Полную работу,  можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


Содержание


Введение…………………………………………………………………….	4
1. Теоретические  основы формирования стратегии конкурентоспособности фирмы ………………………………………...	
6
1.1. Определение конкурентоспособности фирмы и её сущность……………………………………………………………….	
6
1.2. Методы оценки конкурентоспособности фирмы……………	14
1.3. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия…………………………………………………………..	
26
1.4. Сущность стратегии конкурентоспособности фирмы…….	28
2. Формирование стратегии конкурентоспособности  торговой фирмы на примере ООО «Актив», г. Н-рск………………..	
45
2.1. Характеристика ООО «Актив»……………………………..	45
2.2. Оценка конкурентоспособности ООО «Актив»…………..	51
3. Формирование и оценка стратегии конкурентоспособности ООО «Актив»…………………………………………………………….	
62
3.1. Оценка системы стратегического управления в ООО «Актив»……………………………………………………………...	
62
3.2. Формирование стратегии конкурентоспособности ООО «Актив» на перспективный период……………………………...	
64
Заключение…………………………………………………………………	90
Список литературы……………………………………………………….	92
Приложения	






Введение

После 15 лет рыночных преобразований можно констатировать завершение этапа первичного накопления капитала, в основу которого было заложено оперативное управление.
Актуальность дипломной работы заключается в том, что на современном этапе развития экономики, в период, когда Россия готовится вступить в ВТО, все более востребованным становится стратегическое видение путей развития предприятия, обеспечивающих устойчивый экономический рост в долгосрочной перспективе. В связи с этим, в практике управленческой деятельности все более широкое использование получает методология стратегического менеджмента, зародившегося и получившего широкое развитие в США и других экономически развитых странах.
Различным аспектам проблемы стратегического менеджмента за последние годы посвящено много работ зарубежных и отечественных экономистов. В этих работах достаточно подробно рассматривается методология формирования и реализации корпоративной и инновационной стратегии предприятия. В то же время вопросам разработки стратегии конкурентоспособности — одной из важнейших деловых стратегий предприятия — исследователями уделяется на современном этапе совершенно недостаточное внимание. 
С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.
Учитывая приведенные выше доводы, целью дипломной работы является формирование программы стратегии конкурентоспособности  фирмы на примере ООО «Актив» г. Н-рск
Исходя из целей дипломной работы требуется решить следующие задачи:
-	Определить  понятие конкурентоспособности и факторы влияющие на её состояние;
-	Изучить методы оценки конкурентоспособности предприятия;
-	Изучить порядок формирования стратегии конкурентоспособности для ООО «Актив»;
Объект исследования ООО «Актив», г. Н-рск.
Предмет исследования является система формирования стратегии конкурентоспособности для ООО «Актив».
Теоретической основой исследования послужили учебные пособия Демидова В.Е., Долинской М.Г., Завьялова П.С., Литвиненко А.Н., Лифица И. М., Соловьевой И.Н., а так же, аналитические статьи отраслевых журналов.

 











1. Теоретические  основы конкурентоспособности и пути её повышения

1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы

В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ — одна из самых актуальных задач. На сегодняшний день в сфере изучения природы конкурентных преимуществ представлено значительное количество теоретических работ (в частности, 


Исходя из анализа данных работ можно сказать, что конкурентоспособность как понятие интерпретируется по-разному. Все зависит от того, применительно к какому объекту (предмету) или субъекту она относится.
На рисунке 1.1 представлены виды конкурентоспособности: государства, отдельного региона - субъекта федерации, отрасли, предприятия, продукции (товаров, услуг). 
В зависимости от объекта содержание понятия «конкурентоспособность» меняется.
Данная работа предполагает изучение проблем конкурентоспособности на уровне фирмы. 
Исследуя проблемы конкурентоспособности применительно к конкретным хозяйствующим субъектам, выясним сущность понятия «конкурентоспособность фирмы».


Рис. 1.1. Виды конкурентоспособности

При анализе теорий, так или иначе затрагивающих проблему формирования конкурентных преимуществ, становится очевидно, что при всем многообразии подходов вопрос их функционального выявления остается открытым.
В силу многоаспектности применения данной категории в различных отраслях знаний в научной литературе существует ряд определений, подчас противоречащих друг другу. 
Так в  учебнике по маркетингу под редакцией Романова А.Н. предлагается следующее определение конкурентоспособности: «под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик предприятия, определяющих его успех на рынке, то есть преимущество именно этого предприятия над другими» [28, c. 168 ]. 
Похожее определение дает автор энциклопедического словаря по экономике Золотогоров В.Г. который, характеризует конкурентоспособность как обладание производителем, предприятием, преимуществ (экономических, технических, организационных) перед конкурентами, которые дают ему возможность снижать издержки производства, обращения, повышать качество продукции, более часто обновлять ее ассортимент, расширять производство, устойчиво занимать определенную долю рынка (рыночную нишу) и получать высокие доходы [61, c.571]. 
Автор Большого экономического словаря Азрилиян А.Н. определяет конкурентоспособность – как 
 [1, c. 754].

Пауль Аргенти рассматривает конкурентоспособность как 
в [63, c. 241].

Ведущий специалист в области менеджмента и маркетинга  Портер М. Э., считает, что конкурентоспособность предприятия – 
Горбашко Е.А., в своих работах достаточно лаконично формулирует конкурентоспособность как 
[13, c.12].
Фатхутдинов Р.А. определяет конкурентоспособность как

 [52, c.35].
Мескон М.Х. определяет конкурентоспособность предприятия как 

 [29, c. 231]. 
Обобщая приведенные выше определения можно сказать, что конкурентоспособность фирмы характеризуется как



Изучая сущность конкурентоспособности фирмы, необходимо отметить, что категории «конкурентоспособность товара» и «конкурентоспособность предприятия (производителя)» взаимосвязаны. Конкурентоспособность продукции оказывает существенное влияние на величину спроса, объем продаж и уровень доходов предприятия. Естественно, что фирма не может быть конкурентоспособной, если ее товар не имеет сбыта. Однако конкурентоспособность товара не является решающим фактором конкурентоспособности предприятия (фирмы), так как конкурентоспособность предприятия - характеристика многофакторная, а конкурентоспособность продукции - это один из факторов. 
Экспертами   Американской   Ассоциации   управления   предложена следующая классификация факторов конкурентоспособности предприятия (табл. 1.1), которая поддержана некоторыми отечественными учеными [31, c. 20].
Будучи тесно взаимосвязанными, категории конкурентоспособности товара и фирмы имеют существенные различия.
Во-первых, по своей структуре конкурентоспособность фирмы значительно сложнее конкурентоспособности продукции, так как объектом ее приложения является вся производственно-экономическая деятельность предприятия.

Таблица 1.1
 Факторы конкурентоспособности предприятия

	
	
	
	
	
	
	
	
	
	

Во-вторых, конкурентоспособность продукции оценивается и исследуется во временном интервале, соответствующем жизненному циклу товара, а исследованиям конкурентоспособности предприятия соответствует период времени, равный периоду функционирования фирмы.
В-третьих, конкурентоспособность продукции рассматривается применительно к каждому ее виду, в то время как конкурентоспособность фирмы охватывает всю номенклатуру выпускаемой продукции.
В-четвертых, анализ уровня конкурентоспособности фирмы осуществляется им самим, а оценка конкурентоспособности товара -потребителем.
В современной теории управления принято выделять четыре уровня конкурентоспособности фирм. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.
При первом уровне конкурентоспособности фирм менеджеры фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о потребителях. 
Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.
Большинство российских компаний, независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. 
Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

Доминирование в Российской Федерации компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. 
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.
Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.
К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:


На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей.
Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:
-	в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
-	такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
-	в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
-	любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями. 
Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстроперестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).
Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

1.2. Методы оценки конкурентоспособности торговой фирмы

Проблемы оценки конкурентоспособности сложны и многогранны. Свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков, А.Н. Печенкин, А. Глухов, П.С. Завьялов, Г.Л. Багиев и др., которые разрабатывали теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия. Однако до сих пор отсутствует четкая систематизация полученных результатов исследований.
Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности фирмы можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности фирмы достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рис. 1.2.
Рассмотрим каждый из представленных методов более детально.
Рейтинговая оценка используется при целевом сравнении предприятий отрасли и/или региона.
Для использования этого метода может использоваться следующее информационное обеспечение:


Рис. 1. 2 Иерархия методов оценки конкурентоспособности

При составлении рейтинга предприятий используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы делаются уже на базе количественного сравнения, то есть на основе выбранных показателей (коэффициентов), «взвешенных» по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге.
При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов).
Рейтинг предприятий определяется на основе расчета их итогового балла в результате оценки.
Итоговый балл отдельного предприятия выводится по формуле:

                                                        (1.1)

где: ТМ - итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки; 
Мi - балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;
Вi — вес i-го показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки; 
? (MiBi) — сумма произведений баллов отдельных показателей рейтинговой оценки и их весов.

Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли рассчитывается с помощью следующей формулы:

                                                                         (1.2)
где: MS - доля рынка субъекта; 
RС - розничный объем товарооборота субъекта; 
ТС - общий объем розничного товарооборота на рынке.
Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.
Расчет емкости рынка можно осуществить различными способами (см. рис.  1.3).
Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, с улучшающейся, с ухудшающейся и быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основании которой легко установить место исследуемого субъекта в структуре рынка, степень доминирования на рынке, особенности развития конкурентной ситуации.




Рис. 1.3  Классификация способов определения емкости рынка

Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку не продукта или услуги, а совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений, т.е. экономической технологии компании. Расчет проводится на основе алгоритма оценки конкурентоспособности экономических технологий, использующего показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости.
Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей и свойства продукции и услуг. В общем виде формула потребительной стоимости - это соотношение суммы требований к товару или, иначе, отношение суммы свойств товара к сумме потребностей в этих свойствах товара.
Норма потребительной стоимости - величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 0, то это говорит о полной неконкурентоспособности продукции. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности продукции на данном этапе времени.
Этот подход можно применить и к общей оценке конкурентоспособности фирмы.
Общий показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить с помощью следующей формулы:

                                     (1.3)
где: где Pj — частный показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j-му блоку значимых свойств. Данный показатель рассчитывается путем деления суммы свойств продукта на сумму потребностей в этом продукте. При определении данного показателя необходимо учитывать, что он есть величина безразмерная и характеризует конкурентоспособность по однородному блоку свойств. Этот показатель лежит в пределах от 0 до 1. Если Рj = 0 , то это говорит о полной неконкурентоспособности по данной группе однородных свойств. Если Рj= 1, то здесь полная конкурентоспособность по данной группе однородных свойств. N, m, г, у, z — весовые коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от выбранной концепции маркетинга. I = (1 - n) - количество значимых свойств и потребностей j-ом блоке.

Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции основана на предположении о том, что наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. 
Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

                            (1.4)

где: С - коэффициент конкурентоспособности предприятия; 
е - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия: 
f - значение критерия финансового положения предприятия; 
s - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке; 
с - значение критерия конкурентоспособности товара.

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант oперативного контроля отдельных служб.
Несколько иной способ определения конкурентоспособности организации описан Р.А. Фатхутдиновым. Он предлагает определять конкурентоспособность: 
1) как средневзвешенную величину показателей конкурентоспособности товаров на конкретных рынках; 
2) отдельно анализировать эффективность деятельности организации, исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на конкретном рынке; 
3) отдельно рассчитывать показатель устойчивости функционирования организации; 
4) прогнозировать перечисленные показатели минимум на пять лет.
Конкурентоспособность предприятия (Кпр) можно определять в статике и динамике. В статике конкурентоспособность определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются, по формуле:

                                          (1.5)

где аi — удельный вес i-ro товара в объеме продаж за„ анализируемый период, доли единицы, i = 1, 2....П, ?ai = l;
bj — показатель значимости j-ro рынка, на котором представлен товар предприятия. Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0. для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5;
Кij — конкурентоспособность i-ro товара на j-м рынке.

Особое место в структуре методов оценки конкурентоспособности фирмы  занимают матричные методы. Теоретической базой этих методов служит концепция жизненного цикла товаров и технологии. Согласно этой концепции любой товар с момента его появления на рынке до исчезновения проходит определенные стадии жизненного цикла, которые включают внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад. На каждом этапе производитель может реализовать товар данной технологии в тех или иных масштабах, что объективно отражается в занимаемой доле на рынке этим предприятием и динамике продаж. 
Одним из наиболее удобных графических методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия является многоугольник конкурентоспособности
Многоугольник конкурентоспособности, представляет собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей (рис. 1.4.).

Рис. 1.4 Многоугольник конкурентоспособности торгового предприятия

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга,    можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому. Аналогично данный метод можно использовать для оценки конкурентоспособности товаров. 
В приведенном рисунке 1.6 отражены наиболее характерные показатели конкурентоспособности торгового предприятия.
Для количественного выражения характеристик применяется экспертный метод, используется метод шкалирования. Чаще всего 
Матричный метод (матрица Бостонской консалтинговой группы)основан на  анализе конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали -относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке.
Приведем пример составления матрицы для РФ составленную  cспециалистами Бостонской консалтинговой группы  (США) летом 2003г [48] (см. рис. 1.5).
Модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции» представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.
Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности фирмы.


Рис.  1.5 Матрица «БКГ» для Российской Федерации

Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка.
Метод «анализа иерархий» (МАИ) состоит из ряда элементов, которые оцениваются по специальной шкале в виде суждений экспертов. После обработки экспертных мнений методами матричной алгебры рассчитываются конечные оценки. При этом определяется относительная степень взаимного влияния в иерархии.
Основным недостатком рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоемким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. 
Поэтому при оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный подход.
Так в научной литературе можно встретить новые методы оценки конкурентоспособности фирмы,  основанные на синтезе основных идей матрицы SWOT- анализа и модели конкуренции в отрасли и концепции цепочки ценностей, предложенной М. Портером.
Проведенная классификация делает прозрачной систему оценок конкурентоспособности товара и предприятия, позволяя сделать выбор между аналитическими и графическими методами с учетом полноты имеющейся для анализа информации.
Данная классификация далеко не полная и в ходе дальнейшей работы может быть пополнена новыми моделями и методами оценки конкурентоспособности. Полагаем, что представленная классификация методов и моделей оценки конкурентоспособности будет способствовать более широкому применению современных экономических инструментов в практике маркетинговой деятельности российских предприятий.

1.3. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Согласно итогам исследований проведенных в 2003г. Ассоциацией менеджеров России, среди 300 топ менеджеров  России и США главным внутренним фактором, позволяющим повысить уровень конкурентоспособности предприятия является мотивация сотрудников, с данным фактором согласились 72,2% от числа опрошенных [44].

Рис.  3.1 Внутренние факторы повышения конкурентоспособности, (% от числа опрошенных)

Рис.  3.2 Внешние факторы повышения конкурентоспособности, (% от числа опрошенных)
Управленческий и инженерно-технический персонал становится ключевым преимуществом в бизнесе. И его роль со  временем будет только увеличиваться. 
Для разработки эффективной стратегии роста бизнеса нужны менеджеры, способные оценить открывающие возможности развития бизнеса.
Далее идет стабильное финансовое состояние и стремление к увеличению доли рынка.
Среди наиболее важных внешних факторов опрошенные респонденты указали наличие специфических свойств рынка, на котором работает предприятие.

1.4. Сущность стратегии конкурентоспособности предприятия

Изучение сущности стратегии конкурентоспособности предприятия, фирмы необходимо начать с изучения самого понятия стратегии.
Как показывают исследования понятие «стратегия» уходит корнями в глубокую древность. Великие полководцы и выдающиеся политические деятели известны современникам, в первую очередь, как стратеги. Использование стратегии в бизнесе имеет сравнительно недавнюю историю и ограничивается временным промежутком в несколько десятилетий. Тем не менее сегодня является общепризнанным, что определение долгосрочного успеха организации неразрывно связано с ее умениями в области формирования стратегии.
История свидетельствует, что слово «стратегия» было привнесено в теорию и практику бизнеса из военного лексикона, где оно обозначает «планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств».
Этимология слова «стратегия» происходит от древнегреческих слов 


Таким образом, можно сделать вывод, что сущность стратегии неразрывно связана с пониманием природы и назначения войны, глубоко уходит в корни военного мастерства, а также является отражением определенных философских и культурных традиций Запада и Востока.
Современные трактовки стратегии охватывают значительный спектр определений. Например, О. Уолкер, X. Бойд и Ж.-К. Лареш утверждают, что: «Стратегия есть фундаментальная модель существующих и будущих целей, размещения ресурсов и взаимодействия организации с ее рынками, конкурентами и другими факторами внешней среды».
Известные специалисты в области корпоративной стратегии Г. Джонсон и К. Скоулз определяют ее как: 
 [62, c. 113].
И.  Ансофф,  Г.  Минцберг, Шерон М. Остер определяют стратегию как 

 [32, c. 45].
В.Е. Ефремов, В.Р. Веснин, М.И. Круглов  определяют понятие стратегия как 
 [24].
М. Мескон, Ф. Котлер, Р. Фахутдинов определяют стратегию как

 [29, c. 42].
С точки зрения управления предприятием как открытой, непрерывно развивающейся, целеустремленной системой, на наш взгляд, наиболее приемлемым является понимание стратегии как общей концепции того, как достигаются цели предприятия, решаются стоящие перед ней проблемы конкурентоспособности и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
Основанная на новой парадигме управления разработка стратегии предприятия базируется, прежде всего, на четкой идентификации объектов этого управления. С позиций стратегического менеджмента выделяются обычно три основные группы объектов стратегического управления — предприятие в целом, стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) и стратегическая хозяйственная единица (СХЕ).
Важную роль в парадигме стратегического управления играет также дифференциация видов стратегий развития предприятия по их уровням. В системе этого управления выделяют обычно три основные вида стратегий — корпоративную стратегию, функциональные стратегии и стратегии отдельных хозяйственных единиц (бизнес-единиц).
Функциональные стратегии предприятия формируются, как правило, по основным видам его деятельности в разрезе важнейших функциональных подразделений предприятия. К числу основных стратегий этого уровня относятся: маркетинговая, производственная, финансовая, персонала, инновационная. Функциональные стратегии предприятия направлены на детализацию корпоративной его стратегии (реализацию ее основных целей) и на ресурсное обеспечение стратегий отдельных хозяйственных единиц. Разработкой основных функциональных стратегий занимаются менеджеры основных функциональных подразделений предприятия.
Стратегии хозяйственных единиц (деловая стратегии) предприятия направлены обычно на решение двух основных целей — обеспечение конкурентных преимуществ конкретного вида бизнеса и повышения его прибыльности. Принимаемые на этом уровне стратегические решения связаны обычно с созданием новых продуктов, расширением или сокращением существующих товарных линий, инвестициями в новые технологии, объемом отчислений на рекламу. Разработкой стратегий этого уровня занимаются руководители и менеджеры стратегических хозяйственных единиц при консультативной поддержке менеджеров функциональных отделов предприятия.
Деловые стратегии, известные также как конкурентные получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной бизнес-единицей. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.                                                                                                                                                                                                                                                                                                       
Совокупность различных видов стратегий предприятия представляет собой его «стратегический набор» (рис. 1.6).
Рассматривая сущность стратегии конкурентоспособности необходимо дать её определение.
Анализ различных источников позволяет сделать выводы о разногласиях в определении данной стратегии. 
Приведем некоторые из них:
Стратегия конкурентоспособности - долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение предприятия с учетом факторов интенсивности конкуренции. [1, c. 425].
Стратегия конкурентоспособности – совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами [53, c. 114].


Рис.  1.6 Место стратегии конкурентоспособности в стратегическом наборе предприятия

Основными критериями, определяющими степень разработанности стратегии конкуренции торговой организации, являются:
?	обеспечение конкурентного преимущества на рынке в расчете на долгосрочную перспективу;
?	достижение максимального социального и экономического эффектов.
Если учесть, что ряд параметров этих критериев носит субъективный характер (например, взгляды на способы, направления обеспечения конкурентных преимуществ), то неудивительно, что на практике разработано множество разнообразных и дающих положительные результаты подходов к формированию конкурентной стратегии. И все же, несмотря на наличие уникальных черт стратегии конкурентоспособности различных организаций, при исследовании базовых концепций можно выделить родственные подходы их формирования.
При определении типов конкурентных стратегий, которые предпочтет торговая организация, основными ориентирами могут быть:
?	конкурентные стратегии М.Портера;
?	конкурентные стратегии, выделенные на основе биологической теории;
?	конкурентные стратегии, соответствующие типам конкурентных отношений на рынке.
Наиболее популярна классификация типов конкурентных стратегий, предложенная М.Портером [52б Сю 156].

	
		
			
		
			

Рис. 1. 7 Матрица Портера
В табл. 1.2  мы объединили некоторые характеристики каждого из типов стратегий.
Таблица 1.2
Некоторые характеристики родовых видов стратегий конкурентоспособности

Тип
стратегии	Возможность использования	Выгоды	Риски
			
			
			

Классификация М.Портера объединяет три основных родственных подхода к конкуренции на рынке:

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.
Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так. немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используют стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.
Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или на ограниченном географически секторе рынка.
Фирмы в одной и той же отрасли могут выбирать разные сферы конкуренции. Более того, типично, что фирмы разных стран в одной отрасли выбирают разные сферы конкуренции. В основном выбор таков: конкурировать по «широкому фронту» либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка.
В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна выбрать свою стратегию. Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно.
Самая большая стратегическая ошибка в желании «гнаться за всеми зайцами», то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и никудышным показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоречий.
Для успешных действий в длительной перспективе фирма должна не только реагировать на изменение структуры отрасли, но и выбрать позицию в отрасли. Именно такое понятие, как позиция в отрасли, включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции.
При описании рыночных стратегий компаний в экономической литературе часто используются термины, имеющие выраженный биологический «акцент» (ниша, доминантная форма, выживание в конкурентной борьбе и др.).
На наш взгляд, весьма удачно, предложенная Л.Г. Раменским (1936) в биологии теория типов конкурентной стратегии, была использована для описания типов конкурентных стратегий в экономике А.Ю.Юдановым (1998).
В качестве основных критериев выделения конкурентных стратегий при этом использовались:
?	условия экономической среды;
?	ресурсы, находящиеся в распоряжении организации.
В результате использованного подхода определены 4 типа стратегий.



Рис.   1.8 Поле стратегий конкурентной борьбы по А. Юданову

Виолентная («силовая») стратегия - стратегия конкурентной борьбы, состоящая в ставке на снижение издержек обращения. Этот тип стратегии совпадает по своим характеристикам со стратегией лидерства по издержкам. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили в науке оригинальные названия «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов».
Источник силы, придерживающихся данной стратегии фирм, заключается в том, что такое производство можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий отличающихся друг от друга товаров. Стратегия виолёнтов проста: опираясь на свою силу доминировать на обширном рынке, вытесняя с него конкурентов. Они привлекают покупателей относительной дешевизной и хорошим качеством своих изделий.
Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске или реализации ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Таким образом, этот тип стратегии вполне согласуется со стратегиями дифференциации и фокусировки. За свою способность побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии получили название «хитрых лис».
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Это позволяет патиентам уклониться от прямой конкуренции с крупными корпорациями. На их стороне преимущество в учете специальных запросов потребителей. Такие компании привносят на рынок разнообразие, поскольку не только выискивают, но и формируют специальные потребности,
Коммутантная (приспособительная) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Как правило, данной стратегии придерживаются мелкие фирмы, которые обычно не располагают значительными материальными, научно-технологическими, денежными, информационными ресурсами. В связи с этим, их часто называют скромным именем «серых мышей», что, однако ничуть не мешает многим из них процветать на рынке.
Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему, часто кратковременных, нужд конкретного потребителя.
Совпадающий спрос больших групп потребителей (массовый спрос) создает основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Отсутствие крупных капиталовложений, производственных мощностей или узкоспециализированных знаний приводит к тому, что коммутанты более свободны в выборе направления своей деятельности. Они обладают только им присущим преимуществом - легкостью изменения сферы бизнеса, на что другие, более «тяжелые» фирмы неспособны. Дух свободного предпринимательства, с его погоней за успехом и связанными с этим рисками, наиболее ярко проявляется у коммутантов. Они появляются там, где:
?	другие предприятия неэффективны (например, сфера бытового обслуживания);
?	где никого нет (транспортные услуги в отдаленных населенных пунктах);
?	прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуального подхода к клиенту.
Эксплерентная (пионерская) стратегия - конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом называют «первыми ласточками».
Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это «первые ласточки», раньше других начинающие осваивать новые ниши рынка. Они извлекают выгоду из первоначального единоличного присутствия на нем. Но в чистом виде наблюдать пионерскую стратегию крайне сложно из-за ее кратковременности. До того момента, когда удается достичь (если удается) решающих успехов, такая фирма больше походит на группу энтузиастов, чем на коммерческое предприятие. В случае же долгожданного прорыва фирма-эксплерент должна переродиться и заняться более прозаичной работой — удержания доли на рынке. Потребность в пионерной стратегии отпадает и возникает потребность перейти к другому типу стратегии.
Такой подход к классификации конкурентных стратегий позволил выделить дополнительные ориентиры для организации в обеспечении конкурентных преимуществ, направленные на осуществление инновационной политики (эксплеренты) и активное использование мероприятий адаптации (коммутанты и патиенты).
Современные подходы к управлению доказали возможность совмещения в рамках крупных организаций нескольких конкурентных стратегий. 
Таблица 1.3
Дифференциация рыночных ниш
				
				
				
				
				
				

Выбор типа стратегии в значительной степени определяется характеристиками конкурентной среды, в которой функционирует организация. Существенное влияние на ее выбор оказывает возможность корректировки (адаптации) стратегии к меняющимся условиям.
Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии оказывает тип конкурентных отношений на рынке (монополия, олигополия или монополистическая конкуренция).
Временное монопольное положение отдельных торговых организаций, определяемое наличием патентов или лицензий (франшиза) на право продажи отдельных ассортиментных позиций, а также иными обстоятельствами, несмотря на ряд преимуществ, имеет и ряд негативных моментов:
?	стремление к завышению цены;
?	отсутствие стимулов увеличения объема выпуска или продажи;
?	снижение эффективности использования ресурсов организации.
Монополист находится под контролем антимонопольного комитета, охраняющего в данном случае права потребителя.
Ситуация монопольных отношений имеет тенденцию перехода к олигополии или монополистической конкуренции.
Перед руководством олигополистических фирм могут стоять 2 основных стратегических решения:
?	решение о координации действий с конкурентами путем имитации цен и стратегий (кооперативное стратегическое поведение);
?	выбор независимой стратегии конкуренции, направленной на усиление положения собственной организации (не кооперативное стратегическое поведение).
Монополистическая конкуренция строится вокруг усилий организации дифференцировать свою продукцию и удовлетворять спрос и предпочтения потребителей.
Под дифференциацией понимается расчленение, отдельное различие, частное при рассмотрении чего-либо.
Соответственно дифференциация продукта заключается в физических или иных различиях между товарами разных фирм, вызывающие у индивидуальных покупателей предпочтение товаров одной фирмы перед товарами других фирм (при условии, что продавцы продают их по одной цене). 
Большинство производителей старается убедить  покупателя, что их товар является уникальным в данной  товарной  группе.  Таким образом, фирмы конкурируют, продавая дифференцированные продукты. Дифференциация товара позволяет производителю самостоятельно устанавливать цену вне зависимости от действий конкурентов. Каждая фирма является единственным производителем и, в этом смысле, монополистом. Но так как объем продаж каждого продавца относительно невелик, то каждая из фирм имеет ограниченный контроль над рыночной ценой.
Следует подчеркнуть, что дифференциация продукта в какой-то степени определяет степень монополизации рынка. Чем более однородна продукция, чем в большей мере товары могут замещать друг друга, тем сильнее конкуренция, и, наоборот, чем более дифференцированы товары, тем меньше конкуренция, тем легче установить на них монопольную цену. Например, стройматериалы — железобетон и кирпич.
На рынках монополистической конкуренции на долю четырех крупнейших фирм обычно приходится не более 25 % общих внутренних поставок, а на восемь — менее 50 %
Характерные черты основных моделей рынка схематично представлены приложении 1.
Однако по мнению сотрудников McKinsey одной дифференциации продукта недостаточно для получения фирмой конкурентного преимущества . Оно должно базироваться и на разности потенциалов (разрыве между возможностями данной компании и ее соперников), которая не может быть преодолена конкурентами — по крайней мере, за счет экономически рациональных усилий. По-настоящему важные различия являются весьма специфическими (часто даже физическими). Как правило, они весьма прозаичны и поддаются количественному измерению, а абстракции типа «технологическое лидерство» крайне редко отражают реальный потенциал фирмы. 
Обычно компании соперничают между собой на рынке, либо увеличивая потребительскую ценность производимого товара, либо снижая его цену. Однако существует еще один, часто не получающий должного внимания, тип конкуренции — преобладание над соперниками. Суть его состоит в следующем: вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре. Подобного рода подходы мы определяем как «стратегии новой игры».
Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к столь радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая — «как» (рис. 1.9) [22]. 
При этом диапазон «где» простирается от отдельной ниши до рынка в целом, а «как» начинается с игры по традиционным правилам и завершается их полным изменением. Именно ось «как» и определяет суть стратегического подхода фирмы — либо используется прежняя игра, либо создается новая. 
 Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке. Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться сформулированной лидером «трактовке» рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера.

			
			
			

Рис.  1.9 Стратегическое игровое поле
  
Вторая категория — проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь «перекроить рынок под себя», стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие отдельного внимания. 
В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии — новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с большими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы).
Самый рискованный вид стратегии — «новая игра на всем рынке». Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много ни мало о том, чтобы поменять правила игры во всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал.
Однако необходимо отметить, что ни одна из представленных в нашей матрице стратегий не является правильной или неправильной в целом, без учета рыночной ситуации. Время, намеченное для реализации стратегии, не менее важно, чем ее выбор. 
В заключении отметим, что, разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует. Только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.
2. Формирование стратегии конкурентоспособности  торговой фирмы на примере ООО «Актив» г. Н-рск

2.1. Характеристика ООО «Актив» г. Н-рск

По организационно-правовой форме предприятие «Актив» относится к обществу с ограниченной ответственностью (далее ООО).
Изучаемое предприятие осуществляет розничную торговую деятельность и относится к малым предприятием, что обусловлено критериями налогового кодекса РФ.
В целом необходимо отметить, что большая часть розничной торговли в г. Н-рске относится к малому бизнесу.



Рис. 2.1   Структура малых предприятий г. Н-рска по отраслям

ООО «Актив» г. Н-рск на рынке верхней одежды г. Н-рска существует 10 лет. За это время предприятие претерпела значительную эволюцию как в ассортиментной так и конкурентной политике. Сам факт существования предприятия  более 10 лет в условиях нестабильного Российского рынка говорит о его эффективной конкурентоспособности.
ООО «Актив» реализует через свой магазин верхнюю одежду для мужчин и женщин ведущих финских производителей, таких как «Luchta» , Skila, Joutsen.
Основная целевая аудитория ООО «Актив» — средний класс г. Н-рска.
ООО «Актив» по состоянию на 2004г. находится в стадии замедления роста, т.е. стадии зрелости, что подтверждает график доходов и темпов роста.

Рис.  2.2. Объем продаж ООО «Актив» за 1996-2004гг., руб.
Рис.  2.3. Темп  роста ООО «Актив» за 1996-2004гг., %

В дальнейшем при выборе стратегии конкурентоспособности этот фактор будет иметь особое значение.
В качестве организационной структуры ООО «Актив» выбрана линейно – функциональная форма управления, которая представлена на рис. 
Это обусловлено тем, что в линейных структурах удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. 
Рис. 2.4 Организационная структура ООО «Актив»

Численность работников в ООО «Актив»  на 01.10.2004г. составляет 8 человек (см. табл.2.1.)
Таблица 2.1.
Численность и состав работников ООО «Актив»  по состоянию на 01.10.2004г.
		
		
		
		
		

Удельный вес руководителей и специалистов занимает 25%, что является вполне нормальным для торгового предприятия с численностью 8 человек.
На практике удельный вес управленческого персонала предприятия торговли не должен превышать уровня 20-30%.
Результаты работы любой организации или предприятия зависят от уровня профессиональной подготовки кадров. Распределение работников по уровню образования представлено в таблице 2.2.
Таблице 2.2
Сведения о профессиональной подготовке работников ООО «Актив» по состоянию на 01.10.2004г.

		
		
		
		


В ходе своей деятельности ООО «Актив» взаимодействует с предприятиями и организациями из различных сфер деятельности, которые можно разделить на 5 уровней. 
1 сфера - Организации по снабжению предприятия товарно-материальными запасами;
2 сфера - Предприятия материально-технического обеспечения производства;
3 сфера - Торгово-техническое обслуживание;
4 сфера - Контролирующие и регулирующие деятельность предприятий
государственные органы;
5 сфера - предоставление услуг.
Отраслевая структура межотраслевых связей ООО «Актив» представлена на рис.  2.5.
 



















Рис. 2.5   Межотраслевые связи ООО «Актив» 
2.2. Оценка конкурентоспособности ООО «Актив»

Оценка конкурентоспособности ООО «Актив» необходимо начать с идентификации  конкурентов.
Конкурентами ООО «Актив» являются компании, реализующие импортную верхнюю мужскую и женскую одежду в средней ценовой категории.
Как показал анализ рынка г. Н-рска среди предприятий удовлетворяющих таким требованиям, можно выделить:

Оценка конкурентоспособности решено было провести графическим методом построения многоугольника конкурентоспособности, выделив основные показатели конкурентоспособности, которые характерны для торговых предприятия, среди них [57]:

Исследование проводилось методом социологического опроса в ходе которого выявлялись факторы привлекательности магазинов, т.е. респонденты указывают критерии выбора магазинов для покупки.
Опрос проводился непосредственно около магазинов конкурентов ООО «Актив».
Выборка составила 30 человек на каждый магазин. Принцип выборки — случайный. Форма опроса — анкетирование. 
Покупателям была представлена анкета, приведенная в приложении.
Для экспертной оценки была разработана шкала конкурентных преимуществ торговых предприятий по вышеуказанным факторам (см. приложение 2).



Рис.  2.7 Месторасположение основных конкурентов ООО «Актив»

Шкала оценки преимуществ торгового предприятия была составлена по пятибалльной системе, где градация 5 соответствует максимально позитивной оценке конкурентного преимущества, градация 1 — максимально отрицательная оценка, а градация 3 - нейтральное отношение.
Полученные данные оформлены в сравнительные таблицы .
Таблица 2.3.
Характеристика ассортимента конкурирующих предприятий

Конкуренты	Характеристика показателя, ед.	Оценка
		
		
		
		
		

Таблица 2.4
Характеристика цен конкурирующих предприятий

Конкуренты	Характеристика показателя, руб.	Оценка
		
		
		
		
		

Таблица 2.5
Характеристика качества товаров конкурирующих предприятий

		
		
		
		
		
		

Таблица 2.6
Характеристика культуры обслуживания  конкурирующих предприятий
Конкуренты	Характеристика показателя	Оценка
		
		
		
		
		

Таблица 2.7 
Характеристика месторасположения конкурирующих предприятий

		
		
		
		
		
		

Таблица 2.8 
Характеристика интерьера конкурирующих предприятий

Конкуренты	Характеристика показателя	Оценка
		
		
		
		
		

Полученные данные оценки показателей легли в основу построения многоугольника конкурентоспособности (см. табл. 2.10).

Рис. 2.8 Многоугольник конкурентоспособности ООО «Актив» (слева) и ООО «» (справа)

Рис. 2.9 Многоугольник конкурентоспособности ООО «Е» (слева) и ООО ТД «» (справа)

Рис. 2.10 Многоугольник конкурентоспособности ООО «»
Для более корректной оценки конкурентоспособности необходимо провести дополнительную оценку, учитывая относительную важность каждого показателя для потребителей.
Для этого на основе опросов покупателей эксперты присваивают факторам привлекательности определенный коэффициент весомости. Коэффициент весомости может изменяться в пределах от 0 до 1. В сумме коэффициенты весомости всех факторов должны давать 1.
Проведенный социологический опрос выявил факторы привлекательности при выборе магазина для покупателей верхней одежды в среднем ценовом сегменте  (см. табл. 2.9).
Таблица 2.9
Факторы привлекательности торговых предприятий
№ п/п	Фактор	Коэффициент весомости
1		
2		
3		
4		
5		
6		
		

Кроме того, в ходе исследования мы выяснили, что наши клиенты, т.е. представители среднего класса, менее чутко реагируют на изменение цены. Для них наиболее важно не ценовое предложение, а совокупность разных показателей. 
На основе полученных показателей конкурентоспособности проводится  расчет интегрального показателя конкурентоспособности с помощью следующей формулы:
                               (2.1)
где: КСj — показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу;
Gj — вес j-го показателя конкурентоспособности.
 
Таблица 2.10
Интегральный показатель конкурентоспособности  ООО «Актив»
Конкуренты	Вес фактора					
		Оценка	Интегральный показатель	Оценка	Интегральный показатель	Оценка	Интегральный показатель	Оценка	Интегральный показатель	Оценка	Интегральный показатель
											
											
											
											
											
											
											


 
Анализ таблицы  показывает, что наибольший общий оценочный балл (4,74) получил магазин  ООО «Актив», а наименьший (3,464) — магазин ООО «. 
В результате обобщенного сравнительного обзора, фактическое поведение участников рынка верхней одежды  г. Н-рска в период  можно сегментировать следующим образом (таблица 2.11).

Таблица 2.11
Характеристика конкурентов ООО «Актив»

	Стабильные	Активно растущие	Неопределенные
			
			
			


Таким образом, ООО «Актив» характеризуется как активно растущая  компания, к которым можно отнести ООО «» и  ООО ТД «». 
Развитие ООО «Актив» достигается за счет территориальной диверсификации. В начале 2005г. ООО «Актив» 

К активно растущим компаниям можно отнести магазины ООО «» и ООО «.

3. Формирование и оценка стратегии конкурентоспособности ООО «Актив»

3.1. Оценка системы стратегического управления в ООО «Актив»

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде, — это искусство. Но искусство, которое требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области стратегического управления. 
Очевидно, что отсутствие у предприятия системы стратегического управления — инструмента высшего руководства — не позволяет ему эффективно развиваться в долгосрочной перспективе, а достигать лишь некоторых краткосрочных целей.
В связи с этим, прежде, чем начать формирование стратегии конкурентоспособности в ООО «Актив» необходимо провести диагностику системы стратегического управления по следующим критериям:

Каждый из этих критериев представляет собой совокупность параметров, которые необходимо оценить по 10-ти балльной шкале (1 — минимальная оценка, 10 — максимальная оценка). После формирования оценок можно визуализировать состояние системы стратегического управления и получить совокупную оценку ее состояния. 
Вышеизложенный подход к диагностике системы стратегического управления предприятия был разработан специалистами ОАО «БМЗ» (г. Брянск) совместно со специалистами ВАВТ (Всероссийской академии внешней торговли, г. Москва).
На рис.  3.1  представлена оценка системы стратегического управления ООО «Актив» на современном этапе, которое  можно охарактеризовать как благополучное.

Рис. 3.1 Состояние системы стратегического управления ООО «Актив»

Для совершенствования системы стратегического управления руководству ООО «Актив» следует предпринять следующие меры:
?	привлечь специалистов по построению бизнес-процессов в торговом предприятии;
?	сформировать общую корпоративную стратегию, включая стратегию конкурентоспособности.
Формирование полноценной системы стратегического управления позволит обеспечить возможность управления организацией на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес-процессов (подразделений) и создания системы измеримых показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами.

3.2. Формирование стратегии конкурентоспособности ООО «Актив» на перспективный период

Прежде чем начать разработку стратегии конкурентоспособности ООО «Актив» необходимо установить миссию предприятия.
Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:
?	Миссия -  это [9,  с. 56];
?	Миссия (предназначение,) организации - [8, c.85];
?	Миссия — это я [16,  c.22].;
?	Миссия – это [51, c. 114].;
?	Миссия — это [59].
Таким образом, понятие миссии организации имеет два значения: широкое и узкое.
В широком смысле миссия организации рассматривается как своего рода философия организации, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Это характерно для организаций с длительным жизненным циклом и определяется их ценностями, принципами существования. Ясно, что организация, не меняя основного содержания своей миссии, будет менять формы ее реализации применительно к условиям развития. В узком, или практическом, толковании миссия рассматривается как цель деятельности организации, в которой проявляется ее уникальность, главные отличия от других организаций.
Исходя из этих положений, сформируем миссию ООО «Актив».
Так как, в качестве основного потребителя товаров ООО «Актив» выделяются представители среднего класса, то миссия может быть сформулирована следующим образом:
Миссия ООО «Актив» – реализация верхней одежды для представителей среднего класса с наилучшим набором потребительских характеристик.
Из миссии ООО «Актив» следует, что, удовлетворив желания своих клиентов,  предприятие сможет получить возможность дальнейшего развития путем расширения социального слоя – среднего класса.
Процесс разработки стратегии конкурентоспособности представляет собой формирование совокупности целенаправленных управленческих решений, обеспечивающих подготовку, оценку и реализацию программы стратегического развития предприятия. 
Этот процесс осуществляется на предприятии по следующим основным этапам (рис. 3.2.).
1. Определение общего периода формирования стратегии конкурентоспособности ООО «Актив».
Этот период зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования корпоративной стратегии развития ООО «Актив». Так как стратегия конкурентоспособности носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования стратегии конкурентоспособности допустим).

Рис.  3.2  Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии конкурентоспособности 

Важным условием определения периода формирования стратегии конкурентоспособности предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов рынка, с которыми связана предстоящая деятельность предприятия — в условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3—5 лет.
2. Исследование факторов внешней среды ООО «Актив».
По оценкам экспертов, объем рынка одежды в России оценивается примерно в 10 млрд. долларов в год [26]. Один из самых динамично развивающихся в последние пять лет сегментов этого рынка – одежда для среднего класса.
В течение последних двух лет рынок одежды для среднего класса (ценовая категория — 30-150 долларов) увеличивался в среднем на 10-15% в год, а оборот компаний - лидеров рынка — на 30-40% [10].
Значительную долю рынка занимают товары, изготовленные в Китае (11% от общего объёма), Турции (4% от общего объёма) и Италии (4% от общего объёма).
Большинство продукции, представленной на рынке, является зарубежной или сшитой в России, но из тканей иностранного производства. По оценкам экспертов отечественная продукция занимает не более 20% рынка [10].


Рис.  3.3  Покупательские предпочтения стран-производителей на рынке мужской одежды

До августовского кризиса 1998 г. российский рынок верхней одежды отличался тем, что его насыщение осуществлялось в основном за счет импортных товаров, доля которых составляла примерно 70 - 80%. В настоящее время ситуацию на этом рынке следует определить как неоднозначную: начиная с VI квартала 1998 г. поступление продукции из-за рубежа резко сократилось, а в конце 2000 - начале 2001 гг. положение вновь начало меняться.
В 2003 г. импортеры начали уверенно отвоевывать российский рынок верхней одежды.
На рис. 3.4   представлена структура импорта одежды в прошлом году по коду 62.

Рис.  3.4  Структура импорта одежды по коду 62 в 2003 г.

Как видно из диаграммы, мужская верхняя одежда занимает 28% от всего импорта одежды в 2003 г. 
Сегодня, когда влияние кризиса 1998 г. значительно уменьшилось, приходится констатировать: отечественные производители мужской одежды слишком долго находились в состоянии эйфории от роста производства и объема продаж в 1999 - 2000 гг. и уже упустили время для укрепления своих позиций. Они оказались практически безоружны перед возвращением импортеров, которые готовы на все для занятия прежних позиций на бездонном российском рынке.

Рис.  3.5 Структура экспорта одежды по коду 62 в 2003 г.

Основной негативной причиной мешающей развитию рынка верхней одежды  является ограниченная платежеспособность основной массы населения, которая диктуется крайне медленным ростом реальных доходов (с учетом инфляции)

Рис 3.6   Динамика реальных доходов населения России в 1995 - 2004 гг., %

Рис. 3.7 Денежные доходы населения России в 2003-2004 гг., млрд. руб.

По данным исследования, проведенного компанией «МаркетМастерс» на основании опроса 1200 посетителей торговых центров в августе-сентябре 2004 года, предпочтительными странами-производителями одежды для покупателей с среднемесячными доходами 150-250 у.е. на члена семьи являются Италия, Россия и Франция. Покупатели с доходами 500-750 у.е. предпочитают Финляндию, Италию, Францию, Германию, а затем Россию. В предпочтениях покупателей с доходами 750-1500 у.е. в месяц одежда российского производства занимает лишь шестое место[26].
Следует отметить существенную связь между степенью покупательской активности потребителей (частота покупок одежды) и доходными характеристиками: с увеличением уровня дохода респондента увеличивается частота потребления одежды. Так один раз в 3 месяца и чаще покупают одежду 32% респондентов с уровнем среднемесячного среднедушевого дохода от 150 до 750 у.е., а с уровнем дохода от 750 до 1500 у.е. - 60% респондентов.
С ростом дохода покупателей прослеживается также изменение предпочтений в пользу «цивилизованных» форм торговли (торговые центры, магазины, гипермаркеты и др.) 
Так, среди покупателей одежды с доходами 150-250 у.е. в месяц предпочитают делать покупки на рынках 32%, с доходами 250-750 у.е. – уже 15%, а с доходами 750-1500 у.е. в месяц – лишь 4%.



Рис.   3.8  План Правительства по формированию структуры распределения населения России по уровню жизни

Исходя из анализа рынка верхней одежды можно сделать ряд выводов:
?	Рынок верхней одежды в среднем ценовом сегменте один из самых динамично развивающихся в последние пять лет сегментов этого рынка – одежда для среднего класса;
?	В течение последних двух лет рынок одежды для среднего класса увеличивался в среднем на 10-15% в год, а оборот компаний - лидеров рынка — на 30-40%. В ближайшей перспективе объем рынка будет расти медленными темпами, в прямой зависимости от уровня доходов населения.
?	Импортная продукция в структуре ассортимента на рынке верхней одежды сильно не изменится. Ожидается рост производства отечественной продукции за счет перебазирование зарубежных производителей.
?	С ростом дохода покупателей прослеживается также изменение предпочтений в пользу «цивилизованных» форм торговли (торговые центры, магазины, гипермаркеты и др.);
?	Ожидается увеличение доли среднего класса в  структуре распределения населения России по уровню жизни к 2010г. на 40%.
3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия.
Для оценки сильных и слабых сторон  ООО «Актив» мы использовали  матрицу SWOT.
Условно обозначив степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО «Актив» экспертным путем по пятибалльной шкале оценки.
Возможности: 5 -очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие; 
Угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1 – очень слабая; 
Сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 - низкое, 1 - очень низкое)).
Таблица 3.1
Карта SWOT деятельности ООО «Актив»

			
			
			
			
			
			
			
			
			

Продолжение таблицы  3.1
1	2	3	4
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
			
Итого	23		

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности ООО «Актив» составим обобщающую матрицу SWOT (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Обобщающая матрица SWOT ООО «Актив»
		
		
			
			

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направление развития коммерческой деятельности ООО «Актив» и в рамках выбора  альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации.
Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле «Сила и возможности» (СИВ) и «Слабость и угрозы»  (СНУ)  - (391). 
В связи с этим усилия ООО «Актив»  должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности и угроз, связанных с факторами внешней среды. То есть целью предприятия должна стать его безубыточная деятельность, которая может быть достигнута за счет реализации стратегии конкурентоспособности.
Среди угроз ООО «Актив» высокий балл имеет сезонность продаж и появление новых конкурентов.
Сезонность как фактор может оказывать следующие негативные воздействия:
Риск замораживания оборотных средств.  В случае завышенного плана по продажам на складах компании могут скопиться значительные нереализованные остатки, которые приводят к замораживанию оборотных средств.
Значительное колебание выручки в течение года, которое может приводить к кассовым разрывам. Например, компании может не хватить денег для покрытия текущих расходов, и ей придется брать кредиты.
Рост себестоимости продукции из-за увеличения объема постоянных затрат. В этом случае суммарные годовые издержки компании ложатся на продукцию, которая продается в течение всего нескольких месяцев.
К списку можно добавить также неритмичность загрузки торговых мощностей и проблему с кадрами. Некоторым компаниям во время сезонного затишья приходится сокращать издержки, снизить зарплаты, а то и увольнять ставших лишними сотрудников.



Рис.    3.9 Сезонные колебания спроса на верхнюю одежду  (за 100% брался наивысший показатель за последние 2 года)

Персонал компании традиционно трудно переживает это время. Ожидаемый или обещанный рост зарплаты задерживается — из-за нехватки денежных средств. Сокращаются все бытовые и социальные расходы, происходят существенные задержки с выплатой заработной платы. Закрываются программы обучения, откладываются ранее согласованные проекты — все из-за той же нехватки оборотных средств.
Решение данной проблемы можно решить следующим образом:
Во-первых, планировать финансовые ресурсы предприятия путем создания резервного фонда за счет компенсирования высоким уровнем рентабельности в моменты пиков спроса;
Во-вторых, расширение ассортимента за счет товарных групп, имеющих противоположную сезонность;
В-третьих, рассмотреть возможность диверсификации бизнеса. 
Достичь снижения угроз появления новых конкурентов можно за счет формирования своих правил игры на рынке верхней одежды, что должно быть учтено при формировании стратегии конкурентоспособности.
Изучив основные факторы, влияющие на стратегию конкурентоспособности ООО «Актив» необходимо сформировать стратегические цели.
4. Формирование системы стратегических целей и целевых нормативов последовательно осуществляется по ранее рассмотренным этапам стратегического процесса.
Одним из таких этапов является формирование системы основных стратегических целей по формированию устойчивых конкурентных преимуществ, обеспечивающих достижение ее главной цели – максимизации прибыли.
Принципиальная схема построения «дерева целей» стратегии конкурентоспособности ООО «Актив»  приведена на рис.  3.10.

Рис.3.10  Схема построения «дерева целей» стратегии конкурентоспособности ООО «Актив»

Формирование стратегических целей позволяет перейти к разработке целевых стратегических нормативов деятельности предприятия. Этот этап реализует требование количественной определенности формируемых стратегических целей всех уровней. В процессе этого этапа все виды стратегических целей должны быть выражены в конкретных количественных показателях — в сумме, темпах динамики, структурных пропорциях, сроках реализации и т.п.
Для ООО «Актив» набор показателей сформирован в таблице  3.3.

Таблица 3.3

Взаимосвязь стратегических целей и целевых нормативов в ООО «Актив»


	
	
	
	
	
	

На основе полученных показателей и с учетом того, что предприятие функционирует на рынке монополистической конкуренции сформируем контур стратегии конкурентоспособности ООО «Актив» с применением различных теоретических концепций (см. рис.  3.11).
Как показал, анализ в предыдущем пункте работы,  основные конкуренты ООО «Актив» используют стратегию дифференциации.
Так, ООО «Финская одежда» использует дифференциацию цен. ООО «Евромода» использует неценовую дифференциацию, т.е. рекламу.

         

Рис.3.11  Контур стратегии конкурентоспособности ООО «Актив»

Учитывая условия монополистической конкуренции, в основу стратегии конкурентоспособности ООО «Актив» была положена стратегия  фокусировки на дифференциации. В данном случае это фокусировка на определенном сегменте покупателей – среднем классе, среди которых выделяются следующие социальные категории (см. приложение 3,4):
?	Новаторы (преуспевающие);
?	Реализовавшиеся (преуспевающие);
?	Стремящиеся вверх (поднимающиеся).
Для этого была  разработана программа повышения лояльности клиентов (далее ППЛК).
Лояльность - от английского слова 


 Лояльность – это

.
Специалистами подсчитано, что ППЛК снижают затраты на продвижение и в результате приводит к увеличению прибыли до 85% [ 17].
В то же время исследования журнала McKinsey [ ] указывают на то, что ППЛК имеют ряд недостатков. Среди них особенно важным для ООО «Актив» является естественная тяга людей к изменениям. Как показали исследования 79% покупателей одежды и 70% — продуктов питания признают, что всегда ищут альтернативу магазинам, которыми пользуются в настоящий момент, — эти цифры значительно превосходят показатели в других категориях (см. рис. 3.12). 


Рис. 3.12 Доля покупателей, регулярно меняющих магазин по категориям, %

В связи с этим необходимо особенно тщательно подойти к формированию ППЛК для ООО «Актив».
  Первым этапом работы по формированию ППЛК включает в себя сегментацию покупателей на основе клиентских баз данных и формирование членского клуба «Luchta».
Это позволит подчеркнуть уникальность покупателя и его значимость, причастность к сообществу «избранных» людей, которых любят, ценят и понимают, что от них зависит процветание магазина.   
В этих целях необходимо приобрести компьютер и установить клиентскую базу. Сумма инвестиций в этом случае составит 15000 руб.
Метрики покупателей должны содержать набор характеристик потребителя, определяющих его ценность для компании. Оказывая влияние на эти характеристики, можно изменять «стоимость» покупателя. Характеристики клиента можно отслеживать во времени. Перечислим их. 
?	Стоимость покупки — сколько денег конкретный потребитель тратит в месяц / год / за время, в течение которого он пользуются услугами данного ООО «Актив». Покупателем может быть как отдельный покупатель, так и семья или фирма.
?	Частота покупок типичного потребителя. Часто посещающий магазин потребитель может считаться одним из лучших его клиентов.
?	Время с момента последней покупки. Контроль за этим показателем очень важен, т. к. если покупатель регулярно совершает покупки, а затем исчезает, то, возможно, он чем-то недоволен (покупка стала по каким-то причинам неприемлемой для него или у него изменились жизненные обстоятельства). Нужно учитывать, что, по статике, 96% неудовлетворенных клиентов перестают пользоваться услугами компании, не дав ей знать об этом. Только 4% покупателей обращаются к администрации с жалобами. Но почти все недовольные покупатели рассказывают о своем отрицательном опыте друзьям и знакомым. 
Метрики объединяют в четыре сегмента.

Следует подчеркнуть, что все данные «метрик» фиксируют изменения в поведении покупателей. Изучение баз данных, является начальной стадией работы с покупателями. 
Формирование базы клиентов необходимо путем выдачи дисконтных и клубных карточек. Именно дисконтные и клубные карточки должны стать тем самым инструментом, который позволит получить полную и систематизированную информацию о покупателях и составить метрики индивидуальной прибыльности.
Чтобы никого не отпугнуть этим клиента, анкетирование должны проводить специально подготовленные, заинтересованные в успехе сотрудники, готовые зарегистрировать любого, кто делает покупки в магазине или как–то взаимодействует с ним. А поскольку в розничной торговле высока текучесть кадров, простота программ становится особенно важным фактором.
На основании проведенной сегментации можно определить стратегию управления сегментами.
Покупателей из сегментов 1 и 2 необходимо сохранить любой ценой, т. к. в сегмент 1 входят очень прибыльные покупатели, а сегмент 2 — умеренно прибыльные. Наиболее привлекательным является последний сегмент, поскольку здесь существует возможность увеличения частоты покупок. Также необходимо проанализировать данные о стиле жизни и определить стадии жизненного цикла семьи представителей этих сегментов. Далее следует провести анализ отличий покупателей сегмента 1 от покупателей сегмента 2. 
Наибольшим потенциалом обладают клиенты из сегмента 3, поскольку они совершают покупки регулярно, но на относительно небольшие суммы. Учитывая то, что эти покупатели являются безубыточными, необходимо направить усилия на увеличение прибыльности от них. В этой связи сегмент 3 в будущем может стать очень перспективным, а Сегмент 4 не представляет интереса для компании, т. к. в него входят нелояльные к ней потребители. Лучшей стратегией в данном случае будет не включать их в программу лояльности.
Второй этап работы по формированию лояльности клиентов — выяснение отношения потребителей к бренду (в нашем случае — к розничному бренду). Именно проведение качественных исследований (глубинные интервью, фокус-группы) помогут завершить процесс сегментации по типам лояльности и определить стратегию поведения по отношению к каждому сегменту.
Все эти усилия по созданию лояльности к розничному бренду должны привести к установлению долгосрочных отношений с клиентом. 
В розничной торговле эта цель достигается особенными способами. Чтобы создать сильный розничный бренд, компания должна сделать ряд целенаправленных шагов:
?	доработать формат магазина;
?	ввести   специальные   программы.
Доработка формата включает в себя проведение ряда изменений в пределах существующей концепции: 

Наиболее перспективным для ООО «Актив» является создание Интернет-сайта магазина, где члены клуба «Luchta» будут иметь возможность заказать резерв  из новой коллекции, которая ещё не поступила в продажу.
Кроме этого, интернет-сайт является достаточно эффективным средством рекламы по соотношению «затраты/прибыль» и позволит увеличить один из показателей конкурентоспособности – месторасположение, в результате чего будет достигнута стратегия «Новая игра – новые правила».
Как показывают исследования, социальная группа потребителей ООО «Актив» достаточно часто используют интернет.



Рис. 3.13 Внешний вид интернет-сайта фирмы-производителя «»

Инвестиции на разработку Интернет-сайта ООО «Актив» составят 10000 руб.
Расходы на функционирование сайта составят 3000 руб. в год.
Финансирование ППЛК будет осуществляться на собственные финансовые ресурсы.
Общая сумма затрат на формировании ППЛК составит 362500 руб. представлены таблице 3.4
Таблица 3.4
Сумма затрат на формировании ППЛК ООО «Актив» в 2005-2007гг.
Статьи затрат	2005г.	2006г.	2007г.	Итого
				
				
				
				
				

В заключении проведем анализ эффективности ППЛК с помощью динамичных показателей, среди них:
?	чистый приведенный эффект (NPV);
?	внутренняя норма прибыли инвестиций (IRR)
Оценка динамичных показателей осуществляется на основании  Положения  об экспертизе инвестиционных проектов утвержденного постановлением главы администрации области от 25 мая 2001 г. №465.
Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) рассчитываются по формулам:

.                                             (3.1)

где Pk – поток денежных средств;
r – проектная ставка дисконтирования;
IC – инвестиции.

Поток денежных средств в данном случае состоит из суммы прибыли полученной за счет внедрения  ППЛК.
Для определения ставки дисконтирования мы использовали безрисковую ставку дохода.
В качестве безрисковой ставки нами была принята ставка по годовым депозитам Сбербанка РФ, равная на момент оценки 18%. Поскольку данная ставка учитывает страновой риск, дополнительно мы его не учитывали.
Получив ставку дисконтирования, проведем расчет  чистого приведенного эффекта.
Первоначальная сумма необходимых инвестиций необходимая для внедрения ППЛК  составляет 25000 руб.
Что бы вычислить денежный поток в планируемой периоде необходимо провести анализ показателей прибыли на 2005-2007гг.
Для этого в первую очередь производится расчет показателей емкости рынка верхней одежды г. Н-рска.
Для оценки объема рынка верхней одежды г. Н-рска мы использовали способ, основанный на норме потребления одежды в год. 
Исходные данные для расчет представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Расчет емкости рынка верхней одежды г. Н-рска в 2004г. (первый способ)

					
					

Таким образом, общий объем рынка верхней одежды г. Н-рска  основанный на норме потребления составляет  1 646 568 000 руб.
V р. = 0,33 х 3500 х 1425600 = 1 646 568 000 руб.

Доля рынка верхней одежды для среднего класса в этом случае составит 25% или 411 642 000 руб.

V р.с. =  25% х (1 646 568 000) = 411 642 000 руб.

Для проверки правильности оценки объемов рынка верхней одежды г. Н-рска используем ещё один способ основанный на относительных показателях. Для этого мы составили таблицу 3.6.
Таблица 3.6
Расчет емкости рынка верхней одежды г. Н-рска в 2004г. (второй способ)

				
				

На основе данных таблицы объем рынка верхней одежды г. Н-рска составит   411 967 500  руб.

V р.с. =  295 000 000 000 х 57% х 0,98% х 25% = 411 967 500  руб.

Таким образом, мы видим, что полученный результат практически не отличается от предыдущего расчета, что подтверждает правильность расчета.
В течение последующих трех рынок одежды для среднего класса  будет увеличивался в среднем на 10-15% в год.
В результате объем рынка среднего класса должен увеличится с 25% в 2004г. до 38% к концу 2007г.

Рис. 3.14 Динамика рынка верхней одежды для среднего класса в г. Н-рске на 2005-2007гг.

Внедрение  ППЛК в ООО «Актив» позволит  увеличить долю рынка в среднем на 5%  в год. 

Рис.  3.15 Динамика роста доли рынка ООО «Актив» на рынка верхней одежды для среднего класса в г. Н-рска, %

Объем продаж в этом случае увеличится пропорционально темпа роста и увеличению доли рынка ООО «Актив».

Рис.  3.16  Динамика объем продаж ООО «Актив» в 2004-2007гг., руб.

Сумма денежного потока, при условии того, что рентабельность продаж составит 5% составит 2 455 306 руб.

Рис.  3.17 Поток денежных средств ООО «Актив» в 2004-2007гг., руб.

Чистый приведенный эффект в этом случае составляет Из теории известно, что если: NPV > 0, то проект следует принять.
Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (internal rate of return, IRR), т.е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю. 


Для нахождения внутренней нормы рентабельности мы использовали графический метод (см. рис. 3.18), согласно которому IRR =  5,75%.


Рис. 3.18  IRR проекта ППЛК ООО «Актив»


Таким образом, внутренняя норма рентабельности имеет достаточный уровень, что говорит об эффективности проекта ППЛК и в целом стратегии конкурентоспособности ООО «Актив».
Заключение
























Список литературы


1.	Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь. М.: Институт новой экономики, 2002. – с. 754
2.	Андреев А. Г. Лояльный потребитель — основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинговые исследования. — 2003. — №2. — С. 16.
3.	Апишев А.А., Гапоненко А.В. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий: Монография / Кубан. гос. тех-нол. ун-т: Изд. КубГТУ, 2003. - 128 с.
4.	Ахматова М., Попов Е.  Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг, № 4. – 2003. – с.18-21
5.	Ахмедов Н. А., Широченская И. П. Маркетинг социально-значимой проблемы («Cause Related Marketing») как новое направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — №1. — С. 3-10.
6.	Багиев Г.Л. Маркетинг взаимодействия: товарная политика, конкурентоспособность товара, стратегические решения.  -СПб: Изд-во С.-Петерб.гос.ун-та экономики и финансов, 1999. -109 с.
7.	Балакшин В.В. Стратегия повышения конкурентоспособности торгового предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :08.00.05. -М., 2002. -17 с.
8.	Бутко Г.П. Стратегия обеспечения конкурентоспособности предприятий лесного комплекса /Г.П. Бутко; Урал. гос. лесотехн. акад.. - Екатеринбург, 1999.- 227 с.
9.	Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент. – М. Гардарика, 2002. – 528с.
10.	Вотчиникова С.Н. Шелковая улица российский текстильщиков //  Текстильная промышленность , №4, 2003. - с.73-75
11.	Гармашов В.С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы: Диссертация в виде науч. докл. на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.05. -СПб., 2001. -32 с.
12.	Гембл П., Стоун М.. Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: Торговый дом «Гранд», 2002. - С. 250-252.
13.	Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. — 540 c.
14.	Горев В.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2002. - 164 с.
15.	Дементьева А. Конкурентоспособность международных компаний // Маркетинг. № 3 - 2000. - с. 64.
16.	Дж. О. Шонесси. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход. — СПб.: Питер, 2002. – 511с.
17.	Джеймс Сиглиано, Маргарет Джорджиадис, Цена лояльности // Вестник McKinsey, №1. - 2004. – с. 18-24
18.	Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, №2. -  2002. – с. 15-20
19.	Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / - Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. – 411с.
20.	Дэй Дж. Стратегический маркетинг. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. - 640 с.
21.	Карасюк Е. Формула любви // Секрет фирмы, № 36, 2004. – с. 18-21
22.	Кевин Койн, Как превзойти конкурентов // Вестник McKinsey, № 6. 2003. – с. 18-22. 
23.	Коптев А.В. Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе инновационных стратегий: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :08.00.05. -Екатеринбург, 2003. -24с.
24.	Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом // №2. – 2002. – с.89-113
25.	Лигидов Х.Х. Обеспечение конкурентоспособности промышленного предприятия средствами стратегического развития: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :08.00.05. -СПб., 2002. -16 с.
26.	Лобачева Е.М. Рынок верхней мужской одежды //  Текстильная промышленность , №4, 2003. - с.67-73
27.	Мануйлов А. В., Хайруллина М. В. Конкурентоспособность и стратегия конкуренции торговли потребительской кооперации (на примере Тюменского Севера). - Н-рск: СибУПК, 2002. - 128 с.
28.	Маркетинг: Учебник / Романов А.Н., Коряюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др.;— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. —  с. 168
29.	Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:  Дело, 1999. –  с. 231
30.	Мильберг Б.Е., Определение потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ (взгляд из региона) // «Маркетинг в России и за рубежом», № 6. – 2003. – с.45-48
31.	Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Издательство «Питер», 2000. - 336 с.
32.	Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб: Питер, 2001. - 688 с.
33.	Немцев А. Д. Стратегия формирования конкурентоспособности машиностроительной продукции. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та 2001 - 100 с.
34.	Никишкин В. В., Широченская И. П.Лояльность покупателей и ее формирование в розничной торговле // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 3. – 2004. – с.18-24
35.	Новоселова Е. Вглядываясь в покупателя // Текстильная промышленность , №6, 2004-с.18-20
36.	Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий // Управление персоналом. №4. – 2002. – с. 46-50
37.	Особенности развития рынка товаров текстильной и легкой промышленности в 2003г. и прогноз темпов роста их производства до 2005.// Текстильная промышленность , №3, 2004 - с.54-57
38.	Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 240 с.
39.	Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг, №2. - 2000. - с. 23.
40.	Райе Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. - СПб.: ЗАО Издательство «Питер», 2000. - 256 с.
41.	Рахимова Г.С. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :08.00.01. -Казань, 2003. -20с.
42.	Самодуров Д.А. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе комплексной оценки его потенциала: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 05.13.10. -СПб., 2000. -17 с.
43.	Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность: Монография. Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2002. — 104 с.
44.	Семенов И.  Маркетинг и стратегия организации // Маркетинг, № 2 . - 2004. – с. 11-14
45.	Семенов И.В. Маркетинговый парадокс и стратегическая ориентация организации // Маркетинг. 2004. № 1. С. 110-124.
46.	Суворов С.В. Стратегическое планирование конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :08.00.05. -Волгоград, 2003. -28 с.
47.	Темпорал П., Тротт М. Роман с покупателем // СПб.: Питер, 2002. - 411с. 
48.	Территория обитания // Эксперт, №21. – 2003. – с. 51-55
49.	Тупицын А.Л. Формирование стратегии конкурентоспособности // Новосибирск, 2005. – 100с.
50.	Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент, М.: Дело, 2002. – 448с.
51.	Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. -М.: ИНФРА-М, 2000. -311 с.
52.	Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 112 с. 
53.	Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2000. - с. 35
54.	Форрест С.М. Формирование конкурентной стратегии строительной организации в условиях экономической нестабильности. Изд-во С.-Петербург. гос. ун-т экономики и финансов, 2002. -165 с.
55.	Цветков С.В. Повышение конкурентоспособности как стратегия развития предприятия в условиях рынка (на примере предприятия промышленности строительных материалов): Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.05. -Белгород, 1998. -20 с.
56.	Целикова Л. В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизм ее оценки/Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика,  № 2. - 2000. - с.57-67.
57.	Цысарь А. В. Лояльность покупателей: основные определения, метода измерения, способы управления // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2002. — №5. — С. 57.
58.	Чкалова О.В., Семенычева Е.А., Выбор месторасположения для торгового предприятия //   «Маркетинг в России и за рубежом», № 1. – 2002. –с. 26-31
59.	Шевченко С.Ю. Инновационное развитие и конкурентоспособность: методология обоснования стратегических решений. - СПб: Изд-во С.-Петербург.ун-та экономики и финансов, 1996. -193 с.
60.	Шпак Н. Миссия «миссии компании» // Менеджмент сегодня, №1. – 2002. – с. 44-55
61.	Щиборщ КВ. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий //Маркетинг в России и за рубежом, № 5. - 2000. - с. 92.
62.	Энциклопедический словарь по экономике, - Золотогоров В Г. - Мн.: Полымя, 1997. -571 с.
63.	Эткинсон Дж., Уилсон И. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 с.
64.	Argenti Paul. The portable MBA desk reference. An Essential Business Companion -London, 1994.-241 p.




Полную работу,  можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru