Полную работу,  можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


Содержание

Введение………………………………………………………………………	4
1. Теоретические основы оценки кадрового потенциала………..…….	7
1.1. Обзор литературных источников по проблемам оценки кадрового потенциала…………………………………………………	
7
1.2. Методы оценки кадрового потенциала ………………………..	11
1.3. Опыт оценки кадрового потенциала в отечественных организациях……………………………………………………………	
19
2.   Анализ системы управления и оценки кадрового потенциала в ОАО «Актив»……………………………………………………..	
25
2.1. Краткая характеристика ОАО «Актив»…………….	25
2.2. Анализ кадрового потенциала ОАО «Актив»………	30
2.3. Оценка экономической эффективности использования кадрового потенциала ОАО «Актив»…………………….	
48
2.4. Оценка кадрового потенциала в системе управления персоналом ОАО «Актив»…………………………………	
52
2.5. Задание на разработку проекта…………………………………	65
3. Разработка проекта по совершенствованию оценки кадрового потенциала в ОАО «Актив»…………………………………….	
67
3.1. Разработка центра оценки  кадрового потенциала в ОАО «Актив»……………………………………………………….	
67
3.2. Организационное обеспечение функционирования центра оценки кадрового потенциала в ОАО «Актив»…………	
79
3.3. Расчет социально-экономической эффективности проекта…	84
Заключение…………………………………………………………………..	90
Список использованной литературы…………………………………….	95
Приложения	


Введение

Проблема формирования и оценки кадрового потенциала возникла одновременно с созданием самих предприятий. Развитие промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи, военного производства объективно привели к необходимости тщательного исследования вопросов обеспечения организаций соответствующими кадрами. Во всех промышленно развитых странах, в том числе и в России, разрабатывались научные подходы к решению кадровых проблем на основе рекомендаций и экспериментов экономистов, психологов, социологов, юристов и других специалистов. Были созданы специальные исследовательские центры, институты и даже министерства, главная цель которых состояла в обеспечении предприятий и организаций кадровым потенциалом.
Целенаправленное развитие потенциала рабочей силы в условиях динамично изменяющихся потребностей производства является важным аспектом регулирования ее качества. Выявление неиспользованных резервов перспективных и квалифицированных работников так же, как и оценка текущей трудовой деятельности, способствует повышению их полезной отдачи. Необходимость оценки потенциала обусловлена и задачами мотивации персонала, поскольку знание о перспективах роста создает у работников приверженность своим предприятиям и заинтересованность в результатах труда.
Последнее постановление Губернатора Новосибирской области от 15 апреля 2004 г. № 232 «О Концепции кадрового обеспечения отраслей экономики Новосибирской области на период до 2008 года»  придает этому вопросу еще большую значимость, способствуя ускорению наметившихся положительных сдвигов в функционировании отрасли за последние четыре года. 
Остается нерешенной проблема обеспеченности руководителями среднего звена и улучшения их качественного состава. Существующий в настоящее время дефицит этих кадров будет оставаться и в ближайшие годы.
Спрос на эффективных руководителей не подвержен спаду, он сохраняется не только в период экономического подъема, но и кризисов, поскольку они, обеспечивая функционирование организации, конкурентоспособность выпускаемой продукции, оказывают решающее воздействие на жизнедеятельность коллектива предприятия, уровень благосостояния, социальной защищенности персонала, судьбы людей. 
В условиях отсутствия необходимого объема инвестиций, оборотного капитала умение руководителя создать условия и оказать грамотную поддержку работнику в реализации знаний, умений, навыков является одним из важных факторов роста не только конкурентоспособности предприятия без капитальных вложений, кадрового потенциала персонала, но и уверенность в завтрашнем дне работника.
Таким образом, кадровый потенциал руководителя в условиях многократного снижения объемов производства, обвального сокращения числа прибыльных и увеличения количества убыточных хозяйств, превращается в один из действенных методов, способствующих преодолению экономического кризиса, ускорению темпов становления рыночных отношений совершенствованию выпуска конкурентоспособной продукции, социальной защите работника. Именно действенность и многообразие воздействия квалификации персонала на его экономику,  придает актуальность темы дипломного исследования.
На основании приведенных выше доводов целью дипломного исследования является разработка комплексных методов оценки кадрового потенциала производственного предприятия.
Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
?	охарактеризовать степень научной разработки в данной области; 
?	исследовать современные методы оценки кадрового потенциала производственных предприятий;
?	применить существующие методы оценки кадрового потенциала на базе ОАО «Актив», г. Новосибирск.
?	рекомендовать направлению по совершенствованию методов оценки кадрового потенциала на базе ОАО «Актив»;
?	оценить эффективность предложенных мероприятий.
Объектом исследования является ОАО «Актив».
Предметом исследования является система показателей и методов оценки кадрового потенциала  ОАО «Актив».
Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, действующая основополагающая нормативная база развитых стран (США и ЕС), Российской Федерации, Новосибирской области, статистические материалы Госкомстата РФ, Новосибирского областного комитета государственной статистики, аналитические статьи отраслевых журналов, а также база данных первичного учета и отчетности ОАО «Актив».












1. Теоретические основы оценки кадрового потенциала

1.1. Обзор литературных источников по проблемам оценки кадрового потенциала

Обзор литературных источников по проблеме формирования и оценки кадрового потенциала показал, что данной теме посвящено значительное число научных работ, которые к сожалению носят поверхностный характер.
В данных работах практически отсутствует методология разработки и оценки эффективной системы управления кадровым потенциалом. 
Существующие работы носят «лоскутный» характер. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем. Зачастую понятие «кадровый потенциал» трактуется по разному. Так в некоторых источниках [35, с.364]  понятие «кадровый потенциал» подменяется понятием «трудовой потенциал», что по нашему мнению не одно и тоже.
Разобраться в качестве данного определения можно с помощью анализа  понятия «потенциал».
Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу [1, с. 754]. 
Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».
На основании данного определения, понятие «кадровый потенциал» можно сформировать как 

Термин «трудовой  потенциал» означает 
 [20, с 471].
Таким образом, кадровый потенциал является субъектом трудового потенциала предприятия, в общем.
Схематично место кадрового потенциала в трудовом потенциале предприятия, представлено на рис. 1.1.


Рис. 1.1 Схема структурного состава элементов кадрового потенциала

Являясь комплексной и многофакторной, проблема кадрового потенциала изучается специалистами различного профиля: управленцами, экономистами, психологами, социологами, юристами, демографами. 
В управленческом аспекте проблемы, прежде всего, исследуются вопросы оптимального сочетания стратегии и тактики кадрового обеспечения, совершенствования технологий и процедур оценки и работы с персоналом, должностных стандартов, механизма профессионально-должностного роста, формирования кадрового резерва руководителей.
В психологическом аспекте проблемы рассматриваются главным образом вопросы, связанные с формированием и развитием профессионально важных качеств персонала, навыков и умений при решении как текущих, так и перспективных задач.
В социологическом аспекте проблемы анализируются в основном вопросы ценностных ориентации, статуса и престижности труда, совершенствования механизма интегративной деятельности коллектива и руководителя.
В экономическом аспекте проблемы изучаются главным образом стимулы и рыночные механизмы, способствующие своевременному развитию кадрового потенциала, профессиональной компетенции руководителя при принятии и реализации управленческих решений. 
В демографическом аспекте проблемы внимание фокусируется на динамику социально-профессиональных, половозрастных показателях персонала.
В юридическом аспекте проблемы анализируется, как правило, адекватность отраслевых, региональных нормативных актов федеральным по вопросам обеспечения условий и стимулирования труда, внешнеэкономической деятельности, профессионально-должностного роста руководителя, повышения квалификации.
 Таким образом, в разработке проблемы кадрового потенциала руководителя производственных предприятий в отрасли сложилось несколько направлений. Автор работы, опираясь на научный интерес, склоняется к выбору управленческого аспекта в качестве основного направления дипломного исследования.
Развитие кадрового потенциала организации является комплексной функцией управления персоналом и предполагает, что в процессе развития происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их конкурентоспособности, а следовательно, и конкурентоспособности организации.
В ходе реализации этой функции организация должна ответить на вопросы:
?	как определить свои трудовые возможности;
?	как оценить их;
?	как управлять своим кадровым потенциалом;
?	как заинтересовать персонал в развитии;
?	как наращивать свой кадровый потенциал.
Поэтому функция развития персонала должна включать следующие комплексные функции управления:
?	выявление кадрового потенциала организации;
?	управление карьерой персонала;
?	профессиональное образование работников;
?	формирование кадрового резерва руководства организации.
Особенности реализации системы связаны с принципами ее построения: организация системы управления развитием кадрового потенциала — сложная, динамичная и многофакторная деятельность. В общей системе фактически действуют две подсистемы: подсистема формирования и подсистема развития управленческого потенциала. Отдельные элементы подсистем имеют между собой многофункциональные связи.
Если рассматривать управление развитием потенциала руководителей и специалистов на уровне предприятия как цельную комплексную систему, то ее целесообразно представить в виде основных четырех подсистем:
1. Подсистема комплектования, учета и анализа кадров управления. Целью этой подсистемы является удовлетворение количественной и качественной потребности организации в кадрах руководителей и специалистов различной квалификации.
2. Подсистема профессионального продвижения кадров. Ее целью является обеспечение рациональной расстановки управленческих кадров путем профессионально квалификационного продвижения и планирования этапов трудовой карьеры.
3. Подсистема формирования и работы с резервом кадров. Целью такой подсистемы является повышение обоснованности включения управленческих кадров в резерв, улучшение подготовки к работе на предполагаемой должности, повышение эффективности резерва руководящих кадров в организации.
4. Подсистема подготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов. Ее цель — перестроить содержание управленческой работы за счет непрерывной подготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.
Указанные подсистемы рассматриваются в качестве относительно самостоятельных систем, а также в комплексе формирования и функционирования общей системы. В каждой из них целесообразно выявить, систематизировать и определить приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по развитию управленческого персонала.

1.2. Методы оценки кадрового потенциала

Анализ существующих источников по изучаемой теме выявил, что для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок [36]: 

Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е годы нашего столетия теории «кадрового капитала», одним из ярких представителей которой является американский ученый Р.Ликерт.
Известны два основных подхода к стоимостной оценке кадрового потенциала:

Оценка стоимости кадрового потенциала по модели активов (затратный подход):

Оценка стоимости кадрового потенциала по модели полезности:
?	оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;
?	оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий: рост производительности; улучшение качества; увеличение продажи; сокращение срока освоения мощностей и т.п.
К обобщающим показателям относятся [30, с 145]:
?	
?	производство продукции на 1 чел-ч, затраченный на производство продукции.
Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально- квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должно­стям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих, и др.
Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат.
Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда.
Для оценки индивидуальных характеристик в отечественной и зарубежной практике используются различные способы оценки потенциальных способностей работников; среди них можно выделить следующие: оценка потенциала непосредственными руководителями (получившая отражение в нашей стране в форме выдвижения кандидатов в резерв руководителей), а также применяемые главным образом за рубежом психологические тесты и программы оценочных центров, включающие комплекс упражнений и процедур по имитации работниками обязанностей на более ответственных постах. По результатам таких испытаний определяется пригодность кандидатов к замещению вакансий, в основном, на руководящих должностях. Все эти методы оценки наряду с преимуществами имеют недостатки, связанные с ограниченными возможностями их использования. Альтернативой им (или полезным дополнением к ним) может служить методология непрямой диагностики потенциала. Рассмотрим последовательно сущность и сферу применения перечисленных методов.
Потенциальные способности работников могут оцениваться непосредственными руководителями по результатам их текущей деятельности. Однако уровень исполнения текущих обязанностей позволяет делать лишь предположения относительно потенциала работников и не может служить надежным индикатором их будущей деятельности. Поскольку задача оценки потенциала состоит в том, чтобы среди работников, успешно справляющихся со своими обязанностями, отобрать тех, кто способен занять более высокие должности, то для ее решения необходимо выявить зачастую скрытые, непроявленные способности, которые могут быть не известны руководителям.
Указанный метод не претендует на всесторонний и объективный анализ, так как непосредственные руководители не всегда бывают знакомы с обязанностями, с которыми их подчиненным придется иметь дело на других должностях. Кроме того, на оценках руководителей может сказаться их опасение потерять лучших работников. Стиль руководства также может подавляющим образом воздействовать на раскрытие потенциала подчиненных. Ввиду этих и ряда других причин результаты такого способа оценки могут быть искажены. Было бы необоснованным при оценке потенциала опираться только на мнения руководителей о результатах текущей деятельности подчиненных. Более подходящей для таких целей информацией является динамика результатов анализа качественного состояния рабочей силы, позволяющая выявлять работников, стабильно и на высоком уровне справляющихся со своими обязанностями. Эти данные необходимо учитывать в качестве дополнения к оценке потенциала каким-либо иным методом. Причем руководители также будут оказывать влияние на определение потенциала подчиненных, но их мнение не будет единственным и решающим.
Из зарубежной практики известны различные подходы к оценке потенциальных способностей работников непосредственными руководителями [36, с.114]. Самый простой из них - неформализованная оценка в виде письменного отзыва руководителей о подчиненных. 
Второй подход представляет собой формализованный способ оценки, при котором руководителям предлагают выбрать возможные варианты ответов на вопросы о потенциале подчиненных и сделать соответствующие отметки в оценочной форме.
Третий подход к измерению потенциала несколько объективнее, поскольку способности работников анализируются относительно более точных критериев (как и при оценке трудовой деятельности за отчетный период).
Особенностью анализа потенциала с помощью перечисленных выше способов является то, что в целях объективности оценки влияние внешних факторов на возможности продвижения не принимается во внимание. Потенциал работников оценивается независимо от наличия вакансий.
Рассмотренные варианты оценки потенциальных способностей работников непосредственными руководителями основываются на результатах их текущей трудовой деятельности и проявленных при этом деловых качествах. Они подходят главным образом для той ситуации, когда предполагаемое продвижение существенно не изменяет круга их обязанностей. Но даже в этом случае субъективность оценки не исключена и может быть преодолена только с помощью других методов измерения потенциала. Если же работников предполагают назначить на должности с новыми обязанностями, то для оценки их потенциала нужны либо другие эксперты (руководители и коллеги, знающие работников с соответствующей стороны и способные оценить их качества), либо другие методы оценки, основанные на тестировании и программах оценочных центров.
Психологические тесты, применяемые для оценки потенциала работников, позволяют прогнозировать их трудовое поведение и выявлять их скрытые способности, которые в повседневной деятельности редко себя обнаруживают. Тестирование работников является дорогостоящим методом и оправдывает себя в тех ситуациях, когда необходимо сделать окончательный выбор между несколькими претендентами на должность или помочь подобрать для работников другую, более подходящую с учетом их наклонностей работу.
На практике применяются тесты двух разновидностей: для определения умственных способностей (включая пространственное мышление, аналитические, вычислительные и другие способности) и деловых качеств (наклонностей к выполнению определенных видов работы, профессиональных интересов, системы ценностей и мотивационных ориентиров). Сущность тестирования сводится к установлению «критической точки», ниже которой трудовая деятельность работников, которые могут быть выдвинуты на более высокую должность, признается неприемлемой.
Тестирование деловых качеств работников также позволяет судить об их потенциальных способностях к выполнению определенных должностных обязанностей. В этом случае эталоном для сравнения деловых качеств работников с теми, которые от них потребуются на более ответственных предприятиях, служат требования рабочих мест, включающие приемлемые и неприемлемые качественные характеристики работников на той или иной должности. Для осуществления таких сравнений разрабатываются вопросники, позволяющие выявлять в зависимости от ответов работников, в какой мере их деловые качества соответствуют тем требованиям.
В то же время указанный вид тестирования мало подходит для измерения потенциала работников вне связи с конкретными требованиями ряда должностей более высокого уровня, на одну из которых они могут быть выдвинуты в несколько отдаленной перспективе.
Измерение потенциала с помощью тестирования предполагает применение совокупности тестов, оценивающих умственные способности и наиболее важные деловые качества работников, а также проведение собеседований с психологами. Результаты такого анализа оформляются в виде отчета, содержащего обоснование сильных и слабых сторон работников, рекомендации по их продвижению и той подготовке, в которой они нуждаются для занятия более высоких должностей. Процедура оценки потенциала с помощью этого метода включает также итоговые совещания с тестируемыми работниками, на которых их знакомят с результатами анализа и рекомендациями психологов.
Тестирование умственных способностей и деловых качеств работников, применяемое в целях измерения их потенциала, сопряжено с рядом трудностей. Они связаны с распространением на информационном рынке тестов низкого качества и отсутствием необходимой квалификации у специалистов [36, с. 115]. 
Центры оценки представляют собой программы отбора кандидатов на управленческие должности продолжительностью 1—3 дня с отрывом от работы.
Центры оценки используются в основном в крупных, развивающихся организациях, так как их организация требует довольно больших затрат. Однако этот метод оправдывает себя при отборе управленческого персонала, поскольку ценность правильного выбора и избежание потерь, возникающих при неудаче, по управленческим должностям слишком велики в сравнении с затратами.
Измерение потенциала работников непрямым методом, так же как и другие методы оценки, имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества состоят в высокой степени достоверности получаемой с его помощью информации, так как она основывается на объективных данных о профессионально-квалификационных требованиях тех должностей, относительно которых оценивается потенциал, и об уровне квалификации претендующих на эти должности работников. Данный метод имеет более широкие возможности по сравнению с тестированием и программами оценочных центров, поскольку он достаточно универсален и применим не только к руководящему персоналу, но и к любым категориям работников, имеющим перспективы для профессионального продвижения. К тому же он позволяет обрабатывать большие массивы информации, являясь в то же время гораздо менее дорогостоящим и трудоемким, чем рассмотренные выше методы.
К недостаткам следует отнести некоторую ограниченность его возможностей. Потенциальные способности работников могут быть оценены в пределах группы должностей, различающихся по статусу, но идентичных по содержанию предъявляемых к работникам профессионально-квалификационных требований. Например, можно оценить потенциальные способности специалистов разных категорий или руководителей различных уровней (скажем, способности мастеров по выполнению обязанностей начальников участков), или научных работников ряда должностей (в частности, младших научных сотрудников по выполнению обязанностей старших научных сотрудников). Но нельзя определить способности работников любой из перечисленных категорий по выполнению несвойственных им функций. Однако, поскольку профессиональный рост работников чаще всего происходит в рамках иерархии должностей с единообразными профессионально-квалификационными требованиями, ограничения данного метода нередко касаются неординарных ситуаций и поэтому не снижают его значимости. Особенность метода состоит в его массовом характере. А так как универсальных методов, пригодных для всех случаев жизни, практически не существует, то недостаточно широко распространенные в рамках предприятий межфункциональные перемещения работников могут регулироваться с помощью тестирования или какими-либо иными способами.
Сущность метода сводится к сопоставлению «портретов» работников, основные «черты» которых они характеризуют сами, с эталонными «портретами», или «образами», дифференцированно отражающими качество рабочей силы и позволяющими диагностировать ее потенциал. Во избежание необоснованных и ошибочных суждений, решение этой задачи можно рассматривать только в качестве дополнительного источника информации, наряду с результатами оценки текущей трудовой деятельности работников и диагностики их потенциала изложенным выше способом. Оценки потенциала, вычисляемые непрямым методом, могут служить более точными ориентирами для выбора самых достойных кандидатов на продвижение в совокупности с оценками, получаемыми другими способами. Разнообразие применяемых подходов повышает объективность измерения потенциальных способностей работников.

1.3. Опыт оценки кадрового потенциала в отечественных организациях

Как показывают результаты исследования, проведенного экспертами группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт» [39], проблема формирования кадрового потенциала сегодня является одной из самых актуальных для российских фирм.
В исследовании приняли участие 60 российских компаний, примерно половину из них можно считать крупными (от 500 до 1000 и более сотрудников). 
Поиск эффективных путей и методов механизма формирования кадрового потенциала показал, что институт кадрового резерва является действенным интегрирующим фактором научно обоснованного решения этой проблемы.
Конечно, кадровому резерву пока не уделяется достаточного внимания, но рынок труда узок, и если компания не готовит управленческие кадры внутри, то это серьезный риск для ее бизнеса. Кроме того, перекупить менеджера намного дороже, чем обучить своего.
Наиболее частый мотив, заставляющий компании заниматься оценкой кадрового потенциала является формирование кадрового резерва в целях расширения деятельности и создание региональных представительств.
Почти половина участников опроса отметили, что пока не ведут систематической работы с кадровым резервом, однако у 70% респондентов уже разработаны локальные документы, регламентирующие эти вопросы (положение о работе с кадровым резервом, программа удержания кадров, список на случай замещения вакансий и т. п.) [39].
Особое место в исследовании занимает вопрос, каким образом формируются списки сотрудников для кадрового резерва. Так, в 24% опрошенных компаний они составляются по результатам аттестации. Такой же процент компаний формируют списки путем опроса руководителей подразделений.
В среднем в кадровом резерве опрошенных компаний сегодня числятся около 10% штатных сотрудников [38]. По словам экспертов, это нормальная практика, хотя в западных корпорациях процент может доходить до 12–16 – на одну должность там нередко претендуют сразу несколько кандидатов. Наиболее часто в кадровый резерв попадают продавцы, торговые представители, консультанты по продукту и маркетологи (у 22% респондентов). Чуть меньше профильные и ведущие специалисты (15%), а также управленцы среднего и высшего звена (10%) [38]. По 7% приходится на линейных менеджеров и заместителей руководителей. Такие же шансы продвинуться по службе имеют люди, занимающие административные должности, включая менеджеров по персоналу, юристов, бухгалтеров и т. п. А реже всего в кадровый резерв попадают охранники, обслуживающий персонал, линейные специалисты и стажеры (5%). Впрочем, в 2% компаний отметили, что занимаемая должность значения не имеет, лишь бы сотрудник обладал необходимыми компетенциями [39].
Интересными оказались данные об осведомленности сотрудников насчет их выдвижения в кадровый резерв. Например, в 26% опрошенных компаний этот факт вообще скрывается от «резервистов». В остальных фирмах люди более четко понимают свои перспективы, как и требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности [39]. 
Формирование кадрового резерва – хорошая возможность снизить отток кадров в этой группе работников. Так, средний процент текучести кадров в резерве – 4. Между тем в среднем по опрашиваемым компаниям она составляет 9%. Это связано с тем, что попадание в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании. Однако нельзя упускать из виду другой важный фактор – время пребывания сотрудника в кадровом резерве. Как говорят эксперты, многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Но и назначение на новую должность через два-три месяца после зачисления в кадровый резерв тоже будет ошибкой, поскольку исключает возможность дополнительного обучения кандидата. Согласно результатам исследования, средний период ожидания повышения сегодня составляет один год и два месяца.
Крупные компании чаще, чем прочие, отправляют «резервистов» на долгосрочные программы обучения в различные учебные центры (с полной или частичной оплатой) и меньше полагаются на наставников внутри компании. Кроме того, они активно практикуют временное исполнение кандидатами новых должностных обязанностей. Средние по численности компании чаще используют обучение «резервистов» на краткосрочных тренингах. Тренинги пользуются популярностью и на малых предприятиях.
 Чтобы не испытывать проблем с поиском управленцев, многие компании готовят «на вырост» сотрудников среднего и низшего звена. Для этого разрабатывается специальная технология отбора людей в кадровый резерв, а затем строится план их дальнейшего обучения. Именно такую схему работы с перспективными сотрудниками несколько лет назад внедрил Росевробанк.
Руководители Росевробанка, созданного в 1994 году, предпочитают растить людей внутри компании, а не привлекать специалистов со стороны. Однако формализованная система работы с кадровым резервом была создана в банке сравнительно недавно. 
Обычно в работе с кадровым резервом Росевробанка выделяют два разных направления. Первое – это воспитание преемников, то есть кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. Они способны занять их сразу или через какое-то время. Однако в практике российских компаний такой подход встречается редко. 
Другое направление – отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят не к определенной топ-позиции, а к руководящей работе вообще. В ближайшей перспективе они могут стать менеджерами среднего звена, а в более отдаленной – занять ключевые посты. Эту группу специалистов называют «хай-по» (от английского high-potentials).
Росевробанк идет скорее по второму пути. Так, сотрудник, состоящий в кадровом резерве, может претендовать на должность начальника отдела или возглавить отделение банка, максимум – стать начальником управления. Подняться выше, на уровень зампреда, сегодня пока маловероятно. К людям, занимающим в настоящее время посты такого уровня, длительное время присматривались, поэтому на своих местах они будут работать долго и в преемниках пока не нуждаются.
В основном сотрудники попадают в кадровый резерв по итогам аттестации, которая проводится раз в год. В каждом подразделении она проходит по-разному, но обязательным компонентом является выполнение профессиональных тестов, разработанных специалистами Росевробанка. В клиентском управлении, например, тест состоит из 200 вопросов, а в валютном подразделении – из десяти конкретных задач. Кроме того, для оценки сотрудников каждого управления выделены 15 ключевых характеристик, которым они должны соответствовать (умение придерживаться поставленных сроков, навыки работы в команде, самостоятельность в достижении цели и т. п.).
По итогам аттестации каждый сотрудник получает определенный балл, и после сложной статистической обработки (включая факторный анализ) специалистов делят на три группы: самые успешные, среднеуспешные и менее успешные. В кадровый резерв не обязательно попадают люди только из первой группы.   Поэтому помимо результатов аттестации на формирование кадрового резерва влияет рекомендация непосредственного руководителя. В итоговом списке остается примерно 5% общего числа сотрудников. 
В Новосибирске оценка кадрового потенциала в основном осуществляется на базе консалтинговых организаций путем формирования ассесмент-центров или по другому Центра оценки.
На новосибирском рынке услугу ассесмент-центра предлагают компании Business connection, «Алекса-групп», «Вакансия-плюс», «Аптайм» и «Сиб-Анкор».
Работу по быстрой оценке может осуществлять и «Азия консалтинг групп», но эта компания предлагает данную услугу только в рамках комплексного консалтинга для постоянных клиентов. Наконец, инструментами центра быстрой оценки владеют менеджеры и директора по персоналу, которые прошли специальное обучение. Впрочем, они работают внутри компаний и не выходят на открытый рынок.
Несмотря на то, что услуга ассесмент-центра представлена на российском рынке больше 10 лет, жесткого перечня действий, необходимых для квалифицированной оценки, до сих пор нет. Например, в Business connection делают упор на профессиональное тестирование. В «Аптайме» больше специализируются на психологических опросниках, а «Алекса-групп» уделяет много внимания деловым играм. Из всех игроков рынка наиболее оперативно оценочные процедуры проходят в Business connection. Тем не менее, быстрая технологичная оценка предполагает узкую профессиональную направленность ассесмент-центра. В Business connection это в основном отделы продаж.
Основу ассесмент-центра Business connection составляют деловые игры и опросники по оценке профессиональных качеств и навыков подбираемого специалиста. Для составления грамотного опросника, а особенно подготовки деловых игр (кэйсов) кадровое агентство приглашает экспертов рынка, специалистов в своей области бизнеса.
В Business connection быстрой оценке подвергаются все кандидаты. Услуга укладывается в трехчасовую процедуру. Валинуров утверждает, что это опция для его компании малозатратна, а для клиента вообще бесплатна. В сущности, приходится платить лишь за привлечение эксперта. Из обратившихся 22-25 номинантов до ассесмента доходят 10-15 человек, в финал выходят, как правило, трое [27].
Примечательно, что некоторые базовые принципы ассесмента в компании «Business connection» были транслированы из международных компаний.
Подводя итоги раздела можно сказать, что вопросам оценки кадрового потенциала на современных предприятиях уделяется достаточно серьезное внимание, однако сам процесс требует доработки.


















2.   Анализ системы управления и оценки кадрового потенциала в ОАО «Актив»

2.1. Краткая характеристика ОАО «Актив»


Организационная структура управления ОАО «Актив» характеризуется как линейно-функциональная (см. рис. 2.1).



Рис.  2.1 Организационная структура управления ОАО «Актив»
Данная структура широко распространена в России. Линейно-функциональная структура является комбинацией линейной и функциональной структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т. д.
Управление ОАО «Актив» осуществляется советом директоров, который является высшим коллегиальным органом управления, формируемым на основе представительства из числа руководителей основного и дочерних хозяйственных обществ в соответствии с Положением о совете ОАО «Актив».
Совет предприятия обязан обеспечивать стратегическое развитие компании, принятие значимых управленческих решений, касающихся всех участников ОАО «Актив», осуществление наиболее важных централизованных функций компании.
Управление основным обществом осуществляется в соответствии с уставом общим собранием акционеров, советом директоров, генеральным директором.
Генеральный директор ОАО «Актив» руководит организацией в соответствии с законодательством Российской Федерации и несет полную ответственность за последствия принимаемых решений. Генеральный директор отвечает за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральными и местными бюджетами, поставщиками, заказчиками и кредиторами.
С качественной точки зрения управленческие  функции распределены рационально в соответствии с должностными инструкциями.
Однако следует отметить, что в организационной структуре управления ОАО «Актив» отсутствует такая жизненно важная, по моему мнению, служба, как планово-экономический отдел, которая осуществляла бы организацию комплексного  экономического анализа деятельности предприятия и участвовала бы в разработке мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. 
Так же необходимо внедрить отдел внутреннего аудита, который будет выявлять недостатки в формировании финансовой, бухгалтерской и налоговой политики предприятия.
В дальнейшем совершенствовании организационной структуры управления ОАО «Актив» необходимо учесть отсутствие специалистов в области маркетинга, которые осуществляли бы разработку краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга, ориентацию разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции, а также организацию рекламы и стимулирования сбыта продукции.

2.2. Анализ кадрового потенциала ОАО «Актив»

Характеристика кадрового потенциала ОАО «Актив»  отражается количественными и качественными показателями.
Важнейшими количественными показателями кадрового потенциала  ОАО «Актив» являются  среднесписочная численность персонала и показатели его движения.
Из рисунка 2.2 видно, что численность ОАО «Актив» за последние 3 года имеет тенденцию к плавному росту. С начала 2003г. по настоящее время численность персонала увеличилась на 68 чел.

Рис.  2.2 Списочная численность персонала ОАО «Актив»,  на начало 2002-2004гг., чел.

В первую очередь рост численности персонала предприятия связан с ростом объема продаж продукции, который возрастает с увеличением государственного заказа на оборонные нужды страны.

Рис. 2.3 Объем продаж продукции ОАО «Актив»,  в 2001-2004гг., тыс.руб.
В структуре персонала большую часть в течении всего изучаемого периода составляют рабочие. На начало 2002г. число рабочих от общей структуры составил 59,16%, на начало 2003г. – 57,12%, на начало 2004г. – 59,23%.
Связано это в первую очередь с оптимизацией структуры кадров. В течение 2001-2003гг. удельный вес руководителей снизился с 11,24% до 10,33%

Рис. 2.4  Структура  кадров ОАО «Актив»,  на начало 2002г., %

Рис.  2.5 Структура  кадров ОАО «Актив»,  на начало 2003г., %

Рис.  2.6  Структура  кадров ОАО «Актив»,  на начало 2004г., %
Рис. 2.7  Движение структуры  кадров ОАО «Актив»,  на начало 2002-2004г., %
В целом необходимо признать, что аппарат управления ОАО «Актив»,   оптимальным для производственного предприятия. Как известно из практики численность руководителей не должна превышать 15%-20%.  Соответственно в ОАО «Актив» рекомендуемое неравенство выполняется, следовательно данный аппарат управления не является громоздким.
В структуре руководителей большую часть занимают руководители низшего звена. На начало 2002г. их численность составила 89,69%  снизившись к 2004г. на 1,69% .
Руководители высшего звена управления занимают на начало 2002г. 3,36%  увеличившись к началу 2004г. на 0,64% по отношению к общему числу управляющей системы.
Руководители среднего звена так же имели тенденцию к росту. К началу 2004г. их удельный вес в структуре управляющей системы увеличился на 1,13%  по отношению к началу 2002г.



Рис. 2.8   Структура руководителей ОАО «Актив»,  на начало 2002г., %

Рис.  2.9 Структура руководителей ОАО «Актив»,  на начало 2003г., %

Рис. 2.10  Структура руководителей ОАО «Актив»,  на начало 2004г., %

Анализ общей  структуры руководителей  ОАО «Актив» по занимаемым должностям (см. приложение 1),  показал, что изменение общей структуры руководителей было связано с выбытием мастеров  цеха и участков.

Рис. 2.11  Движение структуры руководителей  ОАО «Актив»,  на начало 2002-2004г., %

Рис. 2.12  Темп  прироста  ОАО «Актив»,  в 2002-2003гг., %
На начало 2003-2004г. наблюдается стабильное поступление руководителей низшего управленческого звена в сумме 10 чел,  тем прироста в данном случае равен 0.


Рис.  2.13 Абсолютные показатели  приема   персонала ОАО «Актив»,  в 2001-2003гг., чел.

Руководители на вакантные должности в основном привлекаются извне, что говорит и низком уровне работы по выявлению кадрового потенциала сотрудников ОАО «Актив».
Основными источниками поступления кадров по вольному найму в ОАО «Актив» являются центры занятости г. Новосибирска и рекламные объявления в специализированных газетах и профессиональных училищах и техникумах.
Так же предприятие участвует в ярмарках вакансий  проводящихся на базе «Сибирской ярмарки».



Судя по данным рисунка 2.14  мы видим положительную тенденцию к снижению уровня выбытия руководителей. 
В 2003г. году разница между поступившими и выбывшими составила 13 человек.
Рис. 2.14 Абсолютные показатели  выбытия   персонала ОАО «Актив»,  в 2001-2003гг., чел.


Рис. 2.15  Структура поступления руководителей ОАО «Актив»,  на начало 2002г., %

 Рис.  2.16 Структура поступления руководителей ОАО «Актив»,  на начало 2003г., %


 Рис. 2.17  Структура поступления руководителей ОАО «Актив»,  на начало 2004г., %

В этой связи необходимо рассчитать коэффициенты оборота кадров по выбытию и прибытию, который характеризуется соотношением количества уволенных и поступивших сотрудников и среднегодовой численности персонала.
Рис.  2.18  Показатели оборота кадров по выбытию и поступлению ОАО «Актив»,  в 2002-2003гг., %.

Из рис. 2.18 видно, что коэффициент оборота кадров по выбытию ОАО «Актив» к концу изучаемого периода  снизился до уровня 9,62%, в то время как коэффициент оборота кадров по приему увеличился до 4,18%.
Влияние снижения уровня руководителей в общей структуре можно оценить через показатели производительности труда.   
Для оценки уровня интенсивности использования кадрового потенциала руководителей применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда.
Величина ее зависит не только от среднедневной (ДВ) и среднечасовой выработки (ЧВ), но и от удельного веса производственных рабочих в общей численности работников хозяйства, занятых в производстве (Уд), количества отработанных дней одним рабочим за год (Д) и продолжительности рабочего дня (П).

Рис. 2.19  Структурно-логическая модель факторного анализа производительности труда

Чем выше  среднечасовая выработка и чем меньше целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, тем больше выход продукции на одного работника в год.
Отсюда среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов [29, с. 211]:

ГВ = Уд х Д х П х ЧВ,

Где ГВ - Производство валовой продукции на среднегодового работника;
Уд - Удельный вес рабочих в общей численности работников;
Д - Количество отработанных дней одним рабочим за год;
П - Средняя продолжительность рабочего дня;
ЧВ - Производство валовой продукции за один человеко-час.

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. 
Используя данные табл. 2.2, произведем этот расчет способом абсолютных разниц.
Таблица 2.2

Исходные данные для факторного анализа производительности труда ОАО «Актив»  в 2001-2003гг.

№ п/п	Наименование показателей	2002г.	2003г.	Отклоне-ние 2003г. к 2002г.
А				
1				
2				
3				
4				
5				
6				
7				
8				
9				
10				
11				

Из таблицы 2.2 видно, что производительность труда одного работника, занятого в производстве, увеличилась в 2003г. по сравнению с 2002г.  на 25,53 руб., в том числе за счет изменения:

Основными источниками резервов роста производительности труда в ОАО «Актив» являются.
?	использование возможностей увеличения объема производства продукции;
?	сокращение затрат труда на производство продукции за счет механизации и автоматизации производства;
?	совершенствования организации, повышения уровня профессионализма персонала и т.д.
Последний пункт для ОАО «Актив» наиболее предпочтительней, т.к. позволяет снизить социальную напряженность в коллективе.
В первую очередь необходимо изучить методы оценки кадрового потенциала руководителей.
Следующим этапом анализа кадрового потенциала руководителей ОАО «Актив» идет анализ качественных показателей, среди которых показатели структуры и состояния.
Показатели структуры кадрового потенциала ОАО «Актив» характеризуется по возрасту,  половой принадлежности, и уровню образования.


Рис.  2.20 Структура руководителей ОАО «Актив»   по возрасту ,  на начало 2002г., %


Рис. 2.21 Структура руководителей ОАО «Актив»   по возрасту ,  на начало 2003г., %

Рис.  2.22 Структура руководителей ОАО «Актив»   по возрасту ,  на начало 2004г., %

Из рисунков 2.20-2.22, видно, что на протяжении всего изучаемого  периода основу руководителей ОАО «Актив» составляют руководители в возрасте от 40 до 50 лет и от 50 до 60 лет.
За последние 3 года численность руководителей в  от 40 до 50 лет   имела тенденцию к наибольшему снижению и составила около 30%.
Эта тенденция характерна и для категории руководителей в возрасте от 30 до 40 лет. 
Численность руководителей в возрасте от 50 до 60 лет наоборот имела тенденцию к повышению, в результате чего доля таких работников составила более 60%.
В результате чего можно сделать вывод о «старении» кадрового состава руководителей.
По мнению автора дипломного проекта, такую ситуацию можно объяснить низким уровнем ценовой  мотивации, которая является ведущей для работников в возрасте  до 40 лет.
В возрасте от 40 до 60 лет когда наступает этап сохранения,  ценовой стимул теряет свой приоритет, переключаясь на неценовые факторы, такие как стабильность и условия для отдыха и лечения.
Среди названных мотивационных стимулов для сотрудников ОАО «Актив» в старшей возрастной группе, может предложить отдых в собственном санатории и стабильную заработную плату.  
В результате мы можем сделать вывод о том, что предприятие работает менее эффективно, чем могло бы.
К такому выводу мы пришли, изучив исследования Блинова А.О. [43].
В ходе данного опроса среди руководителей разного ранга  удалось  выявить влияние пола и возраста на принятие решений в условиях риска. 
Сначала надо заметить, что у более опытных руководителей (имеющих стаж работы в должности руководителя более 10 лет) - и женшин, и мужчин - готовность к принятию решений в условиях риска ниже, чем у руководителей с меньшим стажем. При этом женшины-руководители выбирают более осторожные стратегии. Мужчины-руководители же склонны при принятии решений к более высокой степени риска, что обусловлено их большей степенью агрессивности, независимости в действиях, более выраженной потребностью в преобладании и самоутверждении.
Надо отметить, что с возрастом у мужчин готовность принимать решения в условиях риска снижается, а у женшин такой тенденции не замечено, правда, у них готовность к риску при принятии решений реализуется при более определенных условиях, чем у мужчин, в частности: с ростом нервного напряжения, в условиях стресса, при переживании чувства разочарования. Вообще у руководителей готовность к риску проявляется сильнее в условиях группы, но в большей степени это присуще женщинам-руководителям.
Процесс принятия решения руководителем в определение степени обусловлен полом. Следует отметить, что современного руководители (и мужчины, и женщины) сталкиваются с необходимостью предварительного мысленного «проигрывания», внутреннего апробирования различных вариантов решения, построен гипотез и допущений. После этого принимается окончательное решение. На основе фокус-групп было установлено, что у женшин-руководителей преобладают «уравновешенные», а также «осторожные» решения, а у мужчин чаше встречаются «уравновешенные» решения и «решения с риском». Таким образом, делаем вывод, что на типы решения определенное влияние оказывают различия по полу.
В исследовании было выявлено влияние возраст на характер мыслительного поиска у мужчин-руководителей женщин-руководителей. Распределение типов решения на разных возрастных периодах представлено в таблице 2.3. 
Таблица 2.3
Влияние возраста на характер принимаемых решений
	
					
										
										
										
										
										
										
										
										

Примечание. А - антиципации, способности человека в той или иной форме представить себе возможный результат действия до его осуществления; К - быстрота продвижения гипотез решения и контроля; А>К - больше или равно; А<К - меньше или равно.

Из таблицы 2.3 видно, что у женшин-руководителей на всем возрастном диапазон независимо от конкретного возраста преобладают уравновешенные и осторожные решения, т.е. тип принятия решения незначительно зависит от возраста. У мужчин-руководителей жизненный опыт, приобретенный с возрастом, содействует преодолев крайностей, т.е. с увеличением возраста имеет место некоторые тенденция к сокращению крайних импульсивных и замедленных решений и к относительному возрастанию уравновешенных решений.
Изучая структуру руководителей по половому признаку необходимо отметить, что большую часть руководителей стабильно составляют  женщины 54,8%  в 2001г., 54,69%  в 2002г., 55,23%  в 2003г.

Рис. 2.23 Состав руководителей ОАО «Актив» в 2001-2004гг.  по половому признаку, %

Продолжая анализ кадрового потенциала руководителей ОАО «Актив» необходимо отметить, что по мнению американского ученого У. Найссера, образование позволяет человеку увидеть больше альтернативных возможностей действия. Он отмечает, что руководители с высшим образованием принимают более оригинальные и самостоятельные решения.
Исследования Блинова А.О. [43]  показали, что с ростом интеллекта у руководителя снижается конфликтность внутри организации. 
Как показывает практика чем выше уровень образования как женщин-, так и мужчин-руководителей, тем более уравновешенным оказывается соотношение между процессом выдвижения гипотез решения и критичностью их оценок. Явных различий между мужчинами и женщинами в данном вопросе не выявлено. Причем и для мужчин, и для женшин-руководителей с высоким уровнем образования характерны не только уравновешенные, но и осторожные, а также рискованные решения. Крайние решения имеют незначительную долю. В связи с этим проанализируем показатели образовательного уровня кадров ОАО «Актив».
Как мы видим из рисунков 2.24-2.26 большая часть руководителей имеет высшее образование. Хотя среди руководителей есть группа людей имеющих среднее-специальное образование 28,36%  в 2001., 25,3% в 2002г, и 27,39%  в 2003г.


Рис. 2.24 Структура руководителей ОАО «Актив»   по образованию ,  на начало 2002г., %


Рис.  2.25 Структура руководителей ОАО «Актив»   по образованию ,  на начало 2003г., %

Рис.  2.26 Структура руководителей ОАО «Актив»   по образованию,  на начало 2004г., %

Подводя итоги данного раздела, отметим, что у предприятия есть потенциал в развитии профессиональной квалификации руководителей, за счет внедрения современным кадровых технологий, что должно отразится на эффективности предприятия в целом.
В связи с этим следующим этапом анализа кадрового потенциала персонала ОАО «Актив» является оценка эффективности его использования.


2.3. Оценка кадрового потенциала в системе управления персоналом ОАО «Актив»

Анализ системы управления показал, что оценка кадрового потенциала руководителей в ОАО «Актив» основана на применении современной кадровой технологии построения бизнес-процессов.
Для этих целей на предприятии разработан стандарт «Управление персоналом», который  утвержден и введен в действие Приказом от 


Процесс «Управление персоналом» относится к процессам, которые поддерживают в рабочем состоянии Систему Менеджмента Качества и направлены на повышение ее результативности. 
Владельцем данного процесса является заместитель генерального директора по персоналу.
Входы и выходы процесса приведены в таблице 2.4. 
Процесс   направлен   на   обеспечение   предприятия   руководителями, специалистами,   рабочими   и   служащими   соответствующих   квалификаций   и должностей   в   необходимом   количестве   и   на   обеспечение   непрерывного профессионального и экономического обучения сотрудников, руководствуясь ГК Российской Федерации, уставом предприятия. 
Таблица 2.4

Бизнес-процесс по управлению персоналом ОАО «Актив»

				
				
				
				
				

Ключевые области компетенции управления персоналом в ОАО «Актив»:
На основе планов производства и стратегического развития ОАО «Актив», а также штатного расписания, специалисты отдела планирования совместно с отелом кадров участвуют в работе по прогнозированию и определению потребности в кадрах на основании анализа имеющихся человеческих ресурсов:
На основе заявок на обучение, анализа возможных вакансий и списка руководителей, включенных в кадровый резерв, специалист отела кадров, ответственный за процедуру  обучения  работников  предприятия,  до   1   октября текущего  года составляет сводную потребность и заявку-план на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала корпорации на предстоящий год (см. приложение 2,3,4).
Сотрудники отдела кадров, проведя анализ потребностей в персонале, занимаются подбором и приемом специалистов.
Подбор персонала  на  вакантные  и  высвобождающиеся должности в ОАО «Актив» осуществляется на основании поступивших заявок. 
Для получения дополнительной информации о кандидате, возможности определить насколько он интересен предприятию не только как работник и специалист, но и как личность, претендент заполняет анкету автобиографического характера.
С целью выявления соответствия соискателя критериям подбора на вакантную должность, его профессиональной, мотивационной и психологической пригодности штатным психологом ОАО «Актив» организуется и проводится практическая психодиагностика вновь поступающих на работу. Методы предварительного тестирования и анкетирования позволяют оценить общее интеллектуальное развитие, деловые качества (работоспособность, ответственность, самоконтроль, самоорганизация, способность к обучению), контактность и умение работать в коллективе устойчивость к стрессам, управленческие способности и другую необходимую информацию о будущем работнике.
В ходе работы штатный психолог ОАО «Актив» применяет различные психологические тесты и опросники, среди которых:
Специалист отдела кадров   после  интервью с  претендентом  на  имеющуюся вакансию, организовывает встречу кандидата с руководителем или представителем подразделения, который дает  включение    о возможности приема на работу данного лица на конкретную должность или профессию.
Отобранные кандидаты на имеющиеся вакансии реализуют право на труд путем заключения трудового договора (контракта) о работе на предприятии.
На предприятии разработан комплекс мероприятий, которые дают возможность   поддерживать   и   повышать   степень   соответствия   работника требованиям, предъявляемым данным видом профессиональной деятельности, действует система непрерывной подготовки, переподготовки и аттестации кадров.
Для руководителей производится обучение:
Обучение руководителей в школе директора и на семинарах предусматривает   комплексное   изучение   отдельных   вопросов   по   экономике, управлению, прогрессивной технике и технологии, хозяйственному и трудовому законодательству и др.
Сроки обучения устанавливаются в зависимости от цели и назначения семинара.
Форма обучения - групповая.
Заканчивается обучение итоговым занятием  в форме  группового обсуждения, ситуационного анализа, защитой проекта или реферата по изученным вопросам.
По окончании занятий делается отметка в личной карточке обученного работника в отделе кадров.
Стажировка руководителей на ведущих предприятиях и за рубежом предусматривает обучение для освоения технологического, организационного опыта    по    заданию,    утвержденному    непосредственно Генеральным директором.
Продолжительность стажировки устанавливается в каждом конкретном случае приказом по Корпорации.
Форма обучения - индивидуальная.
По окончании стажировки составляется отчет и предложения по внедрению приобретенного опыта, которые подаются Генеральному директору. Доклад о стажировке заслушивается на совещании у Генерального директора с присутствием   заместителей   генерального   директора   и   специалистов   по направлению.
Прохождение стажировки отмечается в личной карточке стажера в ОП.
Обучение   в   целевой   аспирантуре   предусматривает   подготовку руководителя по темам, интересующим предприятие, и предназначено для решения научных    проблем    и    повышения    научно-педагогической    квалификации руководителей.
Срок обучения в заочной аспирантуре - 4 года.
По окончании обучения заочной аспирантуры защищается кандидатская диссертация.
Потребность в обучении персонала определяется, исходя из требований развития технического совершенствования производства с целью обеспечения предприятия работниками требуемой квалификации.
Для определения потребности в обучении ежегодно отдел кадров до 1 августа текущего года готовит распоряжение по определению потребности в обучении на предстоящий год.
Руководители подразделений в соответствии с приказом оформляют заявку на обучение и передают в отдел кадров до 1 сентября.
Отдел кадров до 1 октября определяет сводную потребность в обучении предприятия.
Финансирование расходов на подготовку и повышение квалификации персонала осуществляется из средств предприятия.
Отдел кадров  совместно со  специалистами  предприятия  и  преподавателями разрабатывает учебную программу по конкретным специальностям с учетом требований ЕТКС.
Программу обучения оформляет специалист отдела кадров, ответственный за учебу кадров,  и согласовывает со специалистами ОАО «Актив», утверждает программу заместитель Генерального директора по персоналу.
Организационная работа и методическое руководство по процедуре обучения обеспечиваются начальником отдела кадров.
Для организации обучения персонала подразделений руководитель приказом назначает специалиста подразделения, ответственного за организацию учёбы кадров (копия приказа направляется в отдел кадров) или несет ответственность сам.
На руководителя подразделения возлагается:
Отдел кадров организует обучение организаторов учебы и с их участием определяет состав внештатных преподавателей теории и инструкторов производственного обучения из числа высококвалифицированных рабочих.
В случае необходимости к преподаванию привлекаются сотрудники вузов и институтов повышения квалификации на договорной основе.
Отелом кадров  назначаются  эксперты  с   целью   подтверждения   выполненной практической   работы   сотрудником   предприятия,   прошедшим   обучение   на соответствие ЕТКС конкретной профессии, разряду или категории, а также для определения оценки квалификации работников, принятых с других предприятий, где оценка квалификации работников ведется отличным от принятой на нашем предприятии способом.
При необходимости для работы в экспертных комиссиях отделом кадров могут привлекаться независимые эксперты из других организаций.
Очередная   аттестация   проводится   периодически   по   усмотрению (решению)  администрации   и   является   обязательной   для   всех   работников. 
Аттестация позволяет:
Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые, духовно-нравственные качества работника, а также результаты его труда, на основе соответствующих показателей характеризующих   степень   достижения   работником   конкретных   целей,   его соответствия (несоответствия) занимаемой должности.
Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров. 
Основными критериями являются:
Отдел кадров готовит предложения о сроках и графике проведения аттестации и разрабатывает несколько систем оценки для различных категорий сотрудников (высших   руководителей,   руководителей   среднего   звена   и   специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение системы оценки во всех подразделениях, а затем осуществляет контроль за проведением аттестации работников, соблюдением сроков, очередности и установленного регламента.
Для проведения аттестации формируются аттестационные комиссии. Предложения   по  составу  комиссий  Генеральному  директору   предприятия представляет его заместитель по персоналу. Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.
Основным документом, который предоставляется в аттестационную комиссию (не позднее, чем за 2 недели до начала проведения аттестации), является отзыв (характеристика). Отзыв составляется руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем генерального директора по персоналу, ответственным за проведение аттестации.
Отзыв (характеристика) должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период.
Помимо  отзыва,   в  аттестационную   комиссию  представляются аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились).
На заседании аттестационной комиссии рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств.
Аттестационная комиссия большинством голосов путем открытого голосования принимает решение о подтверждении, повышении или снижении квалификационного уровня работника в соответствии с фактическими результатами. (При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности).
Обсуждение деятельности работника и формирование заключения проводятся  в отсутствие аттестуемого.  Результаты  аттестации заносятся  в аттестационный лист  и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.
Все решения по результатам проведенной аттестации должны быть реализованы в срок не более 2 месяцев со дня ее проведения.
Контроль над функционированием системы непрерывной подготовки, переподготовки и аттестации персонала, а также за выполнением плана по обучению кадров на предприятии возлагается на заместителя    Генерального директора по персоналу.
Ответственность за организацию и состояние учебной базы, наглядных пособий и технических средств обучения возлагается на начальника отдела персонала.
Директора дочерних ОАО «Актив», руководители служб и подразделений несут персональную ответственность за состояние подготовки и повышения квалификации работников в подчиненных им подразделениях, а также за состоянием соответствующих условий для обучения.
Психологические  исследования  свойств  личности     и  социально-поведенческих особенностей руководителей предприятия, применяются с целью выявления положительных и отрицательных личностных свойств и потенциальных возможностей, типа поведенческой активности, ведущей стратегии поведения в конфликтной ситуации и мотивационной сферы.
Основными задачами психолога ОАО «Актив» является:

С целью повышения качества через предупреждение дефектов психолог организует и проводит социально-психологические исследования по изучению микроклимата в подразделениях ОАО «Актив» и разрабатывает совместно с отелом кадров практические   рекомендации   по   стабилизации   и   улучшению   рабочих   и межличностных отношений.
Для формирования кадрового резерва психолог предприятия:

Оценка кадрового потенциала руководителей предприятия проходит с помощью метода «360  градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о потенциале руковдителя высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. 
Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Причем «360  градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и  – что гораздо ценнее  – как именно они проявляются в работе.
Другой плюс «полноградусной» оценки  – ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации. 
Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. 
Однако точность применяемых методов оценки при изучении кадрового потенциала ОАО «Актив» недостаточно надежна.
Для увеличения надежности или по-другому валидности необходимо внедрить современную кадровую технологию оценки кадрового потенциала – Центр оценки (Асессмент-центр).
Под валидностью мы понимаем степень, в которой тот или иной метод работает так, как это было задумано. Поскольку Центры Оценки обычно проводят с целью прогнозирования будущего потенциала участника, нас в первую очередь интересует то, что называется «прогностической валидностью» (валидностью прогноза). Валидность прогноза рассчитывается путем корреляции общего балла участника Центра Оценки со значением определенного показателя эффективности его дальнейшей работы. К показателям эффективности могут относиться балл по аттестации, повышение в должности, повышение зарплаты или независимые оценки менеджеров.
Хотя публикуемые по этому вопросу данные слегка отличаются, в целом, большинство показателей валидности прогноза говорит в поддержку использования Центров Оценки. В какой-то момент встала задача объединить результаты разных исследований Центров Оценки, чтобы сформировать общую фактическую базу и провести сравнение этого метода с другими методами оценки персонала. Подобную процедуру принято называть мета-анализом, и она была проведена Майком Смитом из Манчестерского технологического университета, который объединил свои собственные неопубликованные данные с данными Хантера. Аналогичное исследование было проведено Ассоциацией менеджеров России [6]. Сравнительные данные представлены в  таблице  2.5) [6,40].
Таблица 2.5
Коэффициенты валидности
	
		
		
		
		
		
		
		
		

В таблице 2.5  показано, что Центр Оценки, если он проводится с целью принятия решения о продвижении, становится наиболее точным индикатором будущей эффективности работы, оцениваемой по определенному показателю. Интересно отметить, что валидность Центра Оценки выше, когда с его помощью прогнозируется возможность продвижения сотрудника (r = 0,65), а не оценивается эффективность работы по определенным, измеряемым в процедуре, критериям (r = 0,43). Это связано с тем, что в первом случае мы получаем ответ Да/Нет, а во втором случае оценка производится по целому ряду критериев/компетенций, поэтому и вероятность ошибки выше.
Проще говоря, приведенные коэффициенты валидности означают, что Центры, направленные на оценку возможности карьерного продвижения, позволяют достаточно точно выявлять людей, потенциально успешных в работе, в 65 процентах случаев. По данным аналогичных мета-анализов, проведенных Шмитом и др. (Schmitt et al., 1984) и Гоглером (Gaugler et al, 1987), общие коэффициенты валидности Центров Оценки равны 0,41 и 0,37 соответственно [40].
На основании выше изложенного считаем необходимым разработать проект Центра оценки кадрового потенциала руководителей ОАО «Актив».

2.4. Задание на разработку проекта

















3. Разработка проекта по совершенствованию оценки кадрового потенциала в ОАО «Актив»

3.1. Разработка центра оценки  кадрового потенциала в ОАО «Актив»

Как показал, анализ существующей практики внедрения центров оценки в г. Новосибирске, в большинстве случаев используются методики зарубежных специалистов [14].
На основе полученной информации о методах и формах  центров оценки  мы сформировали порядок внедрения центра оценки для ОАО «Актив» (см. рис. 3.1).
Разработанный центр оценки кадрового потенциала руководителей ОАО «Актив» (далее ЦОКП) представляет собой это пятидневное мероприятие, участники которого имеют возможность оценить собственный потенциал с помощью объективных методов, таких как тесты способностей, личностные опросники, письменные упражнения, а также получить консультации и рекомендации в области карьеры. Это мероприятие предполагает совместные действия в рамках повышения профессионального уровня сотрудников и требует вовлеченности и полной отдачи от всех заинтересованных лиц.
В ЦОКП будут выявляться сильные стороны участника и его потребности в развитии, связанные с построением карьеры. Итогом участия в Центре будет не ответ «прошел/не прошел»; анализ эффективности работы конкретного человека приведет к созданию плана индивидуального развития. Этот план будет касаться усовершенствования навыков, обучения, действий, направленных на карьерный и личностный рост и включать в себя временные рамки достижения тех или иных целей. Все согласованные и запланированные действия будут определяться задачами бизнеса и имеющимися возможностями.



Рис. 3.1 Этапы внедрения Центра Оценки ОАО «Актив»

ЦОКП состоит из ряда индивидуальных и интерактивных упражнений. Они будут проводиться либо в форме презентаций, либо ролевых игр с распределенными или не распределенными ролями, письменных упражнений и бумажных тестов. В процедуре большое место будет уделено самоанализу, включая заполнение опросника стилей обучения, перечня интересов и профессионального личностного опросника. 
Первая и очень важная часть центра оценки  – это выработка критериев (компетенций), по которым будут оцениваться сотрудники. 
Компетенция – это устоявшийся термин корпоративной психологии, он обозначает некий сплав способностей, знаний и навыков.
При разработке ключевых компетенций мы выбрали ряд управленческих качеств, среди них:
?	способность налаживать и поддерживать конструктивные взаимоотношения с внешними сторонами (партнеры, государство, общество);
?	способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции;
?	стратегическое видение развития бизнеса;
?	умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса;
?	способность принимать решения в условиях неопределенности;
?	формирование управленческой команды;
?	умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых для бизнеса результатов;
?	умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива;
?	детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли);
?	самодисциплина и организованность.
Оценки расставлялись по 10-балльной шкале (единица означала наивысшую оценку – первое место по важности). 
Результаты сформированных компетенций  приведены в таблице 3.1.
Самым важным профессиональным качеством лидера является  умение формировать управленческую команду. Объясняется это тем, что, во-первых, данная задача – прерогатива именно высших руководителей. Во-вторых, такое умение крайне важно в условиях дефицита управленческих кадров в России (многие руководители отметили, что ощущают сильную нехватку менеджеров, которые имели бы не только необходимый опыт, но и отличались бы инициативностью, готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты своей работы). 
Таблица 3.1
Рейтинг компетенций

				
				
				
				
				
				
				
				
				
				
				

В-третьих, управленческий ресурс – это базовый капитал любой компании, от которого зависят перспективы и направление ее развития. Поэтому естественно, что на второе место после умения подобрать команду было поставлено качество, важное для всех ее членов,– стратегическое видение развития бизнеса.
На третьем месте оказалось умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. 
Четвертой по важности оказалась способность принимать решения в условиях неопределенности. Очевидно, руководители российских компаний не относят вопросы стратегического выбора к задачам, при решении которых существует высокая доля неопределенности и риска, и для них тактические действия связаны с большей неопределенностью, чем вопросы стратегии. Скорее всего, это связано не с национальными особенностями управленческого менталитета, а с тем, что в России по-прежнему относительно немного прибыльных видов бизнеса. Поэтому стратегические вопросы (что делать?) отходят на второй план по сравнению с тактическими вопросами (как делать?).
На пятом месте – фактор самодисциплины и организованности. Он оценивается высшими руководителями как примерно равный по значимости умению делегировать полномочия. Это позволяет предположить, что менеджеры считают требовательное отношение к себе важной составляющей делового успеха.
Умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов, по мнению участников исследования, является более важным, чем способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива. 
Способность налаживать и поддерживать конструктивные отношения с внешними сторонами занимает седьмое место.
Девятое по значимости качество успешного менеджера, детальное знание бизнес-процессов и производственной специфики своего предприятия или отрасли. Положение этого фактора показывает, что российская экономика перестала быть экономикой так называемых директоров-производственников. Преград для перехода высших руководителей из одной компании или отрасли в другую становится все меньше. В долгосрочном плане это должно способствовать более эффективному распределению управленческих ресурсов.
На последнем месте оказалась способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции. 
Измерению потенциала руководителей ОАО «Актив» предшествует анализ функциональных обязанностей руководителя. 
На практике применяется от двух и более приемов для измерения потенциала по каждой из характеристик, отражающих деловые качества и трудовое поведение претендентов. Разнообразие заданий, в зависимости от выполнения которых деловые качества работников оцениваются в искусственно созданных условиях, позволяет выносить обоснованные суждения об их трудовом поведении в реальных ситуациях.
Задания и упражнения, включаемые в структуру программ оценочных центров, должны как можно точнее моделировать функции работников на предполагаемых должностях. К участию в их разработке активно подключаются руководящие работники того уровня, на который подбираются претенденты. От них зависит, насколько точно будут отражены в имитационных упражнениях специфика и все нюансы хорошо известных им должностных требований. На информационном рынке предлагаются стандартные наборы таких программ, тем не менее, при всем их совершенстве, они все же нуждаются в адаптации к конкретным условиям. Заметим, что участие работников, занимающих должности, аналогичные тем, на которые подбираются претенденты, необходимо, как при разработке и уточнении инструментария оценки, так и при проведении ее процедуры.
Принципиальная структура программ ЦОКП ОАО «Актив» включает методы оценки, которые могут быть классифицированы как групповые и индивидуальные. 
Методы, необходимые для применения в проекте центра оценки  ОАО «Актив» приведены в приложение 5.
Особое значение в методах играет применение деловых компьютерных игр.
Под деловой игрой понимается процесс выработки и принятия решения в условиях поэтапного многошагового уточнения необходимых факторов, анализа информации, дополнительно поступающей и вырабатываемой на отдельных шагах в ходе игры [3].
Параметры игры от шага к шагу могут изменяться, в связи, с чем создаются все новые и новые частные ситуации, решение которых должно подчиняться общей цели игры. Деловая игра позволяет в достаточной мере воспроизводить (моделировать) деятельность руководителей, специалистов, личности, выявлять проблемы, оценивать каждый вариант, принимать решение и определять механизм его реализации в соответствии с экономической ситуацией, сложившейся на предприятии.
Среди деловых игр особо можно выделить компьютерные деловые игры, или комплексы. Комплексы в наибольшей степени отвечают современным требованиям к образованию, поскольку при их использовании происходит еще и адаптация учащихся  к современным информационным средам, а также знакомство с конкретными компьютерными программами, используемыми в профессиональной деятельности.  Комплексы выгодно отличаются от других средств обучения тем, что позволяют обучающимся быть причастными к функционированию систем, дают возможность им как бы «прожить» некоторое время в изучаемой в лабораторных условиях современной организационно-производственной системе. Особенностью многих комплексов является  их вариативность. Одна и та же программа позволяет  задавать различные первоначальные установки, выбирать необходимые для данного этапа игры параметры. Это дает возможность применять одну игру при обучении  студентов разного уровня знаний, по различным дисциплинам.
В данной работе представлен набор наиболее известных  на рынке компьютерных деловых игр которые планируется применять в ЦОКП ОАО «Актив».
В зависимости от вариантов обучения компьютерные деловые игры можно условно разделить на три типа:
1. Комплекс для индивидуального обучения.
2. Комплекс для группового обучения.
3. Комплекс как для индивидуального, так и для группового режимов обучения.
В приложение 6 представлен список деловых компьютерных игр рекомендуемых для внедрения  ЦОКП ОАО «Актив».
Применение деловых компьютерных игр позволит с наибольшей долей вероятности выявить кадровый потенциал руководителей, причем без негативных финансовых последствий.
Однако для реализации проекта ЦОКП ОАО «Актив» необходимо осуществить организационное обесчпенние.


3.2. Организационное обеспечение функционирования центра оценки кадрового потенциала в ОАО «Актив»

В ходе проведения ЦОКП ОАО «Актив» нам необходимо решить ряд организационных вопросов, среди них:
1.	Формирование кадровое обеспечение ЦОКП и разделения их функций;
2.	Формирование графика проведения ЦОКП;
3.	Техническое оснащение ЦОКП;
4.	Формирование функционального помещения для проведения ЦОКП.
Одна из сложностей в проведении Центра Оценки состоит в том, чтобы координировать действия ряда людей, выполняющих различные роли. В связи с этим необходимо задолго до проведения Центра Оценки определить тех, кто возьмет на себя роль администратора, наблюдателя, ролевого игрока при использовании интерактивных имитационных упражнений и при проведении упражнения на поиск фактов. 
                      
Рис. 3.2 Состав участников ЦОКП ОАО «Актив»


Выбор участников для ЦОКП ОАО «Актив» планируется производиться по принципу тщательного отсева по жестко заданным критериям. 
Наблюдателями планируется привлекать менеджеров, находящихся на один должностной уровень выше участников ЦОКП.
Далее формируется график проведения всех упражнений. Ниже приведен примерный график упражнений для однодневного ЦОКП.


Таблица 3.2
График проведения ЦОКП

			
	
			
			
			
		
			
			
		
		
			
			
		
		
		
		
		

Следующим организационным моментом является создание комфортного помещения для проведения упражнений. Пример эргономичного помещения для ЦОКП  приведен на рисунке 3.3.

                                                                                         
 
Рис.  3.3  Внутренняя  планировка ЦОКП ОАО «Актив»

Минимальные требования к помещениям будут следующими:
Одна большая комната, в которой все смогут удобно расположиться. Участникам нужно достаточно места, чтобы разложить свои бумаги, не мешая друг другу. Удобнее всего поставит круглый стол. Кроме того, у каждого наблюдателя должен быть удобный стул, а у администратора - отдельный стол.
Две переговорные меньшего размера. Хотя можно обойтись и одной, но тогда придется постоянно делать перестановки в основной комнате - дополнительная сложность, которой лучше избежать. Каждая комната должна вмещать шесть участников и трех наблюдателей, которые должны сидеть чуть поодаль.
Если планируется проводить индивидуальные упражнения на поиск фактов или интервью, или презентации, или имитационные интервью, то потребуется еще четыре комнаты, в которых, как минимум, должны быть обычный стол и три стула.
Комната наблюдателей. Она должна быть достаточно большой. Чтобы в ней поместилось все необходимое оборудование и материалы, как правило, требуется два стола. Кроме того, желательно, чтобы у каждого наблюдателя был свой стол для работы.
Оборудование в комнатах. В основной комнате и во всех переговорных должны быть доски с фломастерами, которые пригодятся во время групповых дискуссий или для объявлений.
В заключение организационного раздела формируется список необходимого оборудования и оснащения.
Сумма инвестиций на формирование ЦОКП ОАО «Актив» составит 152 700 руб.
Под проведение ЦОКП планируется использовать служебные помещения ОАО «Актив». 

3.3. Расчет социально-экономической эффективности проекта

Для того, что бы определить насколько эффективен предложенный проект ЦОКП ОАО «Актив», необходимо четко знать размер функциональной отдачи.
Существует два основных подхода к оценке эффективности проекта ЦОКП ОАО «Актив»:
1.	 Экономическая;
2.	 Социальная (психологическая).
Основные методы и критерии оценки экономической эффективности проекта ЦОКП ОАО «Актив» представлены в табл. 3.3.
Приведенные варианты терминологии соответствуют разработанной за рубежом методике UNIDO (Организации Объединенных Наций по промышленному развитию), предназначенной для оценки эффективности инвестиционных проектов. В России были созданы «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», которые были подготовлены коллективом высококвалифицированных специалистов, утверждены в марте 1994 г. Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов, Госкомпромом РФ и изданы в качестве официального документа в том же году. 
Таблица 3.3
Методы и критерии экономической оценки инновационного проекта

		
		
		
		

В Новосибирске методы оценки эффективности отражены в  Положении 
об экспертизе инвестиционных проектов утвержденного постановлением главы администрации области от 25 мая 2001 г. №465.
Для анализа проекта ЦОКП ОАО «Актив» мы использовали динамические показатели оценки экономической эффективности, основанные на дисконтировании денежных потоков.
Метод текущей стоимости (или чистый дисконтированный доход) основан на определении чистого дисконтированного дохода, выступающего в качестве показателя интегрального экономического эффекта проекта. 
Для определения интегрального экономического эффекта мы воспользовались методикой разработанной зарубежными специалистами Иена Балантайна [14], Касио [16], и Смита [40].
Ниже приведена формула расчета интегрального экономического эффекта от внедрения Центра оценки.




n -    число успешных кандидатов.

В первую очередь рассчитывается показатель стандартных отклонений от среднего значения по группе в целом. Данный показатель рассчитывается путем деления стандартного отклонения эффективности руководителя (0,36%) на коэффициент отбора (в среднем 0,33%).
Коэффициент отклонения эффективности кандидатов из общего числа оцениваемых претендентов означает, то насколько успешный кандидат работает эффективней.
В результате мы получим среднюю эффективность работы прошедших оценку кандидатов, которая 1,09 (0,36 / 0,33) стандартных отклонений от среднего значения по группе в целом.
Далее полученный коэффициент умножается на показатель валидности ЦОКП в результате чего SD будет равен  0,7085 (1,09 х 0,65).
Следующим шагом будет определение того, что, означают в денежном выражении полученные показатели улучшения эффективности работы руководящего состава ОАО «Актив», за счет проведения ЦОКП, для чего изучается величина стандартного отклонения. 
Это достаточно сложный процесс, но мы воспользуемся результатами исследования Шмидта и Хантера [39] , которые говорят о том, что, по самым скромным подсчетам, одно стандартное отклонение соответствует 40 процентам годовой зарплаты. 
Тогда одно стандартное отклонение соответствует 72 000 руб. (180 000 x 40%), и один кандидат, выбранный с помощью Центра Оценки, по всей вероятности, принесет на 51 012 руб. больше за один год, чем средний руководитель. 
Общий эффект при условии того, что ЦОКП пройдут все 230 руководителей ОАО «Актив» составит 51012 x 230 =  11 732 760 руб.
Таким образом, мы получили чистый доход от внедрения проекта ЦОКП ОАО «Актив» в сумме 11 732 760 руб.
На основе полученного результата рассчитывается Чистый дисконтированный доход (NPV) как разность дисконтированных денежных потоков поступлений и платежей, производимых в процессе реализации проекта за весь инвестиционный период:

		         		 (3.1)

Где: NPV  - чистый дисконтированный доход;
Pk – сумма денежного потока от реализации проекта ЦОКП ОАО «Актив»;
r – ставка дисконтирования (уровень влияния внешних и внутренних факторов на прибыль предприятия);
IC – сумма инвестиций на проведение ЦОКП ОАО «Актив».

Для определения ставки дисконтирования мы использовали безрисковую ставку, в основу которой легли проценты по кредитам Сбербанка России в 2004г., на данный момент это 18%.
Сумма инвестиций берется из предыдущего пункта дипломного проекта в сумме 
В результате ЧДД составит 

Затраты на проведение ЦОКП «Актив» в пересчете на одного человека составят 669 руб. (153 845 / 230), в то  время как использование Центров оценки на базе консалтинговых агентств города составляет в среднем 15 000 руб.
Таким образом, финансовые вложения в проект ЦОКП ОАО «Актив» полностью оправданы.
Статистические методы расчета экономической эффективности ЦОКП ОАО «Актив» основаны на снижении затрат на основе увеличении производительности труда.
Расчетный коэффициент общей экономической эффективности ЦОКП ОАО «Актив» можно выразить с помощью формулы: 
Ер =	                    	                       (3.2)

где Э - годовая экономия;
Ккт - единовременные затраты на внедрение ЦОКП ОАО «Актив». 

Для ОАО «Актив» данный показатель составляет 7626%.


ЦОКП ОАО «Актив» рентабелен, если Ен<Ер, где Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности инвестиций либо расчетный уровень рентабельности компании. 
На первый взгляд, данный показатель может показаться очень большим, однако относительно объема продаж продукции в размере 399743 тыс. руб. за 2003г. это не так заметно.
В заключение охарактеризуем социальную эффективность ЦОКП ОАО «Актив» которая по нашему мнению заключается в повышении степени лояльности (приверженности) управленческого персонала к организации.
По плану проекта социального воздействия ЦОКП ОАО «Актив» предполагается сформировать организационную культуру поведения направленную на сотрудничество.
Формирование команды эффективных управленцев на базе ЦОКП ОАО «Актив» позволит создать состояние приобщения к организации.
Кроме того,  внедрение проекта АСУ кадрами ООО ТД «Эфир» позволит:

Таким образом,  мы доказали теоретическую эффективность реализации  проекта ЦОКП ОАО «Актив».


Заключение






















Список  использованной литературы

1.	Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,  2002, - 1280 с.
2.	Ахалая О.А.  Совершенствование  процедуры  оценки  персонала  в  ключевых  кадровых  ситуациях:  Афтореф.  дис….канд.  экон.  наук. – СПб.,  2000. – 16 с.
3.	Бондарева Т.В.,  Грызлова О.В.,  Евтюхин Н.В. Компьютерные деловые игры как инновационное средство обучения // Инновации, № 9-10. - 2001. с.79-84
4.	Бэдфорд,  Обоснование затрат на Ассессмент центр // Управление и Ассессмент ревью, 1988, №2,3.
5.	Васнецов А.  Всех под одну гребенку // Континент Сибирь, № 14 от 18 апреля 2003. – с. 15-19
6.	Вырковский А. Цена надежности // Секрет фирмы, №46. = 2004. – с. 48-51
7.	Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика для рук. /В.В. Гуленко. - М.: АСТ и др., 2003.- 284 с.
8.	Дынин А. Портрет лидера. // Секрет фирмы. № 05. – 2002. - с. 53-58
9.	Ермак В.Д. Как научиться понимать людей: Соционика-новый метод познания человека /Владимир Ермак. - М.: АСТ; Астрель, 2003.- 523с.
10.	Иванов Ю.   Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. – 2004. –52 с.
11.	Иванов Ю.   Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. – 2003. –с 59-62 
12.	Иванов Ю.  Типология руководителей по соиионическим признакам  // Управление персоналом, № 6. – 2000. – с.14-18
13.	Ивановский Л.В. Управление развитием кадрового потенциала промышленности крупного города в условиях структурной перестройки // СПб.: СПбГУЭФ, 2000. - 202с.
14.	Иен Баллантайн, Найджел Пова Центры оценки развития. – М.: HIPPO, 2003. –с. 201с.
15.	Кадровый потенциал руководителей сельскохозяйственных предприятий: Монография / В.Б.Яковлев, В.А.Скирдонов, В.Г.Новиков, В.О.Коврижкин, Н.Н.Новикова; Рос. гос. аграр. заоч. ун-т. М., 2001. - 116 с.
16.	Касио Вайне Ф. Прикладная психология в персональном менеджменте // Виргиния, 1982.
17.	Кашницкий С.Е. Руководство по практической соционике: 16 граней социона /С.Е. Кашницкий. - М.: АСТ и др., 2003.- 410 с.
18.	Кошкин В.И. Организация и методы оценки предприятия. – М.: ИКФ «Экмос», 2002. - 944с.
19.	Литягин А. Организация и проведение Ассесмент Центра  // Персонал, №43, 2000. – с. 17-21
20.	Лосев В. С. Производственный потенциал: оценка, управление — Хабаровск:  Изд-во «РИОТИП» краевой типографии, 1998, - 240с.
21.	Магура М.И.,  Курбатова М.Б.  Оценка  работы  персонала:  Практическое  пособие  для  руководителей  разного  уровня  и  специалистов  кадровых  служб. – М.:  ЗАО  «Бизнес-школа  «Интел-Синтез»,  2002. – 144 с.
22.	Малиновсий П.  Методы  оценки  персонала  // Кадровик. – 2002. - №6. – С. 53 -  56
23.	Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М: Юрайт-Издат, 2003.-591 с.
24.	Меньшова В.Н.  Центр  оценки:  теория  и  практика:  Учебно-методическое  пособие. – Новосибирск,  2001. -  107  с.
25.	Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.— М.: Издательство «Экзамен», 2002. — 256 с.
26.	Основы менеджмента: Учеб. для вузов /Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. — М.: Высш. школа, 2001. —367 с.
27.	Перцова Н. Кадровая прополка // Секрет фирмы, № 22. – 2004. – с. 22-29 
28.	Производственный потенциал: оценка, управление — Хабаровск: Изд-во «РИОТИП» краевой типографии,
29.	Рак Н.Г.,  Медведев А.В.  Оценка  персонала:  Учебно-практическое  пособие. Модуль 5. – М.,  2001. – 43 с.
30.	Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 5-е изд. доп. и перераб. - Минск: ООО "Новое знание", 2002. -  687с.
31.	Сотникова С.И.  Управление  карьерой:  учебное  пособие. – М.:  ИНФРА-М,  2001. – 407 с.
32.	Сырятов Н. Организация функционирования подсистемы оценки персонала на базе внутрифирменных профессиональных стандартов // Менеджмент сегодня. №6. – 2002. – с. 17-25
33.	Травин В.  Оценка  и  аттестация  персонала //  Служба  кадров. – 2001. - №3. – С. 61 – 65
34.	тупицын А.Л. Оценка кадрового потенциала руководителей // Новосибирск, 2005. – 100с.
35.	Управление  персоналом  организации:  Учебник / Под  ред.  А.Я. Кибанова. – М.:  ИНФРА-М,  1997. – 512 с.
36.	Федорова Н.В., Минченков О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2005. – 416с.
37.	Феонова М.P. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы. - М.: Наука, 2001. - 214 с, ил. (Серия "Экономическая наука современной России").
38.	Фуколова Ю. 360 градусов на человека. // Секрет фирмы. № 10. – 2003. - с. 38
39.	Фуколова Ю. Инкубатор кадров // Секрет фирмы, № 14. – 2003. – с.32-34
40.	Фуколова Ю. Развивающие игры менеджеров // Секрет фирмы, № 6 (15) . – 2002. – с. 14-19
41.	Хантер И.Е., Шмидт Ф.Л., Джексон Г.Б. Мета-анализ // Беверли-Хилз, 1983.
42.	Швец Д., Рожнова А. Производственная диета // Вестник McKinsey, № 3,  2003. – с. 15-17
43.	Шекшня С.В.  Управление  персоналом  современной  организации:  учебно-практическое  пособие. – М.:  ЗАО  «Бизнес-школа  «Интел-Синтез»,  2000. – 368 с.
44.	Яковлев А.С., Блинов А.О. Особенности управления персоналом с преобладанием женщин //Управление персоналом, №3. – 2003. – 38-38




Полную работу,  можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru