можно анализировать в качестве как закрытых, так и открытых систем поведения работников. В первом случае организационное поведение работников ограничено ее собственными рамками, и главным оказывается их поведение «внутри». Во втором случае организационное поведение работников исследуется в их внешних контактах, и объект изучения может быть очень расширенным. Так, в производственно-торговых коммерческих фирмах приходится анализировать не только внутрифирменное поведение работников, но и их поведение по отношению к поставщикам, дилерам, конечным покупателям и потенциальным клиентам. Рабочими понятиями в объяснении организационного поведения являются: ? мотивы (внутренние причины поступков); ? стимулы (внешние причины поступков); ? мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения); ? мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по интересам «изнутри», например карьера, к которой он стремится, творческая работа, в которой работник находит себя); ? стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение «извне», например льготы, компенсации, поддержка коллег по работе и др.); ? мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения); ? потребность (переживание нужды в чем-либо). Центральное понятие в объяснении сущности организационного поведения — выбор «Я»-позиции. Основными задачами организационного поведения являются: 1. Выявить поведенческие отношения между: ? руководителем и его подчиненными; ? между коллегами; ? между работниками подразделения. 2. Обеспечить формирование благоприятного психологического климата в коллективе, исключить конфликтные ситуации, создать атмосферу творческого потенциала работников. 1.2. Методы оценки организационного поведения работников предприятия Для выявления и оценки поведенческих отношений как между руководителем и подчиненными, так между сотрудниками, следует использовать поведенческие модели предложенные Красовским Ю.Д. [14, с. 58] : 1. Социокультурные модели; 2. Полярные модели. Первой модели организационной ориентации поведения соответствуют определенные социокультурные отношения: ? «мыши в норах»; ? «общий дом» (см. рис. 1.5). Рис. 1.5 Две модели организационной ориентации поведения: А — разобщенное; Б — взаимосогласованное. На этой квадрограмме условно изображено такое противоречие организационного поведения, которое фиксирует степень приобщенности работников к организации и степень их отчужденности в социокультурных «полях». Работники переживают состояние приобщения к организации тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений формируется на принципе: «Главная ценность — это люди, особенно профессионалы». Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «Работать интересно», «Коллектив очень хороший», «С руководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие условия труда», «Вокруг интересные люди», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму, на большую оплату труда, но не уходят: «У нас в фирме работать интереснее». Но основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчуждения от той организации, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди в организации работают через силу, а сама эта организация им в тягость. Оказывается, что многие в этой ситуации просто переориентируются на личную выгоду — так компенсируется их неудовлетворенность. В организационной среде формируется своеобразная контркультура отношений по пресловутому принципу: «Деньги решают все!». Особенно большие. Показателем такой контркультуры являются типичные высказывания: «Работаю, чтобы накопить опыт и сбежать в другую фирму», «Работаю ради стажа», «Работаю ради машины: накоплю денег и уйду», «Вынужден отдавать кредит за покупку дачи. Потому и работаю», «Штрафуют за малейшие ошибки: наработаю клиентуру и уйду», «Мне на фирму наплевать, я отработал свое и ушел», «Мы работаем на хозяина: с чего это я буду выкладываться?», «Работаю потому, что хорошо платят. И все равно уже не выдерживаю», «Иду на работу, как на каторгу. Никаких денег не захочешь», «Я приспособился: мне платят, я делаю свою работу. Остальное меня мало волнует». Состояние приобщенности — отчужденности может проявляться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможностей и самоотдаче своего «Я». Ведь человек может работать и из чувства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители организации никак на это не реагируют, то у него появляется комплекс непризнанности его собственного «Я». Возникает парадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждается от организации. Этот парадокс проявляется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок и низок. А руководители считают: «Фирма платит, все должны работать!». Если состояние приобщенности выражает глубинную потребность человеческой природы быть членом локального сообщества, то состояние отчужденности отражает формирование отграниченного сознания от зон, травмирующих психику работника. Это самоотграничение зависит прежде всего от того, какие потребности работника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блокируется глубинная потребность личности в признании ее заслуг, то личностное «Я» как бы раздваивается на «Я»-здесь и «Я»-не здесь. И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кадровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма привлекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми знакомыми: «О, вы работаете в такой фирме! И на такой должности!». Работнику приятно это слышать, хотя на самом деле он думает совсем по-другому: «Знал бы он, что в фирме творится на самом деле! Руководству на нас наплевать». Это — парадокс «наоборот», когда работник иллюзорно приобщен к фирме, хотя на самом деле отчужден от нее. Следующей моделью оценки поведенческих отношений является – полярная модель. Организационное поведение работников психологически проявляется как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти. Именно от высшей администрации в первую очередь и зависит, как им работается в организации. Поэтому отношение высшей администрации к работникам является исходной причиной того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации. В организации всегда сталкиваются, так или иначе, два типа отношений к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые». Графически эти зависимости можно изобразить как две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации «руководитель — подчиненные» на уровне подразделений (рис. 1.6). Рис. 1.6 Полярные модели основного управленческого отношения Таким образом, изучив основные оценочные модели поведенческих отношений в организации перейдем к практическому применению полученных знаний используя материалы ООО ТД «АКТИВ». 2. Анализ организационного поведения на материалах ООО ТД «АКТИВ», г. Новосибирск 2.1. Характеристика деятельности ООО ТД «АКТИВ», г. Новосибирск Дипломная работы был выполнена на материалах розничной торговой фирмы «АКТИВ», которая по организационно – правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью (далее ООО). В ООО ТД «АКТИВ» компания была преобразована в 1992г. До этого предприятие находилось в государственной собственности. В 2003г. предприятие было выкуплено в собственность частным предпринимателем. Основным видом деятельности ООО ТД «АКТИВ» является розничная реализация бытовой электротехники и радиоаппаратуры. Юридический адрес ООО ТД «АКТИВ» - г. Новосибирск, Блюхера,19. Высшим органом управления ООО ТД «АКТИВ» является собрание участников. Организационная структура ООО ТД «АКТИВ» относится к линейно-функциональной структуре управления и представлена на рисунке 2.1. Рис. 2.1 Организационная структура ООО ТД «Актив» на 01.11.04г. Отметим, что такая структура широко распространена в России. Линейно-функциональная структура (называемая традиционной организацией) является комбинацией линейной и функциональной структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т. д. Общая численность работников в ООО ТД «АКТИВ» на 01.11.2004г. составляет 19 человек (см. табл.2.1.) Основную часть персонала составляют рабочие – 73,68%. Удельный вес руководителей и специалистов занимает 26,32%, что является вполне нормальным показателем управляемости для торгового предприятия с численностью 19 человек. На практике удельный вес управленческого персонала предприятия торговли не должен превышать уровня 20-30%. Таблица 2.1 Численность и состав работников ООО ТД «Актив» по состоянию на 01.11.2004г. Результаты работы любой организации или предприятия зависят от уровня профессиональной подготовки кадров. Распределение работников по уровню образования представлено в таблице 2.2. Таблица 2.2 Сведения о профессиональной подготовке работников ООО ТД «Актив» по состоянию на 01.11.2004г. Как мы видим из таблицы 2.2 практически половина персонала имеет высшее образование, большая часть из них специализированное торговое. В то же время остается высоким уровень работников со средним образованием – 42,11%. Большая часть работников ООО ТД «Актив» имеет значительный стаж работы в данной организации. Некоторые работники имеют 30 стаж работы в ООО ТД «АКТИВ», что говорит о стабильности коллектива. Таблица 2.3 Состав персонала по количеству отработанных лет в ООО ТД «Актив» Большая часть персонала находится в стадии продвижения и сохранения – 52,63%. Так же высок уровень работников находящихся на этап завершения карьеры – 36,84%, что сигнализирует о снижении кадрового потенциала предприятия. Таблица 2.4 Возрастной состав персонала ООО ТД «Актив» Организация труда ООО «Актив» регламентируется Уставом, правилами внутреннего распорядка, Положением о службе персонала, контрактами сотрудников, Договором о материальной ответственности. Организация труда в магазине направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять торгово-технологический процесс, эффективно использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина, создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень торгового обслуживания населения. В ООО ТД «Актив» принята индивидуальная форма организации труда – каждый работник магазина используется на определенном участке торгово-технологического процесса, на него возлагается личная ответственность за сохранность товарно-материальных ценностей, обслуживание покупателей и т.д. В ООО ТД «Актив» принято функциональное разделение труда. Оно предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-операционный и вспомогательный. Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно технические работники. Общее руководство магазином осуществляет дирекция. Генеральный директор руководит стратегическим развитием предприятия, утверждает необходимые документы и т.д. Коммерческий директор руководит планово-экономической работой, коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания, он отвечает за подбор кадров и повышение квалификации сотрудников, организует технику безопасности и пожарную безопасность и т.д. Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполнят другие бухгалтерские операции. В ООО «Актив» совмещены должности начальника торгового отдела, администратора и товароведа. Он следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д. В его обязанности входят основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за соблюдением товарных запасов, проверка качества товара и соблюдение условий их хранения. Основной (торгово-оперативный) персонал – продавцы, контролеры-кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале. В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка трудоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д. Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д., выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.). Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В ходе своей деятельности ООО ТД «АКТИВ» взаимодействует с предприятиями и организациями из различных сфер деятельности, которые можно разделить на 5 уровней. 1 сфера - Организации по снабжению предприятия материальными запасами; 2 сфера - Предприятия материально-технического обеспечения производства; 3 сфера - Торгово-техническое обслуживание; 4 сфера - Контролирующие и регулирующие деятельность предприятий государственные органы; 5 сфера - предоставление услуг. Взаимосвязь всех рассматриваемых сфер деятельности представлена на рисунке 2.2. Рис. 2.2 Межотраслевые связи ООО ТД «АКТИВ» Экономика ООО ТД «АКТИВ» характеризуется имущественным комплексом. Как показал анализ бухгалтерской отчетности, валюта баланса имеет положительный рост совокупного капитала. По сравнению с началом изучаемого периода валюта баланса изменилась 3418020 руб. Темп прироста валюты баланса до конца 2003 года имел положительное значение - 75,5% в 2001г. и 86,4% в 2002г. Однако в 2003 году произошло снижение валюты баланса по сравнению с началом 2003г. на 1 808 331 руб. Темп снижения в этом случае составил - 24,02% . В структуре активов в течении всего изучаемого периода большую часть занимают оборотные активы. В структуре оборотных активов наибольшее значение имеет товарные запасы на начало 2004г. они составили 61,37% от валюты баланса, хотя и снизились по сравнению со значением на начало 2003г. на 1,97%. Отмечается снижение краткосрочной дебиторской задолженности в 2003г. на 849217 руб. по отношению к концу 2002г. Снижения краткосрочной дебиторской задолженности у ООО ТД «Актив» было связано с внедрением новых методов нормирования закрепленных в финансовой политике предприятия. Что касается структуры пассивов, то в изучаемом периоде отмечается увеличение собственного капитала на 1,75% по сравнению 2003г. с 2002г. Структура заемного капитала ООО ТД «Актив» состоит из краткосрочной задолженности, на начало 2004г. её удельный вес к валюте баланса составляет 24,13% или 13800094 руб. Наибольший удельный вес в структуре заемного капитала занимают кредиты 70,61% или 4037840 руб., что на 1962840 руб. меньше чем на начало 2003г. Увеличение собственного капитала произошло за счет поступления нераспределенной прибыли. На начало 2004г. собственный капитал составил 300352 руб., что, несомненно, сказалось на стабилизации финансового состояния предприятия. Однако, несмотря на это доход от реализации продукции в 2003г. значительно снизился (см. рис. 2.3). Рис. 2.3 Валовая выручка от обычных видов деятельности ООО ТД «АКТИВ», руб. Отрицательный тем роста имеет и чистая прибыль ООО ТД «АКТИВ» (см. рис. 2.4) Рис. 2.4 Чистая прибыль ООО ТД «АКТИВ» в 2000-2003гг. , руб. Изучение негативных факторов повлиявших на финансовый результат показало, что не последнюю роль в этом играет организационное поведение, связанное с реорганизацией предприятия. 2.2. Анализ организационного поведения работников ООО ТД «АКТИВ» В ходе исследовательской работы мы провели изучение факторов влияющих на уровень финансовых результатов предприятия – как основной управленческой цели. Для этих целей среди покупателей магазина был проведен опрос с помощью анкетирования. В ходе исследования нам удалось выявить, что потребители магазина ориентируются на хороший ассортимент товара и цены. В то же время профессиональное обслуживание занимает 5 место в рейтинге. Соответственно конфликт во внутренней среде организации вызывает негативные эмоции персонала, что косвенно касается покупателей. Рис. 2.5 Приоритеты покупателей ООО ТД «АКТИВ» при выборе магазина бытовой техники Получив негативные эмоции, покупатель вряд ли зайдет в следующий раз за покупкой. Причем согласно научным исследованиям при получении отрицательных эмоций потребителем от обслуживания данный субъект передаст информацию 10 – м знакомым, в то время как при получении позитивной эмоции всего лишь трем. Кроме того, необходимо учитывать экономическое правило «Парето» 80-20, согласно которому 80% объема продаж приходится на 20% постоянных покупателей. Исходя из приведенных выше доводов основным направлением исследования стало изучение существующей организационной ориентации работников ООО ТД «АКТИВ». В целях раскрытия организационной ориентации работников мы ввели понятие лояльности персонала. Лояльность - от английского слова и. Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие — те, что ранее не были частью представлений о компании. Лояльность характеризуется следующими важными моментами: ? безусловным разделением ценностей с объектом лояльности; ? честностью и верностью по отношению к объекту лояльности; ? чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения; ? готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради ) объекта лояльности. Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства. Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник. Для оценки лояльности персонала ООО ТД «АКТИВ» мы использовали методику Результаты исследований показали, что большая часть сотрудников предприятия относятся к группе нелояльных работников – 47%. В то время как группа лояльных составляет 37%. Рис. 2.6 Лояльность персонала ООО ТД «АКТИВ» на 01.11.04г. На основании полученных данных можно сформировать модель организационной ориентации ООО ТД «АКТИВ». На всех рисунках, приведенных в данной работе, пунктирной линией на квадрограммах обозначены те области, которые отражают видение различных аспектов руководством, а сплошной линией реакция сотрудников (рис. 2.7). Рис. 2.7 Модели организационного поведения «сотрудничество — конфронтация» в ООО ТД «АКТИВ» на 01.11.04г. Как видно из рис. 2.7 в ООО ТД «АКТИВ» велика предрасположенность к конфронтации. Интересно заметить, что у управленческого персонала видение аспекта конфронтации оптимистичней, чем у сотрудников. Не имея четкой ориентацию на сотрудничество, работники чувствуют себя оторванными от общества, что негативно влияет на процесс работы. В результате модель организационной ориентации поведения в ООО ТД «АКТИВ» можно охарактеризовать как «мыши в норах». Рис. 2.8 Модель организационной ориентации поведения в ООО ТД «АКТИВ» на 01.11.04г. В результате лояльность персонала ООО ТД «АКТИВ» находится на низком уровне, что особо ощутимо во время сезонного спада продаж. Персонал компании традиционно трудно переживает время сезонных спадов. Ожидаемый или обещанный рост зарплаты задерживается — из-за нехватки денежных средств. Сокращаются все бытовые и социальные расходы, происходят существенные задержки с выплатой заработной платы. Сворачиваются программы обучения, откладываются ранее согласованные проекты — все из-за той же нехватки оборотных средств. В результате наименее лояльные работники просто переходят в другие организации в поисках большей заработной платы или лучших условий труда. Изучение управленческого отношения в ООО ТД «АКТИВ» на основании анкетирования (см. приложения) показало, что руководство в основном использует методы принуждения. Рис. 2.9 Полярные модели основного управленческого отношения в ООО ТД «АКТИВ» Недостатки такого управленческого отношения уже неоднократно описывались в различных публикациях. Однако в условиях, когда большая часть персонала ООО ТД «АКТИВ» относится к старшей возрастной группе, как нестранно видит хорошего руководителя как человека с характером, имеющего хватку, который иногда может и прикрикнуть, в общем, ведущего себя по-хозяйски. Молодые руководители «западного образца» не соответствуют этому образу, поэтому не воспринимаются ими серьезно. В этой связи представляет интерес исследование, проведенное Центром управленческого консультирования «Решения», совместно с журналом «Управление персоналом». Результаты исследования показали, что стимулирование сотрудников, возможно в той или иной степени через выбор стиля управления. Прежде всего, руководителям исследованных компаний удавалось поддерживать чувство причастности к общему делу, ощущения возможности применения своего опыта и знаний. В меньшей степени стиль управления руководителя позволял реализовывать свой творческий потенциал, подкреплять чувство определенности в работе и уверенности в себе (рис. 2.10). Рис. 2.10 Каково участие подчиненных в принятии решений? Стиль управления определялся через оценку следующих «измерений»: ? уровень контроля со стороны руководителя; ? степень участия подчиненных в принятии решений; ? степень ненормальности общения начальника и исполнителя. Кроме того, респондентов просили оценить уровень авторитета своего руководителя. По ответам на этот вопрос можно косвенно судить, считают ли подчиненные правильным стиль управления, выбранный их руководителем. В результате были получены следующие выводы. Как должен вести себя руководитель, чтобы поддержать ощущение уверенности в себе и определенности в работе? Выяснилось, что большого участия руководителя для этого не требуется. Чаше всего чувство определенности и уверенности встречалось в компаниях, в которых начальник контролировал только конечные результаты работы. В ситуациях, когда контролировался весь процесс работы, отслеживались промежуточные результаты или контроль осуществлялся хаотически, такой связи не было обнаружено. Рис. 2.11 Оцените степень контроля подчиненных со стороны руководителя Чтобы сформировать у сотрудников ощущение эффективного применения своего опыта и знаний, лучше сосредоточить внимание на выборе подходящего способа принятия решений. Любое участие сотрудников в принятии решении положительно сказывается на оценке использования своих знаний. Единоличное принятие решений начальником сказывается отрицательно. Контроль только конечных результатов также дает возможность для продуктивного использования своих знаний. Ощущение реализации творческого потенциала свойственно сотрудникам, которых привлекают к принятию решений наравне с руководителями. Что дает ощущение причастности к общему делу, в ходе исследования однозначно установить не удалось. Однако можно сказать, что руководитель, который не считается в принятии решений с мнением сотрудников, вряд ли сможет пробудить в подчиненных чувство причастности. Степень неформальности общения руководителя напрямую оказалась не связана с положительными эффектами и мотивацией персонала, но выбрасывать из рассмотрения ее нельзя (см. рис. 2.12). Этот элемент стиля управления окажется, полезен при оценке общего соответствия поведения руководителя ожиданиям подчиненных. Рис. 2.12 Какова дистанция между руководителем и подчиненными на вашем предприятии? Как уже говорилось, работа руководителя оценивалась путем анализа его деловых и человеческих качеств. То, как оценивали респонденты своих руководителей, можно увидеть на рис. 2.13. Анализируя связи уровня авторитета и использования того или иного стиля управления, удалось выделить основные отличия стиля авторитетного руководителя и неавторитетного. Рис. 2.13 Пользуется ли руководитель авторитетом, признанием со стороны подчиненных? Стиль неавторитетного руководителя ? в общении с руководителем преобладает неформальное общение; ? контроль осуществляется хаотически (то строго, то никак); ? принятие решения зачастую перекладывается на плечи подчиненного. При этом, по представлениям подчиненных, такое поведение дает меньше возможности эффективно применять свой опыт и знания, не добавляет ощущения определенности в работе. Похожая манера руководить оказалась у начальников, сотрудники которых отмечали их человеческие качества, но не ценили их как деловых людей. Согласно описаниям, имеющимся в литературе, касающимся лидерства, этот стиль перекликается с либеральным (попустительским) стилем управления. Стиль авторитетного руководителя: ? в рабочее время общение с руководителем формальное, в нерабочее -неформальное или характер общения разный с разными людьми. ? руководитель спрашивает совета у подчиненных, но принимает решение сам. ? регулярный контроль работы либо на протяжении всего процесса, либо отслеживание промежуточных или конечных результатов. При авторитетном руководителе удовлетворенность от работы по выше указанным параметрам будет повышаться с большей вероятностью. При оценке авторитетных руководителей респонденты делали больший акцент на деловых качествах своих руководителей. Этот стиль оказался ближе всего к демократическому стилю управления. Дополнительно изучение модели управленческих отношений в ООО ТД «АКТИВ» мы провели с помощью методики КРАБ (аббревиатура: ключевые разработки — аттестационный барометр), которая апробировалась с 1996 г. в обучении слушателей и в консалтинговой практике различных организаций. Именно эта практика — критерий истины — помогла выбрать и отработать те шесть управленческих ориентации руководителя (бюрократические — технократические — автократические; инноваторские — гуманизаторские — демократизаторские), сочетания которых в его сознании и определяет то или иное управленческое кредо. Они же оказываются и критериями укрупненных оценок, помогающих ему оценить собственное поведение, а также дают возможность оценивать его поведение работниками того подразделения, которым он руководит. Эти критерии являются также барометром, определяющим уровень управленческого взаимодействия. Выбранные интуитивно шесть типов управленческих ориентации руководителя (критерии укрупненных оценок) объективно совпали с психологическим подходом к оцениванию успешных/неуспешных руководителей. Оказалось, что у всех руководителей тоже выявилось шесть типов психологических свойств: ? лабильный — ригидный, что соответствует управленческим ориентациям «демократизированные — автократические»; ? функционерский — творческий, что соответствует управленческим ориентациям — «технократические — гуманизаторские»; ? репродуктивный — инновационный, что соответствует управленческим ориентациям — «бюрократические — инноваторские». Эффективными среди них оказались те, которые оптимально совмещают все шесть этих позиций в зависимости от характера работ, условий организации труда, особенностей подчиненных работников, групповых предпочтений. Результаты опроса директора ООО ТД «АКТИВ» приведены на рисунке 2.14. Рис. 2.14 Опросная и интуитивная модели управленческих отношений директора ООО ТД «АКТИВ» Согласно приведенному графику при управленческих отношениях упор делается на технократическую и автократическую модель управленческих отношений. Причинами этого, по мнению директор, обоснованы в силу ряда причин: Во-первых, как мы уже указывали на предприятии работают в основном люди старшей возрастной группе, которые не воспринимают инновации в силу своей иммобильности. Демократический стиль управления ими воспринимается как проявление слабости. Работники данной категории в основном ориентированы на авторитарный стиль управления, характеризующийся максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения. Во-вторых, большая часть работников предприятия, были в свое время акционерами магазина, что сформировало у них психологию «собственника» по отношению к предприятию. Такое положение негативно сказывается на модели управленческих отношений. Для устранению такой ситуации необходимо провести реформирование модели управленческих отношений, путем перерегистрации сотрудников и выявления профпригодности. В ходе работы, мы ориентировались на изучение социотипов персонала ООО ТД «АКТИВ», т.к. по нашему мнению, организационная ориентация поведения зависит в первую очередь от формирования команды единомышленников и соответствия профориентации работников. В этих целях мы применили разработки Иванова Ю. в основе которых лежат работы известного швейцарского психолога первой половины XX века Карла Густава Юнга, развитые впоследствии литовской исследовательницей Аушрой Аугустинавичуте. Для определения типа личности каждого работника мы применили тест Иванова Ю., который включает в себя 28 вопросов (см. приложения ). Как показывают исследования лидеры-экстраверты, как правило, лучшие руководители, чем интроверты, так как в первую очередь ориентированы на работу с другими людьми - подчиненными, а не на себя. Для них естественно общение с другими людьми, поручение им заданий, контроль их выполнения. Лидер-интроверт от общения с людьми устает, задание нередко старается выполнить сам, контролировать выполнение задания ему неудобно. Формирование коллектива возможно только с учетом их взаимоотношений. В таблице приведены все интертипные отношения в русском обозначении, а затем, а таблице 2.6 дан полный набор взаимоотношений между всеми типами. Таблица 2.5 Обозначение социотипов Таблица 2.6 Соотношение социотипов Каждой формуле из шестнадцати типов дан псевдоним по имени исторического лица или известного литературного героя, представителя данного типа. Так, «логико-сенсорный интроверт» соответствует псевдоним Максим Горький (сокращенный кол ЛСИ), а интуитивно-логический экстраверт - это Дон Кихот (ИЛИ). В таблице показан список всех шестнадцати типов. Таблица 2.7 Психологические типы Как показало исследование социотипов работников ООО ТД «АКТИВ», большая часть сотрудников имеют нейтральные отношения и конфликт (см. табл. 2.18). Таблица 2.8 Характеристика соотношения социотипов в ООО ТД «АКТИВ» на 01.11.04г. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Таблица 2.9 Социтипы персонала ООО ТД «АКТИВ» № п/п Ф.И.О., должность Социотип 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. На основе полученной таблицы 2.9 мы сгруппировали количество различных отношений между социотипами. В результате получилось, что 48% персонала имеют нейтральные взаимоотношения, 25% - конфликтные, и всего 27% хорошие. Рис. 2.15 Отношения социотипов ООО ТД «АКТИВ» на 01.11.04г. Причем большая часть конфликтов 10 из 18 приходится на продавца «Гексли». При том, что «Гексли» является лучшим социотипом для работы продавцом. В результате эффективность работы всего предприятия значительно занижена, за счет отсутствия необходимых коммуникаций между персоналом и покупателем. На основе экспериментальных исследований ученые пришли к выводу о том, что для каждой деятельности необходим набор качеств. К примеру, сочетание логики и сенсорики более всего востребовано в производственной сфере. В то время, как в торговле наиболее востребованы этика и интуиция. Для управления малым предприятием в условиях реорганизации, в которых находится ООО ТД «АКТИВ» наиболее востребованы социотипы с развитой логикой и интуицией. Рис. 2.16 Типологизация соционических групп относительно сфер деятельности Таблица 2.10 Подбор руководителей в зависимости от психологического типа Изучение профориентации персонала в соответствии с данной методикой показало, что большая часть персонала не соответствует занимаемой должности. Таблица 2.11 Соответствие социотипа работников ООО ТД «АКТИВ» занимаемой должности 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Примечания: + соответствует; -/+ приемлемо; - не соответствует. Данная ситуация вполне объяснима. Большинство персонала состоит из так называемой «старой гвардии». Решение о профориентации в плановой экономике принимались не из соображений целесообразности, а из целей престижности. В ходе опросов мы часто встречали такие ситуации, когда «Есенин» работает шофером, а «Дон-Кихот» на кухне – поваром. Таблица 2.12 Рекомендуемые профессии для различных социотипов В результате предприятием управляет «Максим». Люди с данным социотипом характеризуются как сильные волевые люди, не признающие никакой самодеятельности. Наилучшем местом работы для них является должность экономиста, бухгалтера, работника правоохранительных органов, контролера ОТК и ревизор. Т.е. человек направлен на постоянный контроль деятельности персонала, что согласно приведенным выше исследованиям является сильнейшим демотиватором. Среди продавцов профориентация совпадает только у одного человека. Содержание работы продавца - это работа с людьми и работа с товарами. Такого рода работе больше всего подходит сочетание этики и экстраверсии. Лучшими продавцами являются этические экстраверты, худшими - логические интроверты. Этический экстраверт умеет убеждать других, развивать перед ними блестящие перспективы, что необходимо коммерции, ведь главное в работе продавца - талант убеждения покупателя в том, что товар ему необходим. «Виктор Гюго» и «Гамлет» при этом предпочитают действовать эмоциональным напором и работать сразу с группой людей, а «Наполеон» и «Гексли» - индивидуальными уговорами. Остальные варианты являются приемлемыми. Подведем некоторые итоги: Во-первых, велика предрасположенность к конфронтации. Причем у управленческого персонала видение аспекта конфронтации оптимистичней, чем у сотрудников. Во-вторых, модель организационной ориентации поведения в ООО ТД «АКТИВ» можно охарактеризовать как «мыши в норах». Причинами этого является высокая конфликтность социотипов, и противоположно низкая профпригодность персонала. В-третьих, стиль управленческих отношений характеризуется как авторитарный. Причем обусловлено это тем, что на предприятии работают в основном люди старшей возрастной группе, которые не воспринимают инновации в силу своей иммобильности. Демократический стиль управления ими воспринимается как проявление слабости. Работники данной категории в основном ориентированы на авторитарный стиль управления, характеризующийся максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения. 3. Разработка системы управления организационным поведением работников ООО ТД «АКТИВ» Результаты анализа показали, что добиться устойчивых конкурентных преимуществ и повысить эффективность хозяйственной деятельности на рынке бытовой техники г. Новосибирска можно за только счет формирования сплоченной команды ориентированной на результат. В ООО ТД «АКТИВ» добиться этого можно только с помощью поэтапной реорганизации модели организационного поведения. Необходимо постепенно менять организационную культуру «Мыши в норах» на культуру «Общий дом». Рис. 3.1 Реорганизация модели организационной ориентации поведения в ООО ТД «АКТИВ» Планируемый срок переориентации организационного поведения ООО ТД «АКТИВ» - 1 год. Для успешной реализации проекта необходимо выполнить ряд условий: ? сформировать цели реорганизации модели организационного поведения, как для руководителей, так и для сотрудников; ? сформировать систему мотиваций соответствующую новым поведенческим установкам; ? сформировать основу лидеров отвечающих за преобразование модели организационного поведения. Описанные выше условия позволят сформировать новую модель поведения сотрудников и повысить, таким образом, эффективность работы. С учетом того, анализа внутренней среды цель реорганизации модели организационного поведения заключается в формировании комфортных условий работы (для сотрудников) и повышения эффективности предприятия (для собственника). Формирование состава лидеров с положительными установками по отношению к фирме производиться из существующего состава кадров с положительным уровнем лояльности. Кроме того, необходимо провести ротацию управляющего звена ООО ТД «АКТИВ». На должность коммерческого директора, подобрать работника с социотипом экстраверта. Существующего коммерческого директора необходимо перевести во вновь созданный отдел внутреннего аудита (контроля), где он полностью сможет раскрыть себя. В целях снижения демотивации, для начальника отдела внутреннего контроля разработан ряд регламентированных критериев для оценки эффективности предприятия, с четким акцентом на конечность результата. Ниже мы приводим список необходимых оценок для изучения эффективности торгового предприятия. Таблица 3.1 Наиболее распространенные показатели эффективности 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Далее необходимо провести реорганизацию системы мотивации персонала, с учетом возрастных и гендерных особенностей. В ходе работы были выработаны ряд мотивационных компонентов присущих для каждого этапа деловой жизни человека (см. табл. 3.2) Таблица 3.2 Мотивация работников на различных этапах трудовой карьеры Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций). Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье. В цивилизованных системах управления персоналом работники старших возрастных групп всегда являются объектом повышенного внимания. Например, японский менеджмент характеризуется оптимальным вариантом кадровой политики по отношению к рабочим, находящимся на разных жизненных этапах, но особенно -к персоналу старших возрастных групп. В большинстве японских фирм в рамках общей кадровой политики и системы управления персоналом предусматриваются такие мероприятия для пожилых работников, как: ? переобучение в середине карьеры; ? бесплатные схемы выплат; ? перевод к субподрядчику или продвижение на стороне; ? ранние пенсии; ? использование в качестве консультантов, в том числе для опеки и социальное обеспечение через фирму как фактор подчинения интересов работника целевым установкам организации. В Западной Европе и США, где забота о пожилых работниках чаще приобретает «денежную окраску», широко применяются подходы подготовки работников старших возрастных групп к изменению в будущем своего статуса. Критерием действий при этом выступает стремление к нерезкому варианту изменения образа жизни людей предпенсионного возраста, сопровождающемуся плавным снижением материального достатка и, соответственно, уровня жизни. Одним из средств достижения этого является практика дополнительных (частных) пенсий, распространяющихся почти на 45% рабочих и служащих. В отличие от обязательного государственного страхования, частные пенсионные фонды формируются в основном за счет взносов фирм (например в США на 94% за счет предпринимателей и только на 6% - за счет взносов наемных работников. С точки зрения порядка финансирования все частные системы в США условно делятся на две категории: системы с фиксированными выплатами и системы с фиксированными взносами. В первом случае предприниматель как бы покупает для работника пенсию за счет средств фирмы, компенсируя затем этот взнос (в основном - частично) из заработка застрахованного; во втором - каждый вносит в пенсионный фонд определенный процент из заработной платы, и взносы аккумулируются в специальном фонде на предприятии. С учетом общей суммы взносов к моменту выхода на пенсию предприниматель доплачивает нужную сумму и «покупает» у страховой компании пенсию. Особенно отметим, что в США сумма пенсии по частному и обязательному страхованию в среднем компенсирует около 60-65 % зарплаты выходящего на пенсию работника. Оба подхода (японский и американский) имеют глубокий смысл. В первом случае ярко выражено стремление максимально стимулировать трудовые мотивации и установки работника пожилого возраста, создать условия для трансформации его потенциала, трансляции знаний и опыта молодежи. Во втором случае происходит формирование базы, на которой готовящийся к пенсии (вышедший на пенсию) работник не ощущает резкого снижения уровня жизни и не испытывает состояния отторжения от общества и привычного уклада жизни. Современная российская действительность свидетельствует об иных тенденциях. Так, по данным социологических опросов в промышленности Санкт-Петербурга, более 87% опрошенных работников старше 50 лет считают, что их знания, навыки и опыт оказываются невостребованными. Помимо общих социальных проблем представителей старших возрастных групп существуют и локальные, внутрифирменные проблемы, а значит — и специфические требования к управлению данной категорией персонала. Одна из них — использование работника в соответствии с его возможностями и способностями. Каждый руководитель должен понимать, что производительность труда зависит от многих факторов, включая пол, темперамент и возраст. Последнее особенно важно для работ с вредными условиями труда, при сменной работе, применении тяжелого ручного труда, когда требования производства превышают психофизиологические возможности пожилого человека. В этой связи целесообразно руководствоваться данными об изменении работоспособности в течение суток (пики ее снижения по критерию числа ошибок персонала приходятся на 15.00, когда общее число ошибок возрастает в среднем в 1,5-3 раза соответственно по сравнению с уровнем оптимальной 8-11-часовой отметки). Должно быть ограничено для работников старших возрастных групп количество сверхурочных работ (исключения допустимы лишь в аварийных ситуациях). Наконец, работники старших возрастных групп очень чутко реагируют на все эмоциональные проявления в процессе управленческого общения. Выбрать правильный тон и манеру разговора, обеспечить максимальное взаимопонимание, пытаться понять подчиненного и его проблемы, искренне стремясь к утверждению человека как личности, - эти и многие подобные «мелочи» во многом предопределяют гарантии эффективного управления. Следующим направлением мотивации является измерение мотивационных стимулов на основе гендерного подхода. Для ООО ТД «АКТИВ» это особо актуально, т.к. женщины составляют 63,16% в общей структуре коллектива. Рис. 3.2 Соотношение коллектива ООО ТД «АКТИВ» по гендерному подходу Очевидно, что доминирующие карьерные ориентации у мужчин и женщин обусловлены различиями в представлениях о свойственных каждому из полов особенностях поведения. Зная гендерные различия в построении карьеры мужчиной и женщиной, можно эффективно воздействовать на организационное поведение. Фактор, усиливающий мотивацию, удовлетворенность своей работой. Чем ближе человеку его роль в организации, тем с большим энтузиазмом он будет ее выполнять. И тем ниже вероятность того, что он захочет сам покинуть организацию. Кроме того, изучение возможностей методов воздействия на удовлетворенность работой позволит в перспективе разработать инструмент, позволяющий удерживать сотрудников в организации. Исследования, проведенные специалистами с помощью методики Э. Шайна «Якоря карьеры» ярко характеризуют гендерные различия в карьерных ориентациях. Исследование проводилось в период с 2001 по 2003 года. В эксперименте участвовало 339 руководителей среднего звена управления 63 организаций г. Москвы, имеющих опыт практической работы не менее трех лет. Из них 215 женщин и 124 мужчины в возрасте от 25 до 45 лет. В ходе обработки результатов был проведен статистический анализ доминирования карьерных ориентации в женской и мужской выборках, а также проведен сопоставительный анализ между ними. Обобщенные показатели отражены в рисунке 3.3. Как видно из графика, у мужчин (в отличие от женщин) значительно более выражены карьерные ориентации «Менеджмент» (расхождение в два с половиной раза) и «Вызов2 (расхождение более чем в три раза). Это говорит о том, что для мужчин наиболее действенным мотивирующим фактором является управление людьми. Рис. 3.3 Карьерные ориентации женщин и мужчин Их, прежде всего, интересует возможность объединять усилия других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций в организации. Как один из наиболее ценных навыков они пенят компетентность в общении, эмоциональную уравновешенность. Как пик карьеры ими рассматривается должность, на которой они управляют различными сторонами деятельности корпорации: финансами, маркетингом, разработками и т.д. Наряду с «Менеджментом», доминирующей мотивацией мужчин являются соревновательность, конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Рутинная, ежедневная работа, в которой некому «бросить вызов» и доказать, что ты лучший, может привести к потере энтузиазма, тенденции саботировать указания руководства, усталости и стрессу. В целом высокие баллы по шкалам «Стабильность места работы» и «Служение» гендерно не детерминированы. Высокий балл по данным шкалам свидетельствует о сложившейся в настоящее время экономической ситуации. Как у мужчин, так и у женщин привлекательными факторами в работе рассматривается возможность общаться с людьми, совпадение личных целей и целей организации. Для них чрезвычайно важно постоянно получать от руководства подтверждение того, что их работа приносит реальную пользу, что они справляются с обязанностями, эффективно общаются. Наряду с этим мужчины и женщины наиболее важным фактором при выборе места работы считают стабильность. Таким образом, в качестве наиболее важного мотивирующего фактора выступает работа в организации, которая обеспечивает определенный срок работы, стабильно выплачивает заработную плату. К числу наименее выраженных карьерных ориентации следует отнести «Удаленность от дома». Анализ гендерных различий в карьерных ориентациях подтвердил предположение о влиянии гендерных идеалов на управленческую деятельность в целом и на карьерное планирование в частности. Исходя из полученных данных, при планировании карьеры сотрудников ООО ТД «АКТИВ» и при разработке систем стимулирования возможна нематериальная мотивация персонала, опирающаяся на гендерные различия руководителей. Заключение Анализ сущности изучаемой проблемы показал, что под организационным поведением понимается поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Центральное понятие в объяснении сущности организационного поведения это выбор «Я» - позиции. Основными задачами организационного поведения являются: 1. Выявление поведенческие отношения между руководителем и его подчиненными и в том числе между коллегами. 2. Обеспечение формирования благоприятного психологического климата в коллективе, исключить конфликтные ситуации, создать атмосферу творческого потенциала работников. Применение полученных знаний мы осуществили на материалах розничной торговой фирмы «АКТИВ». Основным видом деятельности ООО ТД «АКТИВ» является розничная реализация бытовой электротехники и радиоаппаратуры. Общая численность работников в ООО ТД «АКТИВ» на 01.11.2004г. составляет 19 человек. Основную часть персонала составляют рабочие – 73,68%. Удельный вес руководителей и специалистов занимает 26,32%, что является вполне нормальным показателем управляемости для торгового предприятия с численностью 19 человек. На практике удельный вес управленческого персонала предприятия торговли не должен превышать уровня 20-30%. Большая часть работников ООО ТД «Актив» имеет значительный стаж работы в данной организации. Некоторые работники имеют 30 стаж работы в ООО ТД «АКТИВ», что говорит о стабильности коллектива. Большая часть персонала находится в стадии продвижения и сохранения – 52,63%. Так же высок уровень работников находящихся на этап завершения карьеры – 36,84%, что сигнализирует о снижении кадрового потенциала предприятия. Анализ экономических показателей предприятия показал, на снижение деловой активности предприятия. Изучение негативных факторов повлиявших на финансовый результат показало, что не последнюю роль в этом играет организационное поведение, связанное с реорганизацией предприятия. В ходе исследовательской работы мы провели изучение факторов влияющих на уровень финансовых результатов предприятия – как основной управленческой цели. Для этих целей среди покупателей магазина был проведен опрос с помощью анкетирования. В ходе исследования нам удалось выявить, что потребители магазина ориентируются на хороший ассортимент товара и цены. В то же время профессиональное обслуживание занимает 5 место в рейтинге. Соответственно конфликт во внутренней среде организации вызывает негативные эмоции персонала, что косвенно отражается на покупателе. Получив негативные эмоции, покупатель вряд ли зайдет в следующий раз за покупкой. А ведь, согласно экономическому правилу «Парето», 80% объема продаж приходится на 20% постоянных покупателей. Исходя из приведенных выше доводов основным направлением исследования стало изучение существующей организационной ориентации работников ООО ТД «АКТИВ». Результаты исследований показали, что большая часть сотрудников предприятия относятся к группе нелояльных работников – 47%. В то время как группа лояльных составляет 37%. В результате модель организационной ориентации поведения в ООО ТД «АКТИВ» можно охарактеризовать как «мыши в норах». Изучение управленческого отношения в ООО ТД «АКТИВ» на основании анкетирования показало, что руководство в основном использует методы принуждения. Недостатки такого управленческого отношения уже неоднократно описывались в различных публикациях. Однако как нестранно старшая возвратная группа работников видит хорошего руководителя как человека с характером, имеющего хватку, который иногда может и прикрикнуть, в общем, ведущего себя по-хозяйски. Молодые руководители «западного образца» не соответствуют этому образу, поэтому не воспринимаются ими серьезно. Дополнительное изучение модели управленческих отношений в ООО ТД «АКТИВ» мы провели с помощью методики КРАБ. Результаты опроса директора ООО ТД «АКТИВ» приведены на рисунке 8. Согласно приведенному графику при управленческих отношениях упор делается на технократическую и автократическую модель управленческих отношений. Причинами этого, по мнению директор, обоснованы в силу ряда причин: Во-первых, как мы уже указывали на предприятии работают в основном люди старшей возрастной группе, которые не воспринимают инновации в силу своей иммобильности. Демократический стиль управления ими воспринимается как проявление слабости. Во-вторых, большая часть работников предприятия, были в свое время акционерами магазина, что сформировало у них психологию «собственника» по отношению к предприятию. Такое положение негативно сказывается на модели управленческих отношений. Для устранению такой ситуации мы провели реформирование модели управленческих отношений, путем перерегистрации сотрудников и выявления профпригодности. В ходе работы, мы ориентировались на изучение социотипов персонала ООО ТД «АКТИВ», т.к. по нашему мнению, организационная ориентация поведения зависит в первую очередь от формирования команды единомышленников и соответствия профориентации работников. Как показало исследование социотипов работников ООО ТД «АКТИВ», большая часть сотрудников имеют нейтральные отношения и конфликт. В результате получилось, что 48% персонала имеют нейтральные взаимоотношения, 25% - конфликтные, и всего 27% хорошие. Причем большая часть конфликтов 10 из 18 приходится на продавца «Гексли». При том, что «Гексли» является лучшим социотипом для работы продавцом. В результате эффективность работы всего предприятия значительно занижена, за счет отсутствия необходимых коммуникаций между персоналом и покупателем. Изучение профориентации персонала в соответствии с данной методикой показало, что большая часть персонала не соответствует занимаемой должности. Данная ситуация вполне объяснима. Большинство персонала состоит из так называемой «старой гвардии». Решение о профориентации в плановой экономике принимались не из соображений целесообразности, а из целей престижности. В результате предприятием управляет «Максим». Люди с данным социотипом характеризуются как сильные волевые люди, не признающие никакой самодеятельности. Наилучшем местом работы для них является должность экономиста, бухгалтера, работника правоохранительных органов, контролера ОТК и ревизор. Т.е. человек направлен на постоянный контроль деятельности персонала, что согласно приведенным выше исследованиям является сильнейшим демотиватором. Среди продавцов профориентация совпадает только у одного человека. В результате, чтобы добиться устойчивых конкурентных преимуществ и повысить эффективность хозяйственной деятельности необходимо провести поэтапную реорганизации модели организационного поведения. Планируемый срок переориентации организационного поведения ООО ТД «АКТИВ» составляет 1 год. Для успешной реализации проекта необходимо выполнить ряд условий: ? сформировать цели реорганизации модели организационного поведения, как для руководителей, так и для сотрудников; ? сформировать систему мотиваций соответствующую новым поведенческим установкам; ? сформировать основу лидеров отвечающих за преобразование модели организационного поведения. Описанные выше условия позволят сформировать новую модель поведения сотрудников и повысить, таким образом, эффективность работы. Список литературы 1. Блинов А.О. Особенности управления персоналом с преобладанием женщин //Управление персоналом, №3. – 2003. – 38-38 2. Гринберг Джеральд, Бейрон Роберт Организационное поведение: от теории к практике. М.: «Вершина», 2004. – 912с. 3. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика для рук. /В.В. Гуленко. - М.: АСТ и др., 2003.- 284 с. 4. Джордж Дж., Джоунс Г. Организационное поведение. Основы управления. М.: Юнити-Дана, 200. – с. 463. 5. Джон Хэйгел Ложный путь к эффективности // Вестник McKinsey, №5, 2004. – с. 21-44 6. Егоршин А.П. Управление персоналом организации. М.: Инфра - М, 1997. - с. 300 7. Ермак В.Д. Как научиться понимать людей: Соционика-новый метод познания человека /Владимир Ермак. - М.: АСТ; Астрель, 2003.- 523с. 8. Иванов Ю. Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. – 2004. –52 с. 9. Иванов Ю. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. – 2003. –с 59-62 10. Иванов Ю. Типология руководителей по соиионическим признакам // Управление персоналом, № 6. – 2000. – с.14-18 11. Кашницкий С.Е. Руководство по практической соционике: 16 граней социона /С.Е. Кашницкий. - М.: АСТ и др., 2003.- 410 с. 12. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. = 2003. –с.20-22 13. Красовский ЮД. Архитектоника организационного поведения. М.: Юнити-Дана, 2003. - 334с. 14. Красовский ЮД. Организационное поведение. М.: Юнити-Дана, 2004. - 511с. 15. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М: Юрайт-Издат, 2003. - 591 с. 16. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие.— М.: Финансы и статистика, 1999.— 160 с. 17. Скриптунова Е. Внешний и внутренний маркетинг предприятия: как сделать компанию привлекательной для работающих и потенциальных сотрудников // Менеджмент сегодня, №6 2002 – с.27 18. Скриптунова Е. Основные показатели эффективности предприятия // Менеджмент сегодня , № 3. - 2003. – с. 45-51 19. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 407 с. 20. Тишин Е.В., Мурашов СБ. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во ИПРЭ РАН, 1999. -296 с. 21. Трифильцева Н. Стиль управления и мотивация персонала // Управление персоналом, №12. – 2002. – с.3-33 22. Тупицын А.Л. Влияние организационного поведения сотрудников предприятия на его эффективность // Новосибирск, 2005. – 100с. 23. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с. 24. Феонова М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы. - М.: Наука, 2001. - 214 с, ил. (Серия "Экономическая наука современной России"). 25. Фред Лютанс Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему // Теория и практика управления, №1. – 1997. с.18-22 26. Фред Лютанс Организационное поведение, М.: Инфра-М, 1999. – 456с. 27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 368 с. 28. Швец Д., Рожнова А.. Производственная диета // Вестник McKinsey, 2003, № 3. – с. 15-18 29. Шипилова О. Лояльность персонала - необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия, № 41. 2004. – с. 51-58 30. Эмили Лоусон, Колин Прайс Психология управления преобразованиями // Вестник McKinsey, №7, 2003. – с. 14-25