Полную работу, можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru Содержание ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………............. 5 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ……………………………………… 7 1.1. Понятие, цель и задачи бюджетирования………………………. 7 1.2. Классификация бюджетов предприятия………………………… 15 1.3 Практика внедрения систем бюджетирования на Российских предприятиях…………………………………………………………... 18 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «АКТИВ»…………………………………………………………………. 30 2.1. Краткая характеристика ОАО «АКТИВ» ……………………….. 30 2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АКТИВ»……………………………………………………………………. 36 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОАО «АКТИВ»……………………………………………………………………….. 55 3.1. Оценка существующей системы финансового планирования в ОАО «АКТИВ»………………………………………………………….. 55 3.2. Разработка системы бюджетирования в ОАО «АКТИВ»……….. 65 3.3. Формирование регламента управления системой бюджетирования в ОАО «АКТИВ»……………………………………. 86 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………… 93 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………… 96 ВВЕДЕНИЕ Развитие экономики России невозможно без подъема промышленного производства. Создание благоприятных условий для эффективного роста промышленности и других отраслей народного хозяйства требует изменений в области финансового управления предприятиями, поскольку в переходной экономике финансы становятся наиболее дефицитными и дорогими видами ресурсов. Формирование и использование финансовых ресурсов сопряжено с высоким коммерческим риском, влияние которого на деятельность хозяйствующих субъектов в практике российского финансового рынка недостаточно учтено. Значительно понизить риски можно с помощью применения эффективных методов финансового управления, планирования и контроля. Одним из ключевых направлений совершенствования финансового планирования на предприятиях России является внедрение системы бюджетирования доходов, расходов и капитала. Разработка регулярных производственных и финансовых планов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Планирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. В современных рыночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией планирование экономической деятельности предприятия является одним из самых важных показателей конкурентоспособности. Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением. У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра. В связи с выше приведенными доводами целью настоящей работы является формирование системы бюджетирования для ОАО «АКТИВ». Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач: ? изучить методологические основы организации бюджетирования на коммерческих предприятиях; ? изучить практику внедрения систем бюджетирования на отечественных предприятиях; ? выявить основные недостатки, при внедрении систем бюджетирования; ? проанализировать систему финансового планирования на материалах ОАО «АКТИВ»; ? сформировать систему бюджетирования на анализируемом предприятии. Объект исследования – ОАО «АКТИВ», г. Н-рск. Предмет исследования – система бюджетирования в ОАО «АКТИВ» на основе процессного подхода. Для решения поставленных задач были использованы работы следующих авторов: Алексеевой М.М., Балабанова И.Т., Бланк И.А., Бухалкова М.И., Ковалева В.В., Репина В.В. и др. В дипломной работе обобщается зарубежный и отечественный опыт бюджетирования, оценивается возможность его применения в практике ОАО «АКТИВ». 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1. Понятие, цель и задачи бюджетирования Критика командно-административной системы и связанной с ней организации плановой работы обусловила ситуацию, когда стали бояться использовать термин «планирование» (особенно на первых этапах реформирования, под давлением радикальных демократов, которое большинство «бед России» связывали с плановой системой). Здравый смысл не позволяет принять данную точку зрения. Советский опыт планирования, при всех его недостатках, имел и положительное значение. С определенной степенью допущения можно утверждать, что «планирование» необходимо рассматривать в качестве общемирового достижения (как американскую систему организации производства, японскую и шведскую экономические модели), это элементарная форма организации человеческой деятельности. В условиях административно-командной системы формирование и распределение денежных доходов и накоплений, их группировка в централизованных и децентрализованных фондах денежных средств определялись посредством директивного планирования как одного из методов управления, в том числе финансами. На предприятиях самостоятельный финансовый план начал составляться практически лишь с 1979 г., т.е. с провозглашения курса на полный хозрасчет и самофинансирование. До этого времени финансовые планы разрабатывались и утверждались специалистами в высших эшелонах управления. В плановой экономике в планировании финансов делался упор на распределительные и перераспределительные процессы, само назначение финансового плана сводилось к выявлению неиспользованных ресурсов и определению суммы платежей в бюджет как суммы превышения доходов предприятия над его расходами. При недостатке средств предприятия получали ассигнования из бюджета. Значительные финансовые ресурсы обезличивались и направлялись по каналам бюджетной системы и через отраслевые министерства на финансирование предприятий, включенных в централизованный план. Разрушение централизованной системы планирования привело к тому, что бюджет государства был отделен от бюджетов предприятий, чему способствовало внедрение на предприятиях хозрасчета, основанного на самоокупаемости и самофинансировании. Опыт функционирования социалистической экономики в нашей стране свидетельствует о широких возможностях планового управления, проявившихся в решении таких крупномасштабных задач, как: индустриализация страны, размещение производительных сил, структурное преобразование народного хозяйства, создание мощного военно-промышленного комплекса. Но степень и уровень централизации не учитывали реальных различий, специфики развития, многообразия хозяйственных и иных связей регионов, отраслей, предприятий, которым отводилась роль простых исполнителей планов. Рыночная экономика не отвергает планирования, поскольку план есть не что иное, как надлежаще оформленное управленческое решение. И планирование, обеспечивающее сбалансированное взаимодействие отдельных видов ресурсов в рамках выбранного объекта управления, устанавливающее пропорции и темпы роста, важно для всех организационно-правовых форм коммерческих организаций и государства. Рынок еще более требователен к качеству финансового планирования, ибо при рыночных отношениях за все неблагоприятные последствия своей деятельности, в том числе и за просчеты в финансовом планировании, ответственность несет непосредственно коммерческая организация. Именно она в случае неспособности учесть неблагоприятно складывающуюся рыночную конъюнктуру может оказаться банкротом. Планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач [15, с. 16]. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Планирование как особый специфический вид управленческой деятельности требует учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из которых относятся: - планирование должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний; - в организации плановой работы должен быть исключен "случай", так как ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением; - планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей; - планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов; - планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации; - эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств. В последние годы в большинстве компаний традиционные формы планирования направлены на использование его современной формы – бюджетирования [52, с. 78]. В экономической литературе зачастую высказывается точка зрения на идентичность «плана» как такового и «бюджета» как инструмента плана. Понятия план и бюджет можно считать близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Однако представляется, что бюджетирование деятельности предприятий в условиях рыночной экономики существенно отличается от прежних подходов к организации планирования. И, прежде всего это касается органичного соединения планирования с контролем и ответственностью в рамках отдельных подразделений компании. План - это Бюджет более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении [25, с. 294]. Основные различия между планом и бюджетом отражены в таблице 1.1. Таблица 1.1 - Ключевые различия понятий план и бюджет Признак План Бюджет Бюджетирование компании имеет следующую целевую направленность [28, с. 78]: Общий бюджет разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям компании. Процедура бюджетирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также: планирование натуральных показателей и планирование по структурным подразделениям. В процессе бюджетирования отслеживаются финансовые (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения, которые при необходимости могут быть детализированы. Основные задачи бюджетирования [45, с. 316]: Методология бюджетирования на современном этапе предполагает решение предприятием ряда проблем: Цель бюджетирования предприятия конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его финансового состояния на момент разработки финансового плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, а также внешних условий (таких, как уровень инфляции, ставка рефинансирования Центрального банка, курс рубля по отношению к твердым валютам, стабильность правового поля). При составление бюджета необходимо выполнять 5 основных принципов: Бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны. К его достоинствам можно отнести возможность: Недостатками бюджетирования являются: Таким образом, бюджетирование дает возможность заранее оценить влияние управленческих решений на финансовое состояние предприятия, предупреждает дефицит денежных средств (падение ликвидности), корректирует план (бюджет) и осуществляет оперативное управление на основании план/фактного анализа, определяет текущее положение предприятия и тенденции его развития в корреляции с показателями, заложенными в бюджете. Бюджетирование помогает навести порядок в финансовом управлении, а при значительной организационной структуре выявлять дополнительные финансовые ресурсы. 1.2. Классификация бюджетов предприятия К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием. Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам для оценки эффективности работы центров ответственности. На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает. Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов: Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех, пяти и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет невысокой. По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование. Долгосрочный ориентирован на достижение долгосрочных целей, определенных стратегией предприятия, он может быть детализирован с помощью краткосрочных планов. Краткосрочный бюджет наилучшим образом подходит для быстрых изменений. Чем меньше период планирования, тем меньше неопределенности и больше надежности в прогнозах. Период бюджетирования зависит от особенностей бизнеса и уровня детализации. Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования. Постатейные бюджеты (line-item budgets). Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если запланировано потратить не более 5,000 руб. на рекламу, то использование большей суммы невозможно, даже при условии экономии по другим статьям, допустим, по командировкам 15,000 руб. Концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью. Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets). Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов реализации услуг и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи услуг, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль. Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть шаблон, в который при очередном составлении бюджета лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы. Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование по тем статьям, которые не включенны в основной бюджет. Приростной бюджет (incremental budget) формируется путем простой индексации (в процентах или долларах) предыдущего бюджета без пересмотра его основ. Скобочный бюджет (bracket budget) - это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж. Пооперационное бюджетирование (activity-based budget) предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ. Стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в период существования неопределенностей и нестабильности. Целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений. Необходимо отметить, что включение значительных расходов требует специального утверждения. 1.3 Практика внедрения систем бюджетирования на Российских предприятиях В течении первого полугодия 2004г. специалистами компании «CARANA Corporation» был проведен анализ типичных ошибок при построении систем бюджетирования в российских предприятиях [24,31,35]. Проанализировав опыт десятка российских производственных и торговых компаний, были выделены наиболее распространенные организационные и методологические ошибки, возникающие при разработке, внедрении и использовании системы бюджетирования. Проблемы, которые возникают при постановке бюджетирования, условно можно разделить на методологические и организационные (возникающие в процессе организации внедрения и использования системы бюджетирования). 1. Среди методологических ошибок наиболее распространены: 1.1. использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования; 1.2. использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования; 1.3. использование некорректной терминологии; 1.4. отсутствие процедур исполнения бюджета; 1.5. отсутствие взаимосвязи бюджетирования с системой управленческого учета; 1.6. отсутствие взаимосвязи бюджетирования с системой бухгалтерского учета. 2. Среди организационных ошибок наиболее распространены: 2.1. неучастие топ-менеджеров компании в постановке бюджетирования; неправильное выделение ЦФО; 2.2. отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями; 2.3. неправильная автоматизация. Рассмотрим каждую из этих ошибок на примере конкретного предприятия. 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «АКТИВ» 2.1. Краткая характеристика ОАО «АКТИВ» Изучение процессов системы финансового планирования проводилось на материалах ОАО «АКТИВ». В ходе своей деятельности ОАО «АКТИВ» взаимодействует с предприятиями и организациями из различных сфер деятельности, которые можно разделить на 5 уровней. 1 сфера - Предприятия по снабжению МПЗ; 2 сфера - Предприятия материально-технического обеспечения производства; 3 сфера - Торгово-техническое обслуживание; 4 сфера - Контролирующие и регулирующие деятельность предприятий государственные органы; 5 сфера - предоставление услуг. Отраслевая структура межотраслевых связей ОАО «АКТИВ» представлена на рисунок 2.1. Основными конкурентами по данному проекту является Омский авиаремонтный завод Гражданской авиации, который в отличии от Н-рского авиаремонтного завода производит ремонт только одного типа вертолетов Ми-8. Рисунок 2.1 - Межотраслевые связи ОАО «АКТИВ» Основной отраслевой характеристикой ОАО «АКТИВ», является то, что предприятие осуществляет услуги на базе портфельных заказов, что обеспечивает прогнозируемость объема продаж. Учет затрат в этом случае ведется позаказным способом. Организационная структура ОАО «АКТИВ» представлена в форме линейно-функциональной структуры (см. рисунок 2.2.). Рисунок 2.2 - Организационная структура ОАО «АКТИВ» В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие, как отдел продаж, планово-экономический, бухгалтерия) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном. Управление ОАО «АКТИВ» осуществляется советом директоров, который является высшим коллегиальным органом управления, формируемым на основе представительства из числа руководителей основного и дочерних хозяйственных обществ в соответствии с Положением о совете ОАО «АКТИВ». Совет предприятия обязан обеспечивать стратегическое развитие компании, принятие значимых управленческих решений, касающихся всех участников ОАО «АКТИВ», осуществление наиболее важных централизованных функций компании. Управление основным обществом осуществляется в соответствии с уставом общим собранием акционеров, советом директоров, генеральным директором. 2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АКТИВ» Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АКТИВ» начинается с изучения структуры баланса предприятия (см. приложение 1). Как показал анализ бухгалтерской отчетности, валюта баланса имеет положительный рост совокупного капитала. По сравнению с началом изучаемого периода валюта баланса изменилась 316205 тыс.руб. (см. рисунок 2.3). Из рисунка 2.4 мы видим, что в структуре активов в течении всего изучаемого периода большую часть занимают оборотные активы, что вполне характерно для производственных предприятий. В структуре оборотных активов наибольшее значение стабильно занимают производственные запасы на 01.07.2004г. они составили 56,90% от валюты баланса, хотя и снизились по сравнению со значением на начало 2004г. на 3,85%. Рисунок 2.3. - Валюта баланса ОАО «АКТИВ» за 2001-2004гг., тыс. руб. Рисунок 2.4 - Структура активов ОАО «АКТИВ» за 2001 – 2004гг., % Отмечается снижение краткосрочной дебиторской задолженности в первом полугодие 2004г. на 933 тыс.руб. по отношению к концу 2003г. Что касается структуры пассивов, то с начала 2004г. отмечается увеличение собственного капитала. В первом полугодие 2004г. данный показатель увеличился на 34189 тыс.руб. по отношению к концу 2003г. Рисунок 2.5 - Структура пассивов ОАО «АКТИВ» за 2001 – 2004гг., % Структура заемного капитала ОАО «АКТИВ» состоит в основном из кредиторской задолженности, на 01.07.2004г. её удельный вес к валюте баланса составляет 71,59% или 325088 руб. Наибольший удельный вес в структуре краткосрочного заемного капитала занимают кредиты. Увеличение собственного капитала было связано с поступлением нераспределенной прибыли и переоценкой основных средств, которые формируют добавочный капитал. В данной работе особое внимание уделяется вопросам формирования собственного капитала, как основы устойчивого финансового состояния предприятия. Систему показателей финансового состояния ОАО «АКТИВ» за 2001-2004гг, формируют следующие показатели. ? ликвидность; ? финансовая устойчивость. Под ликвидностью предприятия понимается ее способность покрывать свои обязательства активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств [46, с. 144]. Анализ ликвидности и платежеспособности организации проводится методом группировки активов баланса по срокам их трансформации в денежные средства, а пассивов – по степени срочности их оплаты. Так в зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы организации подразделяются на 4 группы. (см. приложение ). Бухгалтерский баланс является ликвидным, если соблюдаются следующие соотношения (неравенства) [34, с. 125]: Первые три неравенства означают, необходимость соблюдения неизменного правила ликвидности — превышения активов над обязательствами. Согласно данным таблицы 2.1. первое неравенство в течении всего времени не соблюдается, т.е. наиболее ликвидные активы и на конец, и на начало периода были меньше суммы наиболее срочных обязательств. Второе неравенство соблюдается, за исключением 2002,2004г. Третье неравенство полностью соответствует нормативу, т.е. медленнореализуемые активы значительно превышают долгосрочные обязательства. Четвертое неравенство является самым важным показателем оценки ликвидности баланса; оно требует превышения или равенства П4 над А4, т.е. величина собственного капитала и других видов постоянных пассивов должна быть достаточна по стоимости или; даже быть больше стоимости труднореализуемых активов. Это означает, что собственных средств должно быть достаточно не только для формирования внеоборотных активов (стр. 190 баланса), но и для покрытия (не менее 10%) потребности в оборотных активах. Таблица 2.1 - Анализ ликвидности баланса ОАО «АКТИВ» в 2001-2004гг. Как видно из проведенных данных, неравенство А4 < П4 соблюдается в только в 2002г. Остальные годы данное неравенство не выполняется за счет незавершенного строительства. Далее для оценки финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АКТИВ» необходимо рассмотреть показатель финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость — это комплексное понятие, обладающее и внешними формами проявления, формирующееся в процессе всей финансово-хозяйственной деятельности, находящееся под влиянием множества различных факторов. На данном этапе финансовая устойчивость выражается системой количественных и качественных показателей и тесно связана с показателями ликвидности и обеспеченности оборотных активов, в частности, таких, как материально-производственные запасы, дебиторская задолженность и др. Соотношение стоимости либо всех активов организации, либо только оборотных активов или их главной составляющей — материально-производственных запасов и затрат (3) с величиной (стоимостью) собственного и/или заемного капитала как главных источников их формирования определяют степень финансовой устойчивости. Обеспеченность хотя бы только запасов и предстоящих затрат (стр. 210 баланса) источниками их формирования выражает сущность финансовой устойчивости, в то время как платежеспособность выступает ее внешним проявлением. Источниками покрытия и увеличения (прироста) запасов и затрат являются: - собственный капитал (СК) (стр. 490), скорректированный на сумму целевых средств поступлений и финансирования (стр. 450); - краткосрочные кредиты и займы (ККЗ), стр. 610; - кредиторская задолженность (КЗ), стр. 620; - задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (срок возмещения которой еще не наступил) (ЗУ), стр. 630; - прочие краткосрочные обязательства (ПКО), стр. 660. Выбор конкретных источников покрытия из всех названных выше есть прерогатива хозяйствующего субъекта. Средства долгосрочных кредитов и займов (ДО), стр. 590 Баланса, расходуются, как правило, на пополнение внеоборотных активов, хотя частично организация может их использовать в отдельных случаях и для покрытия недостатка оборотных средств. Имея эту информацию по данным Бухгалтерского баланса, можно выявить типы финансовой устойчивости организации. Для этого мы использовали предложенные Гиляровской Л.Т. [13] показатели финансовой устойчивости, которые практически идентичны показателям Савицкой Г.В. [32] и Селезневой Н.Н [34]. Абсолютная финансовая устойчивость (редко встречается в современной российской практике): Нормальная устойчивость, которая гарантируется ее платежеспособностью: Неустойчивое финансовое состояние, при котором имеются сбои в платежеспособности, но еще есть возможность ее восстановить: где СКОС — особая часть собственного капитала, предназначенного для обслуживания других краткосрочных обязательств, сдерживающая финансовую напряженность (строки 630 + 660), Кризисное финансовое состояние, или кризисная финансовая неустойчивость: Четверное неравенство, когда даже только запасов и затрат больше, чем все возможные к использованию источники их формирования, свидетельствует о предельно кризисном финансовом положении организации, находящейся на грани банкротства. На основании данных агрегированного баланса представленного в приложение 4 соотношение запасов и с величиной (стоимостью) собственного и/или заемного капитала будет выглядеть следующим образом: Таким образом, анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости показал, что ОАО «АКТИВ» обладает нормальной финансовой устойчивостью в основном за счет уровня запасов. Таблица 2.2 - Система абсолютных показателей оценки финансовой устойчивости ОАО «АКТИВ» Показатели На начало 2001г. На начало 2002г. На начало 2003г. На начало 2004г. На 01.07. 2004г. Таким образом, рассмотренные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АКТИВ» указываю на снижение эффективности операционной деятельности и не последнюю роль в этом играет финансовое планирование финансовых ресурсов предприятия. Один из самых значимых относительных показателей финансовой устойчивости предприятия – коэффициент финансовый леверидж (рычаг) отношение заемного и собственного капитала указывает, что доля собственного капитала в структуре пассивов совсем незначительна. В связи с этим необходимо рассмотреть целесообразность использования заемных средств, через эффект финансового рычага. Сущность действия финансового рычага (левериджа) состоит в том, что если рентабельность совокупного капитала выше, чем ставка по кредитам, то рентабельность собственного капитала при использовании кредитов можно заметно увеличить. И чем больше разница между рентабельностью и процентной ставкой, тем выше результат. Для расчета влияния факторов на финансовый рычаг ОАО «АКТИВ» мы применили факторную модель, предложенную Савицкой Г.В. [32, 453-456]: где ROA — экономическая рентабельность совокупного капитала до уплаты налогов (отношение суммы балансовой прибыли к среднегодовой сумме всего капитала), %; СП — ставка ссудного процента, предусмотренного контрактом, %; Кп — коэффициент налогообложения (отношение суммы налогов из прибыли к сумме балансовой прибыли) в виде десятичной дроби; ЗК — среднегодовая сумма заемного капитал; СК — среднегодовая сумма собственного капитала. Эффект финансового рычага показывает, на сколько процентов увеличивается сумма собственного капитала за счет привлечения заемных средств в оборот предприятия. Он возникает в тех случаях, если экономическая рентабельность капитала выше ссудного процента. Положительный ЭФР возникает, если ROA > СП. Например, рентабельность совокупного капитала после уплаты налога составляет 35 %, в то время как процентная ставка за кредитные ресурсы равна 30 %. Разность между стоимостью кредитов и доходностью совокупного капитала позволит увеличить рентабельность собственного капитала. При таких условиях выгодно увеличивать плечо финансового рычага, т.е. долю заемного капитала. Если ROA < СП, создается отрицательный ЭФР (эффект «дубинки»), в результате чего происходит «проедание» собственного капитала и это может стать причиной банкротства предприятия. В условиях инфляции, если долги и проценты по ним не индексируются, ЭФР и ROE увеличиваются, поскольку обслуживание долга и сам долг оплачиваются уже обесцененными деньгами. Тогда эффект финансового рычага будет равен: (2.8) где И— темп инфляции в виде десятичной дроби. Таким образом, мы видим, что произошло увеличение эффекта финансового рычага на 59,44%. Используя данные табл. 2.3, рассчитаем эффект финансового рычага для ОАО «АКТИВ». Таблица 2.3. - Исходные данные для расчета ЭФР ОАО «АКТИВ» в 2002-2003гг. Показатель 2002г. 2003г. Отклонение 2003г. от 2002г. Чтобы определить, как изменился ЭФР за счет каждой составляющей, можно воспользоваться способом цепной подстановки. Отсюда общее изменение ЭФР в 2003г. составляет 59,44%, в том числе за счет: Таким образом, на основании приведенных выше расчетов можно сказать, что привлечение заемных средств для ОАО «АКТИВ» крайне не выгодно. Привлечение кредитов в ОАО «АКТИВ» отрицательно сказалось на уровне финансовой устойчивости за счет снижения рентабельности собственного капитала. Как показал анализ бухгалтерской отчетности, чистая прибыль ОАО «АКТИВ» с 2002г. имеет положительное значение. Однако в 2003г. чистая прибыль была значительно снижена в основном за счет макроэкономических факторов. Основной клиент ОАО «АКТИВ» - ОАО «ЮКОС» не смог оплатить свои услуги в связи с требованиями налоговых органов. Рисунок 2.6 - Объем продаж ОАО «АКТИВ» в 2000-2003гг., тыс.руб. Рисунок 2.7 - Чистая прибыль (убыток) ОАО «АКТИВ» в 2000-2003гг., тыс. руб. Однако для оценки эффективности работы предприятия использование показателя прибыли недостаточно, поскольку наличие прибыли еще не означает, что организация работает хорошо. Абсолютная сумма прибыли не позволяет судить о степени доходности той или иной организации, сделки, идеи. Многие организации, получившие одинаковую сумму прибыли, имеют различные объемы продаж, разные затраты. Поэтому для определения эффективности произведенных затрат необходимо использовать относительный показатель — уровень рентабельности. Прибыль и рентабельность — тесно взаимосвязанные понятия, но не тождественные по своим аналитическим возможностям. Рентабельность целесообразно рассматривать с двух позиций — как объективную экономическую категорию и как качественный показатель. Однако в любом определении рентабельность будет означать процентное отношение суммы полученной (планируемой) прибыли к одному из показателей: объему продаж, расходам на продажу, средней стоимости основных и оборотных средств, фонду оплаты труда и т.п. Система коэффициентов рентабельности объединяет три класса: ? рассчитываемые на основе прибыли от продаж; ? рассчитываемые для оценки отдачи производственных активов; ? рассчитываемые на основе потоков наличных денежных средств. Методика расчета нижеприведенных коэффициентов основана на применении чистой (ЧП) и прибыли от продаж (ПР). Показатели рентабельности измеряют прибыльность с разных позиций. Общая формула расчета рентабельности [46, c. 145]: (2.9) где П - прибыль организации; V - показатель, по отношению к которому рассчитывается рентабельность. Показатели рентабельности собственного капитала ОАО «АКТИВ» в 2001-2003гг. представлены на рисунок 2.8. Рисунок 2.8 - Рентабельность (убыточность) собственного капитала ОАО «АКТИВ» в 2000-2003гг., (по чистой прибыли), % Кроме показателя эффективности собственного капитала в ОАО «АКТИВ» рассчитываются и другие показатели рентабельности, среди них: 1. рентабельность продаж; 2. рентабельность затрат; 3. рентабельность заемного капитала. Полученные данные представлены на рисунках 2.10. - 2.12. Рисунок 2.9 - Показатель рентабельности собственного капитала в машиностроении за рубежом, % Рисунок 2.10 - Рентабельность (убыточность) продаж ОАО «АКТИВ» в 2000-2003гг., (по чистой прибыли), % Рисунок 2.11 - Рентабельность (убыточность) затрат ОАО «АКТИВ» в 2000-2003гг., (по чистой прибыли) , % Рисунок 2.12 - Рентабельность (убыточность) заемного капитала ОАО «АКТИВ» в 2000-2003гг., (по чистой прибыли) , % Как показал проведенный анализ практически все показатели рентабельности ОАО «АКТИВ» в рассматриваемом периоде имели различную динамику, что в первую очередь было связано с уровнем чистой прибыли. Положительная динамика показателей рентабельности ОАО «АКТИВ» в 2002 и 2003гг. положительно повлияли на ликвидность баланса и запас финансовой прочности. Для проведения факторного анализа рентабельности собственного капитала необходимо построить многофакторную зависимость с последующим анализом влияния каждого отдельного фактора на конечный результат. Как известно из методической литературы любой факторный анализ начинается с моделирования исходной факторной системы (типа ? = х : у) и построения на ее основе многофакторной модели, т.е. с выявления конкретной математической зависимости между факторами. При этом должны соблюдаться определенные требования. 1. Факторы, включаемые в модель, должны реально существовать и иметь конкретное экономическое значение. 2. Показатели, входящие в систему факторного анализа, должны иметь причинно-следственную связь с результативным показателем. 3. Факторная модель должна обеспечивать возможность количественного измерения степени влияния конкретного фактора на обобщающий показатель. В процессе анализа рентабельности собственного капитала могут использоваться жестко детерминированные факторные модели, позволяющие идентифицировать и дать сравнительную характеристику основных факторов, повлиявших на изменение рентабельности СК. В частности, подобные модели заложены в основу известной системы факторного анализа фирмы «Дюпон». В основе приведенной системы действует следующая жестко детерминированная факторная зависимость [13, с. 56]: (2.10) Из представленной модели видно, что рентабельность собственного капитала зависит от трех факторов: рентабельности продаж, оборачиваемости совокупных активов и структуры капитала организации. Значимость выделенных факторов объясняется тем, что они в определенном смысле обобщают все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его статику и динамику, в частности бухгалтерскую отчетность: первый фактор обобщает данные ф. № 2 «Отчет о прибылях и убытках», второй — актив баланса, третий — пассив баланса. В ходе анализа рентабельности собственного капитала предлагается использовать и другие факторные модели: (2.11) где ЗК – средняя стоимость заемного капитала, руб. Данная факторная модель показывает, что на рентабельность собственного капитала влияют: рентабельность продаж, оборачиваемость заемного капитала и коэффициент финансовой задолженности (плечо финансового рычага), т.е. при прочих равных условиях отдача собственного капитала повышается при увеличении рентабельности продажи продукции, что неоспоримо, а также при увеличении доли заемных средств в составе совокупного капитала. Предложенные трехфакторные модели рентабельности собственного капитала можно представить как зависимость обобщающего показателя от факторов (х, у, z,): p = x ? y ? z, расчет влияния которых на изменение рентабельности собственного капитала рекомендуется проводить с использованием метода цепных подстановок. Тогда: (2.12) Для проведения факторного анализа рентабельности собственного капитала ОАО «АКТИВ» мы использовали вторую факторную модель, которая учитывает влияние финансового рычага. Расчет, построенный на базе многофакторной модели рентабельности собственного капитала и данных таблице 2.4 показал, что рентабельность собственного капитала ОАО «АКТИВ» в 2003г. снизилась на 13,78% за счет: Изменение рентабельности продаж = ( -0,02 х 1,09 х 6,83) х 100 = -13,76%; Изменение оборачиваемости заемного капитала = (0,0012 х 0,09 х 6,83) х 100 = 0,07%; Изменение соотношения заемного капитала к собственному = (0,0012 х 1,19 х -0,72) х 100 = -0,10. На основе полученных данных можно сказать, что основным отрицательным фактором, повлиявшим на снижение рентабельности собственного капитала стал факт снижения рентабельности продаж в сумме. Вес данного фактора составил 13,76%. Таблица 2.4 - Показатели факторного анализа рентабельности собственного капитала ОАО «АКТИВ» за 2002-2003г. Показатель Единица измерения 2002 г. 2003 г. Отклонение (+/-) Тем прироста, % 1 2 3 4 5 6 Объем продаж (N) Чистая прибыль (Р) Собственный капитал (СК) Заемный капитал (ЗК) Рентабельность продаж (Р / N) Коэффициент оборачиваемости заемного капитала (N / 3K) Коэффициент соотношения заемного капитала к собственному (ЗК / СК) Анализ причин снижения уровня рентабельности продаж в ОАО «АКТИВ» позволили сделать вывод о том, что основным негативным фактором является высокий уровень себестоимости производства. Дальнейший анализ формирования себестоимости показал, что в основе проблемы лежит сама система финансового планирования, при которой косвенные затраты рассчитаны без учета объемов производства. 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОАО «АКТИВ» 3.1. Оценка существующей системы финансового планирования в ОАО «АКТИВ» Эффективное управление производственным предприятием в современных экономических условиях, требует стабильных конкурентных преимуществ, за счет формирования стратегического подхода к управлению предприятием. Что в свою очередь требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области управления финансами. Очевидно, что отсутствие у предприятия эффективной системы бюджетирования не позволяет ему эффективно развиваться в долгосрочной перспективе. В связи с этим, необходимо провести диагностику системы бюджетирования ОАО «АКТИВ» по следующим критериям: Каждый из этих критериев представляет собой совокупность параметров, которые необходимо оценить по 10-ти балльной шкале (1 — минимальная оценка, 10 — максимальная оценка). После формирования оценок можно визуализировать состояние системы управления финансами и получить совокупную оценку ее состояния. Вышеизложенный подход к диагностике системы стратегического управления предприятия был разработан специалистами ОАО «БМЗ» (г. Брянск) совместно со специалистами ВАВТ (Всероссийской академии внешней торговли, г. Москва) [20]. Проведя исследование системы управления финансами мы пришли к выводу, что состояние данной системы можно оценить как неудовлетворительное (см. рисунок 3.1.). Рисунок 3.1 - Состояние системы финансового планирования ОАО «АКТИВ» На основе полученного анализа системы финансового планировани можно выделить ряд отрицательных факторов влияющих на систему финансового планирования. В первую очередь это методика финансового планирования, которая была внедрена ещё в 80-е года XX века, когда не учитывались рыночные реалии, и все отношения строились централизовано. С тех пор, условия рынка изменились: появилась конкуренция, рынок вертолетов большей частью перешел в частные руки, в связи, с чем снизились объемы эксплуатации, прекратились субсидирования государством. В этих условиях, необходимо изучать современные методы управленческого учета, внедрять автоматизированные системы управления. Без этого предприятие просто не выживет, о чем ярко свидетельствует существующее финансовое положение. Рассмотрим порядок формирования финансового плана в ОАО «АКТИВ» применяемого на данный момент, с помощью рисунка 3.2. Рисунок 3.2 - Порядок формирования финансового плана в ОАО «АКТИВ» Порядок составления финансового плана на год в ОАО «АКТИВ» осуществляется следующим образом: В первую очередь формируется количественная и суммовая смета доходов на основании договоров, т.е портфельного заказа. Затем составляется план себестоимости ремонтно-восстановительных работ, которая состоит из: ? сметы основных материалов (комплектующие, узлы, агрегаты); ? сметы фонда заработной платы и социальных отчислений (см. приложение ); ? сметы накладных расходов (см. приложение ). Сумма накладных расходов рассчитывается следующим образом: Где, S – себестоимость; К н.р. – коэффициент накладных расходов; V н.р. - сумма накладных расходов; V ф.з.п. - фонд заработной платы основных рабочих; V ф.з.п.02 - фонд заработной платы основных рабочих на единицу продукции; V п.з. – прямые затраты. Приведем расчет себестоимости вертолета МИ-8 на основании данных за 2004г. В заключении все сметы сводятся в единый производственный план на планируемый год (см. приложение ). На основании производственного плана формируется цена. Ценообразование построено на методе полных затрат. Сущность метода заключается, в том, что к себестоимости услуг прибавляют надбавку, соответствующую норме прибыли. Модель определения цены этим способом имеет формулу исчисления простых процентов: (3.2) где Р — цена ремонтно-восстановительных услуг ремонтно-восстановительных работ; С — себестоимость ремонтно-восстановительных работ; RЗУ — рентабельность производства к затратам, %. В ОАО «АКТИВ» рентабельность затрат принята на уровне 25%. Приведем расчет цены на основании приведенного выше расчета: Таким образом, из полученных расчетов мы видим, что косвенные (постоянные) расходы попадают в себестоимость ремонтно-восстановительных работ, что при снижении уровня заказов негативно влияет на рентабельность продаж. Кроме того, необходимо отметить высокий уровень косвенных затрат, особенно в области заработной платы специалистов. На 2004г. в общем объеме фонда заработной платы, заработная плата специалистов составляет 45,87%, в то время как уровень заработной платы основных рабочих всего 35,21% (см. рисунок 3.3). Рисунок 3.3 - Соотношение заработной платы основных рабочих и руководителей ОАО «АКТИВ» в 2004г. (план) Среди организационных ошибок в финансовом планировании необходимо отметить порядок составления сметы накладных расходов. При видимом снижении накладных расходов, совершенно не учитывается их удельный вес. В связи с этим необходимо переоформить смету накладных расходов. Пример приведен в таблице 3.1. Таблица 3.1 - Переработанная смета накладных расходов ОАО «АКТИВ» Статьи затрат Факт 2003 г. План 2004 г. Факт 6 мес. 2004 г. тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % 1. Вспомогательные материалы 2. Вода и канализация 3. Топливо 4. Электроэнергия 5. Теплоэнергия 6. Амортизация 7. Прочие расходы 8. Заработная плата специалистов, руководителей 9. Единый социальный налог Итого Как мы видим из таблицы 3.1, уровень использования электроэнергии и воды не снизился, а наоборот увеличился. Более тщательный анализ затрат электроэнергии и воды по месту ремонтно-восстановительных работ показал, что расходование электроосвещения в цехах производится не рационально. Ремонт одного вертолета производится при освещении всего цеха. При условии, что в цехе может разместиться от 3-5 вертолетов. Для снижения затрат рекомендуем руководству предприятия использовать прожекторы местного освещения, что по нашим расчетам позволит снизить уровень затрат на электроэнергию до 50%. При освещении улиц и корпусов завода необходимо использовать инфракрасные датчики движения. Которые будут включать свет на улице в случае появления объектов движения. Использование твердого и жидкого топлива для отопления цехов необходимо заменить на альтернативные источники энергии. К примеру, использовать газ. Вот далеко неполный список оперативных мер, необходимых для построения рациональной структуры затрат. В целом необходимо перегруппировать затраты. В первую, очередь вывести из себестоимости косвенные затраты. Следующим негативным фактором, влияющим на систему финансового планирования, равно как в целом на систему управления является качество управления циклом (бизнес-процессами). Анализ производственной практики в ОАО «АКТИВ» показал, что ремонтно-восстановительные работы проводятся на основании международного сертификата качества по стандарту ИСО 9001-2001. В результате чего операционный цикл должен составлять 45 дней. Однако применение процессного подхода распространяется только на производство, в то время как система управления работает на основе старых норм. В результате страдает финансовая дисциплина, что значительно влияет на сроки выполнения заказа. По состоянию на 2004г. операционный цикл составляет в среднем 60 дней. Операционный цикл ремонтно-восстановительных работ ОАО «АКТИВ» представлен на рисунке 3.4. Операционный цикл ремонтно-восстановительные работ ОАО «АКТИВ» выглядит следующим образом: В практике работы финансово-экономического отдела ОАО «АКТИВ» для расчетов применяются электронные таблицы Excel и Access. Если говорить об автоматизированных способах финансового планирования, то необходимо сказать, что использовать электронных таблиц Excel не очень удобно. Приведенные выше доводы говорят о необходимости внедрения современных АСУ, на чем мы остановимся отдельно в следующей главе дипломной работы. Рисунок 3.5 - Внешний вид базы данных для управленческого учета ОАО «АКТИВ» Рисунок 3.6 - Внешний вид АСУ по контролю производственного графика ОАО «АКТИВ» В заключении отметим недостаточный уровень квалификации управленческого персонала в области применения современных методов бюджетирования, что должно послужить поводом для повышения квалификации или привлечения специалистов. 3.2. Разработка системы бюджетирования в ОАО «АКТИВ» Анализ практики внедрения систем бюджетирования в Российских предприятиях позволил выработать единую схему, которая представлена на рисунке 3.7. Рисунок 3.7 - Процедура формирования и внедрения системы бюджетирования Несмотря на то, что понятие «миссия» пришло к нам в Россию с Запада, её актуальность и значимость уже не оспаривается многими руководителями. Прежде чем определить миссию для ОАО «АКТИВ», рассмотрим её значение с различных позиций зарубежных и отечественных ученых. Как показал, анализ миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них: ? Миссия - это стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе [38, с. 56]; ? Миссия – это принципиальное назначение организации, которым она отличается от других организаций и в рамках которого определяет характер операций как со своей продукцией, так и на рынках [47]. Таким образом, понятие миссии организации имеет два значения: широкое и узкое. В широком смысле миссия организации рассматривается как своего рода философия организации, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В узком, или практическом, толковании миссия рассматривается как цель деятельности организации, в которой проявляется ее уникальность, главные отличия от других организаций. Разработка миссии компании в рыночном микроокружении, начитается с системы координат (см. рисунок 3.8). В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой. При этом необходимо учитывать, что неправильная постановка миссии является существенным источников экономического риска. Рисунок 3.8 - Система координат разработки миссии ОАО «АКТИВ» Первым и основным риском является риск неправильного или неполного определения миссии фирмы. Например, формулировка миссии как получения максимальной прибыли является неверной, потому что это лишь ситуационная задача фирмы, которая не может претендовать на долгосрочность. Вторым риском является риск непонимания или непринятия миссии и целей организации ее членами. Основной ошибкой руководства в этом случае является то, что миссия и цели организации ставятся без участия сотрудников, по крайней мере менеджеров среднего звена, что приводит к возникновению подобного риска. Третьим возможным риском является риск неправильной передачи информации о поставленных миссией и целями задач от руководителей фирмы к основной массе сотрудников через менеджеров среднего и низшего звена, а также вообще игнорирование необходимости передачи этой информации. Это ведет к тому, что новые ориентиры деятельности фирмы не поддерживаются инициативами снизу. Еще одним возможным риском является риск изменения внешней и внутренней среды фирмы во времени. С одной стороны, меняются потребности населения, условия конкурентной среды, создаются новые рынки, достигаются намеченные цели и здесь возникает необходимость корректировки старых и формирования новых задач фирмы. С другой стороны, уходят старые, приходят новые сотрудники и руководители со своими ценностями, целями, установками на достижение определенных результатов, которые не участвовали в выработке миссии и целей фирмы и которые имеют свои представления об этом. Поэтому задачи, выработанные в прошлом, могут уже стать им непонятными. Учитывая данные положения сформулируем миссию ОАО «АКТИВ» на перспективный период. Миссия ОАО «АКТИВ» – Данная миссия по нашему мнению учитывает все аспекты деятельности предприятия. Именно качественный ремонт вертолетов с системой «точно в срок» позволит предприятию иметь постоянных клиентов и как следствие увеличивать объемы продажи услуг. После определения миссии ОАО «АКТИВ» были уточнены цели и задачи бюджетирования: Следующим этапом после определения целей является постановка аналитики бухгалтерского и управленческого учета для обеспечения бюджетирования необходимыми данными. Бухгалтерский учет на предприятии ведется в системе 1С «Предприятие 7.7» с применением типовой бухгалтерской конфигурации, адаптированной под особенности учета в предприятиях по предоставлению услуг. В процессе постановки аналитики бухгалтерского учета были проведены следующие мероприятия (адаптация под нужды планирования): ? введение раздельного (обособленного) учета по видам деятельности; ? классификация статей затрат в соответствии с отраслевыми методическими указаниями; ? распределение косвенных расходов по видам деятельности и объектам услуг; ? упорядочивание элементов справочников; ? автоматизация расчета калькуляций услуг по каждому виду вертолетов; ? организация расчета с потребителями услуг. Для организации работы по разработке и внедрению автоматизированной системы бюджетирования необходимо реорганизовать экономические службы предприятия: ? организовать отдел внутреннего аудита; ? включить в состав ПЭО отдел АСУ. Следующим процессом по формированию системы бюджетирования является постановка финансовой структуры предприятия. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому из направлений, обеспечить эффективное управление. Центры финансовой ответственности выделяются на основе организационной структуры и видов деятельности. В финансовой структуре ОАО «АКТИВ» выделены следующие центры финансовой ответственности: 1. Центр инвестиций; 2. Центр доходов; 3. Центр затрат. Таблица 3.2 - Финансовая структура ОАО «АКТИВ» на 2005г. Центры финансовой отчетности Объект системы управления Центр инвестиций - это руководство предприятия, которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи финансового бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. Центр затрат - это структурные подразделения ОАО «АКТИВ», руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат. Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т.д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска и его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции. Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория контроля качества и т.д. Разновидностью центра ответственности является центр продаж -подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел заказов, магазин, предприятие общественного питания. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена. Организация финансового планирования по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли. Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход — денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Центр прибыли - это экономика ОАО «АКТИВ» в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить предприятие общественного питания ОАО «АКТИВ». Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета. Сформировав центры ответственности, разрабатывается бюджетная модель предприятия. Как показали исследования большинство моделей, описываемых в учебниках и применяемых на практике многими российскими предприятиями, имеют «лоскутную» структуру, т.е. бюджеты выделяются на основании самых функциональных областей: продажи, закупки, производство, - но не несут в себе комплексного описания компании. В результате многие подразделения, чаще всего - обслуживающие и инфраструктурные, остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности. По классической схеме формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). Казалось бы, приведенная выше модель отражает все необходимое для управления: здесь есть и «задающие» бюджеты, от которых идет весь дальнейший расчет (Бюджет продаж), и основные производственные бюджеты, и даже консолидированные БДР, БДДС и Баланс. Действительно, на первых порах популяризации бюджетирования в России подобной схемы было более чем достаточно. Преимущества такой структуры заключались в наглядности акцентов в финансовом управлении. Но также очевидно, что эта схема содержит в себе и определенные недоработки: ? нет четкого разделения бюджетов по типам показателей: натуральные и стоимостные, в результате чего, например, неочевидно как затраты в виде сырья и материалов, списанных в производство, переходят на расходы при реализации продукции; Рисунок 3.9 - Структура главного бюджета (классическая схема) ? плохо прописаны остатки, причем как товарно-материальных ценностей, так и денежных средств; ? отсутствует информация о формировании внеоборотных активов и пассивов компании; ? смешаны функциональные и итоговые, консолидированные бюджеты без описания алгоритма как частные бюджеты различных функциональных служб формируют итоговые бюджеты всего предприятия. Такая схема концентрируется на управлении текущими активами предприятия, оставляя без внимания сложные, распределенные во времени производственные процессы, движение капиталов и обязательств, формирование долгосрочного имущества. Можно сказать, что данная модель подошла бы для небольшой компании с достаточно простой технологией работы, функционирующей за счет собственных средств и не ведущей активной финансовой и инвестиционной деятельности. ОАО «АКТИВ» под данные критерии не подходит. На предприятии с её сравнительно простой схемой производственного процесса существует ряд обслуживающих предприятий, практикуются инвестиционные проекты, поэтому необходимо концептуально новая модель бюджетирования. Примером может служить разработанная компаний «Инталев» комплексная модель бюджетов по принципу, который можно условно назвать «от Отчета о прибылях и убытках (ОПУ)». Суть его заключается в то, что все функциональные бюджеты делятся на 3 категории: «БДР», описывающие формирование доходов и расходов, «БДДС», отражающие поступления и выплаты денежных средств, и «Натурально-стоимостные», характеризующие движение и остатки основных средств, товаров, материалов, запасов и т.д. Перечень бюджетов типа «БДР» создается таким образом, чтобы данные, просуммированные по всем бюджетам типа «БДР» давали окончательный финансовый результат компании (прибыль или убыток). Например, Бюджет доходов от реализации – Бюджет расходов по основной деятельности – Бюджет прочих расходов + Бюджет прочих доходов = Прибыль. Симметричным образом сумма всех бюджетов типа «БДДС» дают остаток денежных средств на конец рассматриваемого периода, а сумма натурально-стоимостных бюджетов – остатки имущества компании всех видов. Пример бюджетов, построенных «от ОПУ», приведен в рисунке 3.10. Три серых вертикальных поля представляют собой типы бюджетов: БДР, БДДС или Натурально-стоимостные, каждая блок-схема – отдельный функциональный бюджет, пунктирные лини означают промежуточную консолидацию бюджетов, а стрелки – последовательность формирования бюджетов и их влияние друг на друга. Итоговые данные, рассчитанные по всем трем полям, формируют Управленческий баланс компании. Но, как и любая методология, подход «от ОПУ» естественным образом имеет свои ограничения. Так, по нашему мнению, не до конца отражен процесс балансировки показателей одних бюджетов с показателями других. Рисунок 3.10 - Пример построения бюджета «от ОПУ» для ОАО «АКТИВ» К примеру: ? не существует бюджетов по движению капиталов, хотя изменения соотношений собственного и заемного капитала можно отслеживать по Бюджетам выплат и поступлений по финансовой деятельности (привлечение и погашение кредитов, вклады в уставный капитал). То же самое справедливо и для финансовых вложений самой компании. ? неоднозначна процедура расчетов по НДС. Остаются открытыми вопросы: по какой стоимости отражать закупленные запасы в натуральных бюджетах – с НДС или без, и как расчеты по НДС повлияют на другие налоговые бюджеты. ? не описан алгоритм использования прибыли. Однако практика показывает, что все эти вопросы, хотя и важные, но не являются причиной для выделения отдельных бюджетов на предприятиях подобных ОАО «АКТИВ». Все необходимые расчеты можно произвести в качестве дополнений к бюджетной модели, также как и сформировать по всем показателя соответствующие управленческие отчеты. Определившись с моделью бюджетирования в ОАО «АКТИВ» рассмотрим системы автоматизации бюджетирования. На российском рынке систем бюджетирования сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабом предприятия, на котором могут работать. Из западных систем наиболее известны на российском рынке: Из отечественных продуктов выделяются: В последние годы решения российских компаний, предлагающих свои автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами. Выбор автоматизированной системы бюджетирования для предприятия включал в себя оценку имеющихся на рынке программных продуктов для ведения бюджетирования по следующим критериям: Как показал анализ представленного на рынке программного обеспечения для автоматизации бюджетирования, требованиям предприятия наибольшим образом соответствует продукт «Инталев: Корпоративные финансы». Основными критериями выбора явились относительно невысокая цена внедрения (от 12 до 15 тыс. дол.), отличная интеграция с бухгалтерской системой «1С», работающей на предприятии, а также возможность довольно простой настройки системы под нужды предприятия. Настройка системы бюджетирования включает в себя следующие этапы: 1. Настройка бюджетной модели: 2. 3. Настройка формирования фактических операций на управленческом плане счетов: Программа «Инталев: Корпоративные финансы» предполагает 2 методики учета фактических данных: фактические данные ведутся либо параллельно с плановыми, либо раздельно. Ввиду того, что ведение бюджетирования в одной базе с бухгалтерией увеличивает объем бухгалтерской базы почти в 3 раза (добавляются операции по учету плановых и фактических данных), было решено организовать раздельный учет плановых и фактических данных. Таким образом, планирование в ОАО «АКТИВ» будет осуществляться в отдельной управленческой базе, с периодической выгрузкой данных из бухгалтерии по фактическим операциям. В заключении рассчитаем эффективность системы бюджетирования на основе АСУ для ОАО «АКТИВ» с помощью динамичных показателей, среди них: Оценка динамичных показателей осуществляется на основании Положения об экспертизе инвестиционных проектов утвержденного постановлением главы администрации области от 25 мая 2001 г. №465. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) рассчитываются по формулам: . (3.3) где Pk – поток денежных средств; r – проектная ставка дисконтирования; IC – инвестиции. Поток денежных средств в данном случае состоит из суммы чистой прибыли полученной за счет внедрения системы бюджетирования на основе АСУ. Для определения ставки дисконтирования мы использовали безрисковую ставку дохода. В качестве безрисковой ставки нами была принята ставка по годовым депозитам Сбербанка РФ, равная на момент оценки 18%. Поскольку данная ставка учитывает страновой риск, дополнительно мы его не учитывали. Получив ставку дисконтирования, проведем расчет чистого приведенного эффекта. Первоначальная сумма необходимых инвестиций необходимая для внедрения системы бюджетирования на основе АСУ в ОАО «АКТИВ» составляет 820 000 руб. Чистая прибыль за счет внедрения системы бюджетирования на основе АСУ в течении первых трех лет функционирования оценивается в сумме 1300 тыс.руб., за счет: Таблица 3.3 - Инвестиционный бюджет ОАО «АКТИВ» для внедрения системы бюджетирования на основе АСУ Наименование работ / продукции Краткое содержание Цена, руб. Чистый приведенный эффект в этом случае составляет 281694 руб. (). Из теории известно, что если: NPV > 0, то проект следует принять. Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (internal rate of return, IRR), т.е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю. Для нахождения внутренней нормы рентабельности мы использовали графический метод (см. рисунок 3.11), согласно которому IRR = 58 %. Рисунок 3.11 - IRR проекта внедрения системы бюджетирования на основе АСУ Таким образом, внутренняя норма рентабельности проекта внедрения системы бюджетирования на основе АСУ в ОАО «АКТИВ» имеет достаточный уровень, что говорит об эффективности. Окупаемость составляет 8 месяцев. Однако руководство ОАО «АКТИВ» должно быть убеждено, что без внедрения современных технологий управления предприятию будет сложно развиваться на динамично развивающемся газовом рынке, именно поэтому совершенствование системы управления входит в число наиболее приоритетных стратегических задач развития предприятия. Внедрение программного обеспечения бюджетирования позволит ОАО «АКТИВ» позволит: Кроме того, внедрение системы бюджетирования позволяет сформировать направленность предприятия на долгосрочную перспективу и является основой для применения в скором будущем новых инструментов управленческого контроля: ? системы нормативного регулирования и внедрения на ее основе корпоративных стандартов; ? системы сбалансированных показателей (построение стратегических карт); ? реинжиниринга бизнес-процессов. Последний пункт имеет особое значение при построении цикла бюджетирования в ОАО «АКТИВ». Для этих целей мы разработали бизнес-процесс бюджетирования в ОАО «АКТИВ» (см. рисунок 3.12). Прежде всего, мы определили границы процесса бюджетирования. Входом процесса являются документы, получаемые из центров ответственности, а основным выходом — проект бюджета компании. Рисунок 3.12 - Формирование бизнес-процесса бюджетирования в ОАО «АКТИВ» Таким образом, процесс локализован внутри планово-экономического отдела. Далее, начальник планово-экономического отдела является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем распоряжении ресурсы: персонал, инфраструктуру, оборудование и пр. Поставщиками процесса бюджетирования являются процессы других центров отвественности — они поставляют плановую информацию в установленной форме в установленные сроки. Деятельность процесса бюджетирования в финансовом отделе регламентируется документом «Регламент процесса бюджетирования в финансовом отделе». Деятельность по сбору и предоставлению информации в подразделениях должна описываться соответствующими регламентами процессов подразделений (см. рис. 3.12). На входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как: время передачи документа, возможные отклонения по форме и содержанию. Места сбора первичной информации называются контрольными точками. Информация, собираемая с контрольных точек, используется руководителями для целей анализа и улучшения своих процессов. Для подразделений планово-экономический отдел является внутренним клиентом, получающим плановую информацию. При такой организации деятельности начальник планово-экономического отдела не отвечает за работу по сбору и обработке плановой информации в подразделениях — за это отвечают владельцы соответствующих процессов. После того, как зоны ответственности, входы/выходы и контрольные точки четко определены, начальник планово-экономического отдела получает возможность объективного анализа деятельности по бюджетированию в компании. Подразделения могут нарушать сроки, некачественно заполнять формы, но руководители подразделений, взаимодействующие с начальником финансового отдела, в этом случае работают в условиях четко определенных зон ответственности и могут использовать достаточно объективную фактическую информацию для целей обсуждения проблем и улучшения своей деятельности. В заключении данной дипломной работы мы разработали регламент системы бюджетирования для ОАО «АКТИВ», который призван систематизировать работу всех центров ответственности. 3.3. Формирование регламента управления системой бюджетирования в ОАО «АКТИВ» Процесс бюджетирования с точки зрения временного фактора делится на следующие группы: - перспективное планирование — план на 3 года с разбивкой одного года помесячно, последующих — в целом на год; - текущее планирование — годовой бюджет с разбивкой помесячно; - оперативное планирование — бюджет на три месяца с разбивкой по месяцам и подекадно (составляется ежемесячно на последующие три месяца). Основой для составления бюджета служат утвержденные Советом Директоров цели ОАО «АКТИВ» на плановый период, бизнес-план и разработанные на их основе планы работы служб, отделов и подразделений. Бюджетный процесс ОАО «АКТИВ» включает периодически повторяющиеся процедуры планирования и составления бюджетов, контроля за их исполнением, анализа результатов деятельности компании и при необходимости корректировок при текущем планировании. Процессом бюджетирования руководит начальник планово-экономического отдела ОАО «АКТИВ». Ответственность за отдельные участки планирования и бюджетирования распределяются следующим образом: ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, - 1280 с. 2. Аминова З.Ф. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. М. :Компания Спутник+, 2002. - 118 с. 3. Бланк И.А. Управление активами. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.- 785с. 4. Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.- 457с. 5. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003.- 496с. 6. Бланк И.А. Управление использованием капитала. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2001.— 656 с. 7. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. - Киев :Эльга :Ника-центр, 2004 - 711с. 8. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – Спб.: Питер, 2003. - 368с. 9. Бурцев В.В. Управленческий аудит системы бюджетирования // Аудиторские ведомости, №12. – 2003. – с. 18-26 10. Ван Хорн Д.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика. - 1996. – 740 с. 11. Вахрушина М. Бюджетирование и управленческий контроль // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь», выпуск 45, 2001. – с.12-13 12. Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент. – М. Гардарика, 2002. – 528с. 13. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-615с. 14. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета, №20, 2002. – с.11-15 15. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: «Дело и Сервис», 2002. – 365с. 16. Дж. О. Шонесси. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход. — СПб.: Питер, 2002. – 511с. 17. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 319 с. 18. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:.– Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2003. – 576 с. 19. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002. - 304 с. 20. Исаев Д., Хомаза Д. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования // Финансовая газета", № 18, апрель 2004. – с. 18-22 21. Казак А. Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. - Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2003 – 412с. 22. Керимов В. Э. Управленческий учет на производственных предприятиях - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2002. - 160с. 23. Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета // Финансовый директор, №6. - 2004. – с. 25-33 24. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 768 с. 25. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2003. – 462 с. 26. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2003. – 424 с. 27. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: Дело и сервис, 1998. – 304 с. 28. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО «ТК Велби», 2003.— 264 с. 29. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 471 с. 30. Мезенцева Т.М., Саенко К.С., Поляков А.В. Финансовая стратегия развития предприятия: бюджетирование и трансфертные цены // Аудиторские ведомости, № 1. – 2001. – с. 12-25 31. Молвинский А. Типичные ошибки при построении систем бюджетирования // Финансовый директор, №6. - 2004. – с. 17-25 32. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 4-е изд. доп. и перераб. - Минск: ООО "Новое знание", 2003. - 687с. 33. Сапожников E.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент, №6. - 2003. – с. 42-51 34. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 479с. 35. Сергеев И.В. Проблемы финансового планирования в России. // Эксперт. № 361. - 2003. - с. 14 36. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 288 с. 37. Старовойтов М.К. Современная российская корпорация (организация, опыт, проблемы). – М.: Наука, 2001. – 255с. 38. Тупицын А.Л. Формирование системы бюджетировоания и оценка её эффективности // Новосибирск, 2005. – 100с. 39. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.: Интел-Синтез, 1997. - 112 с. 40. Финансовый бизнес - план. Под ред. Попова В.М. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 480 с. 41. Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. – 408 с. 42. Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 408 с. 43. Финансы, денежное обращение и кредит. под ред. Самсонова Н. Ф. – М.: Инфра-М, 2002. - 514с. 44. Холт Р. Н. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1993.- 548 с. 45. Чернов В.А. Финансовая политика организации. Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 247с. 46. Чернов В.А. Экономический анализ. Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 686с. 47. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 208 с. 48. Шпак Н. Миссия «миссии компании» // Менеджмент сегодня, №1. – 2002. – с. 44-55 49. Щиборщ К.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. - М.: Дело и Сервис, 2003. - 320 с. 50. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Изд. Дело и Сервис, 2001. – 544 с. Полную работу, можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru