Полную работу,  можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru


Содержание

Введение…………………………………………………………………...	4
1. Теоретические основы кадровых технологий…………………….	6
1.1. Обзор литературных источников по проблемам кадровых технологий……………………………………………..	
6
1.2. Опыт применения кадровых технология в отечественных организациях……………………………………..	
20
2. Аналитическая часть применения кадровых технологий в ООО  ТД «АКТИВ», г. Н-рск…………………………………..	
22
2.1. Характеристика ООО ТД «АКТИВ», г. Н-рск……	22
2.2. Анализ структуры управления в  ООО ТД «АКТИВ»…….. 	28
2.3.  Применение кадровых технологий в ООО ТД «Актив» ….	34
2.4. Задание на разработку организационного проекта……….	53
3. Проектная часть внедрения современных кадровых технологий в ООО ТД «АКТИВ»……………………………………….	
56
3.1 Разработка проекта автоматизации кадровой политики ООО ТД «АКТИВ»…………………………………………………..	
56
3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта ООО ТД «Актив»………………………………………….	
70
3.3. Мероприятия по внедрению проекта АСУ ООО ТД «Актив»………………………………………………………………..	
80
Заключение……………………………………………………………....	81
Список литературы……………………………………………………..	85
Приложения	





Введение

Российские предприятия впервые за 15 лет рыночных преобразований перешли на новый качественный уровень кадрового менеджмента.
Происходит интеграция бизнеса на национальном и далее мировом уровне, и растет конкуренция.  Многие российские компании уже достигли стадии стабильности. Сейчас, когда акционеры контролируют финансовые потоки, а отношения с государственными органами уже налажены, у них появляется время, ресурсы и возможности обращать внимание на более современные инструменты управления. Кроме того, в компаниях появляется новое поколение менеджеров, эти специалисты вполне интегрированы в мировой поток знаний за счет того, что учились на Западе, читают зарубежную литературу. Они-то и начинают прививать в своих компаниях новое мышление. Еще один важный, уже внутренний фактор — специализация знаний в российских компаниях. Если раньше информационными технологиями, персоналом управляли не специалисты, а скорее талантливые предприниматели, то теперь организационные структуры кристаллизовались, появились люди, которые занимаются каждый своей профессиональной областью. Они изобретают, ищут, как улучшить деятельность компании, а с другой стороны, проявить себя и развиваться. И эти люди активно интересуются новыми управленческими подходами.
Со вступлением Росси в ВТО данный фактор окажется определяющим в развитии экономики России.
Актуальность дипломного проекта обусловлена несколькими факторами, среди них:
?	развитие конкуренции на отраслевых рынках;
?	влиянием кадровых технологий на эффективность бизнеса.
В первую очередь недостаток применения кадровых технологий сказывается на эффективности предприятия и как следствии его конкурентоспособности.
На примере многих проектов мы видим, что ключевые проблемы компаний обусловлены даже не нехваткой денег, не низкой эффективностью внутренних процессов, а дефицитом профессионалов, как в сфере менеджмента, так и в других отраслях.
Кроме того, не применение современных кадровых технологий в управлении предприятием лишает руководство предприятия объективности в принятии управленческих решений, что приводит к возникновению экономических рисков.
Особо это актуально для малых предприятий, где содержание специалиста по персоналу или привлечение  услуг консалтинговых фирм вызывает относительно высокие затраты.
На основе приведенных выше доводов целью дипломной работы является изучение современных кадровых технологий на примере ООО ТД «АКТИВ».
Для решения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:
?	изучить виды и сущность кадровых технологий применяемых в современном менеджменте;
?	оценить систему кадрового менеджмента на материалах ООО ТД «АКТИВ»;
?	разработать предложения и сформировать программу внедрения новых кадровых технологий на перспективный период;
?	оценить эффективность программы внедрения новых кадровых технологий с помощью статистических и динамичных показателей.
Объектом исследования является ООО ТД «АКТИВ».
Предметом исследования является система кадровых технологий применяемая  в ООО ТД «АКТИВ».
В ходе работы использовались научные работы ведущих специалистов в области кадрового менеджмента, а так же публикации в отраслевых журналов.

1. Теоретические основы кадровых технологий

1.1. Обзор литературных источников по проблемам кадровых технологий

Обзор литературных источников показал, что в России пока нет комплексных работ по  изучаемой теме, как нет и четкого определения кадровые технологии.
Единственная работа с идентичным названием «Кадровые технологии» выпустил Чижов Н.А. в 2000г.[28]
Так же, можно выделить работу  Мишурова И. В.,  Крюкова С. В. , Жукова Д. В. под названием  «Технологии кадрового менеджмента» (2004г.).
В связи с отсутствием в научной среде  определения кадровые технологии мы обратились  к сущностному анализу понятия «технология» [от гр. techne - искусство, мастерство + logos - учение].
В большом экономическом словаре под редакцией Азрилияна А.В. под термин технология понимается  - 
 [1, c. 541]. 
Ожегов и Шведова в толковом словаре определяют технологию – 
а [15, c. 621].
Из полученных определений можно сделать вывод о том, что понятие кадровая технология может трактоваться как 

Основными компонентами кадровых технологий в практике управления персоналом на Российских предприятиях являются:

Как показывает практика, главным звеном кадровых технологий продолжает оставаться аттестация, которая решает не только текущие, но и перспективные проблемы формирования кадрового потенциала руководителей и специалистов.
Слово «аттестация» не имеет своего англоязычного перевода. Очень часто управляющие известных российских компаний говорят, что «аттестация» - это 

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника (далее - аттестация) - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе аттестации персонала часто проводится инвентаризация бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.
Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.
Но самое главное в аттестации - это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.
За последние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось достаточно универсальное решение в области аттестации персонала. Укажем ключевые стандарты.
1. Компетенции. Аттестация персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.
Три группы компетенций используются при оценке сотрудника. Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников - от уборщицы до директора. Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом (продавца, секретаря и т. д.). Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)
2. Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования аттестационной оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.
3. Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.
4. 5-балльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.
5. Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам аттестации с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.
Для проведения аттестации обычно создается  аттестационный комитет (от 3 до 10 человек). Это те люди, которым организация доверяет разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации сотрудников компании находят отражение в Положении об аттестации, которое и является результатом работы комитета.
Для России особенно важно учесть, что потребуется провести аттестацию несколько раз, прежде чем сотрудники осознают, что это не шуточно-формальная, а реальная управленческая процедура, от результатов которой зависит слишком многое.
Особенно волнует сотрудников возможная субъективность аттестации. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок.
Аттестация - это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.
Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении аттестации:
1. Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а так же значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).
2. Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.
3. Квотирование - предварительное (до начала аттестации) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В России, по моему мнению, без квотирования провести аттестацию без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.
Очень важный эвристический ход в аттестации - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.
Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.
Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что оценка (аттестация) своего подчиненного - это важный навык любого руководителя.
Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.
Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное (а не демонстрируемое, как в ассессменте) поведение.
Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.
Начинает набирать силу еще один компонент отраслевой кадровой технологии - Центры оценки персонала или Ассесмент-центр [10].
Ассесмент-центр – это технология оценки персонала, широко используемая в мире, начиная с 1954 года. 
Центры оценки  чаще всего применяется в ситуациях:
?	отбора на вакантную менеджерскую позицию как среди внутренних, так и среди внешних кандидатов; 
?	оценки потенциала сотрудников для формирования плана обучения и развития; 
?	оценки совместимости сотрудников при формировании команды нового проекта.
Не утратил своей актуальности и значимости другой компонент кадровой технологии - повышение квалификации и подготовка кадров. 
Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Область их применения и вероятные издержки представлены в таблице 1.1.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени и ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. 

Таблица 1.1
Методы обучения на рабочем месте

Метод
	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения

			
			
			
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. впадения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
Ученичество и наставничество (коучинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников. Этот метод сегодня широко распространен, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.
Результат проведенного опроса на страницах журнала «Секрет фирмы» среди 100 менеджеров ведущих Российских фирм показал, что коучинг влияет на различные стороны бизнеса, в том числе позволяет снизить издержки и как следствие повысить рентабельность [27]. 
Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. 

Таблица 1.2
Влияние коучинга на бизнес
	
	
	
	
	
	
	
	

В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места [31, c. 179]. Методы их реализации представлены в таблице 1.3.
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. 
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. 



Таблица 1.3
Методы обучения вне рабочего места
			
			
			
			
			

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. 
Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.
В ходе проведенного опроса РИА «Росбизнес консалтинг» осенью 2002г [9]. было установлено, что 31% повышавших свою квалификацию делали это за счет организации, такая же сумма опрошенных делали это за свой счет.



Рис.  1.1 Повышаете ли Вы свою профессиональную квалификацию?

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся [17].  
Важным компонентом кадровой технологии продолжает оставаться автоматизированные рабочие места (АРМ) кадровика, которые повышают не только оперативность, но и позволяют значительно повысить качество его работы. 
Мировой опыт автоматизации процессов управления насчитывает уже около 30 лет. Управление персоналом «выросло» из учета персонала. То есть, сегодня уже мало просто учитывать персонал как некий статический ресурс, — им необходимо управлять. По результатам исследования, проведенного агентством AMR Research среди сотни наиболее быстро развивающихся компаний США, они не сокращают, а напротив, увеличивают свои расходы. Более 90 % компаний планируют оставить на том же уровне или увеличить инвестиции в технологии управления собственным персоналом. Если в 2002 году только 33 % компаний были готовы начать проект по внедрению новаторских технологий управления персоналом (Human Capital Management — HCM), то в 2003 году их количество увеличилось до 44 %. Одиннадцать процентов — это уже качественный, а не количественный прирост.
Наиболее востребованными остаются системы, автоматизирующие рутинные, каждодневные процессы. Это, например, работа по формированию и администрированию платежных ведомостей и выдача премий, социальных льгот и компенсаций. 
Этот компонент кадровой технологии требует дальнейшего исследования и совершенствования, поскольку возможности его далеко не исчерпаны.
Среди инновационных кадровых технологий можно отметить - лизинг персонала. Это понятие носит условный характер и его можно рассматривать как форму временного привлечения персонала со стороны.
Ни одна компания в современных условиях не может гарантировать человеку постоянную занятость. В силу этого все больше людей ориентируются на гибкий подход к своей трудовой деятельности: возможность работать вне офиса, неполный рабочий день или на проектной основе. По прогнозам специалистов, около 50% всех работников примерно через десять лет будут работать по контракту, по совместительству или временно. Хотя спрос со стороны работодателей на временный персонал и отклик со стороны работников на этот спрос уже сегодня достаточно велик. Согласитесь, в организациях нередко встает проблема несоответствия наличного персонала и потребности в нем. Одно из возможных решений - использование временно свободного трудового ресурса, т.е. переход к лизинговым отношениям. Лизинг персонала особенно актуален при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов, наступлении периода отпусков, сезонности бизнеса. Полиграфический бизнес, к примеру, имеет наибольший подъем в конце года. В это время привлекаются временные сотрудники, а через три-четыре месяца потребность в них отпадает.
По исследованиям зарубежных аналитиков, 81 % американских компаний пользуется услугами временных сотрудников. В некоторых зарубежных компаниях, по данным экспертов кадрового рынка, до 80% персонала состоят в штате кадровых агентств. Более 1% от общего количества занятых в США и странах Западной Европы состоят в штате кадровых агентств-лизингодателей. Ежегодно число международных компаний, специализирующихся на кадровом лизинге, увеличивается в 1,5 раза. Мировой оборот услуг по лизингу персонала превышает 80 млрд долларов в год и растет примерно на треть ежегодно. В России работают три из пяти мировых лидеров в области кадровых лизинговых услуг. Предлагают лизинг и менее крупные зарубежные компании. Всего на рынке отечественного лизинга действует порядка десяти компаний разного уровня. Весь объем «арендного» рынка составляет менее 10% общего объема кадровых услуг, при том что в мире эта доля оценивается минимум в 20%.
Другая современная кадровая технология - аутстаффинг, вывод имеющегося персонала за штат компании. Аутстаффинг позволяет регулировать количество работников, не изменяя при этом фактическую численность персонала. В данном случае кадровое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат персонал компании-клиента. Сотрудники продолжают работать на прежнем месте, а агентство юридически становится работодателем: заключает трудовые контракты, ведет документацию, делает отчисления в установленные законодательством фонды, рассчитывает социальный налог, предоставляет все необходимые справки и т.п. 
Аутстаффинг появился из практики лизинга персонала. В США его сегодня предлагают свыше двух тысяч компаний, и рынок этих услуг растет. Аналогичная ситуация в Западной Европе. Первыми в России аутстаффинг стали рекламировать западные кадровые агентства. Позже подобные услуги появились у российских кадровых агентств. Сегодня аутстаффинг предоставляют многие российские агентства: их география от Москвы до Владивостока. В Москве и Санкт-Петербурге есть даже профильные компании, преимущественно специализирующиеся в области аутстаффинга. По опросам руководителей, которые используют вывод персонала за штат, основную выгоду для себя они видят в возможности сосредоточиться на основном бизнесе. Наиболее эффективен аутстаффинг при сокращении административных штатных единиц и ведении проектных работ. А для российских клиентов основное преимущество от его использования - возможность сохранения статуса малого предприятия. 
Аутсорсинг, как и аутстаффинг, позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. Так, компания может передать в штат посредника тех, кто работает по гражданско-правовым договорам, обеспечив непрерывность трудового стажа для своих работников. Или руководство может решить использовать на временном проекте заранее подготовленных работников, приняв их через агентство-посредника. В период экономической неопределенности компания может вывести в штат посредника работников тех направлений, которые не представляют первостепенной важности в настоящее время, но могут понадобиться в будущем. Распространенные за рубежом альтернативные технологии управления персоналом у нас пока не получили широкого распространения. Так, по лизинговым схемам в нашей стране одновременно работают порядка 5000 - 10 000 человек, в сравнении с Западом это очень мало. Но вопрос здесь не только в недостаточной информированности работников и работодателей. Развитие кадрового лизинга и аутсорсинга в России тормозится из-за несовершенства законодательной базы, непрозрачности большинства компаний. 


1.2. Опыт применения кадровых технология в отечественных организациях

Как показал, анализ российского рынка, внедрение современных кадровых технологий в основном применяется на крупных производственных предприятиях.
Малым предприятиям большинство кадровых технологий недоступны в силу недостатка финансовых ресурсов и квалифицированных специалистов.
Однако внедрение кадровых технологий в крупных предприятиях то же имеет свои проблемные места.
В рамках исследования проведенного ассоциацией менеджеров России, удалось выяснить, что основным негативным фактором является низкая корпоративная культура [30]. 

Таблица 1.4
Что мешает внедрению современных кадровых технологий
	
	
	
	
	
	
	

В Н-рске предприятия в основном применяют кадровые технологии для оценки и развития персонала.
В последнее время стали развиваться центры оценки персонала. Так на Н-рском рынке услуг по проведению центров оценки лидируют компании «Business connection», «Алекса-групп» и «Аптайм». Время от времени ассесмент-услугу предоставляет и кадровое агентство «Сиб-Анкор», но активно ее не позиционирует. 
Работу по быстрой оценке может делать и «Азия консалтинг групп», но эта компания предлагает данную услугу только в рамках комплексного консалтинга для постоянных клиентов. Наконец, инструментами центра быстрой оценки владеют менеджеры и директора по персоналу, которые прошли специальное обучение. Впрочем, они работают внутри компаний и не выходят на открытый рынок.
Несмотря на то что услуга ассесмент-центра представлена на российском рынке больше 10 лет, жесткого перечня действий, необходимых для квалифицированной оценки, до сих пор нет. Например, в Business connection делают упор на профессиональное тестирование. В «Аптайме» больше специализируются на психологических опросниках, а «Алекса-групп» уделяет много внимания деловым играм. Из всех игроков рынка наиболее оперативно оценочные процедуры проходят в Business connection. Тем не менее, быстрая технологичная оценка предполагает узкую профессиональную направленность ассесмент-центра. В Business connection это в основном отделы продаж.
Основу ассесмент-центра Business connection составляют деловые игры и опросники по оценке профессиональных качеств и навыков подбираемого специалиста. Для составления грамотного опросника, а особенно подготовки деловых игр (кэйсов) кадровое агентство приглашает экспертов рынка, специалистов в своей области бизнеса.
В Business connection быстрой оценке подвергаются все кандидаты. Услуга укладывается в трехчасовую процедуру. Валинуров утверждает, что это опция для его компании малозатратна, а для клиента вообще бесплатна. В сущности, приходится платить лишь за привлечение эксперта. Из обратившихся 22-25 номинантов до ассесмента доходят 10-15 человек, в финал выходят, как правило, трое [10].
Примечательно, что некоторые базовые принципы ассесмента в Business connection были транслированы из международных компаний.

2. Аналитическая часть применения кадровых технологий в ООО  ТД «АКТИВ», г. Н-рск

2.1. Характеристика ООО ТД «АКТИВ», г. Н-рск

Дипломная работы был выполнена на материалах розничной торговой  фирмы «АКТИВ», которая по организационно – правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью (далее ООО).
В ООО ТД «АКТИВ» компания была преобразована в 1992г. До этого предприятие находилось в государственной собственности.
В 2003г. предприятие было выкуплено в собственность частным предпринимателем.

Основным видом деятельности ООО ТД «АКТИВ» является розничная реализация бытовой электротехники и радиоаппаратуры.
В ходе своей деятельности ООО ТД «АКТИВ» взаимодействует с предприятиями и организациями из различных сфер деятельности, которые можно разделить на 5 уровней. 
1 сфера - Организации по снабжению предприятия товарно-материальными запасами;
2 сфера - Предприятия материально-технического обеспечения производства;
3 сфера - Торгово-техническое обслуживание;
4 сфера - Контролирующие и регулирующие деятельность предприятий
государственные органы;
5 сфера - предоставление услуг.
Взаимосвязь всех рассматриваемых сфер деятельности представлена на рисунке 2.1.
 



















Рис. 2.1   Межотраслевые связи ООО ТД «АКТИВ» 
Основными целями деятельности ООО ТД «АКТИВ» является получения прибыли путем реализации бытовой электротехники и формирование базы постоянных клиентов.
Как известно из «правила Парето» 20% постоянных покупателей дают 80% прибыли.




Рис.  2.2 Схема целей ООО ТД «АКТИВ»

Кроме главных целей ООО ТД «АКТИВ» есть еще и сопутствующие. Это — получение наибольших доходов и (или) расширение предприятия.


Экономика ООО ТД «АКТИВ» характеризуется имущественным комплексом.
Как показал анализ бухгалтерской отчетности, валюта баланса имеет положительный рост совокупного капитала (см. рис. 2.3). По сравнению с началом изучаемого периода валюта баланса изменилась 3418020 руб.
Темп прироста валюты баланса до конца 2003 года имел положительное значение - 75,5% в 2001г. и 86,4% в 2002г. Однако в 2003 году произошло снижение валюты баланса по сравнению с началом 2003г. на 1 808 331 руб. Темп снижения в этом случае составил - 24,02% .


Рис. 2.3  Валюта баланса ООО ТД «АКТИВ» за 2001-2003гг.

В структуре активов в течении всего изучаемого периода большую часть занимают оборотные активы (см. рис. 2.4).


Рис. 2.4  Структура активов ООО ТД «АКТИВ»  за 2001 – 2003гг.
В структуре оборотных активов  наибольшее значение имеет товарные запасы на начало 2004г. они составили 61,37% от валюты баланса, хотя и снизились по сравнению со значением на начало 2003г. на 1,97%. Отмечается снижение  краткосрочной дебиторской задолженности в 2003г. на 849217 руб. по отношению к концу 2002г.
Снижения краткосрочной дебиторской задолженности у  ООО ТД «Актив» было связано с внедрением новых методов нормирования закрепленных в финансовой политике предприятия.
Что касается структуры пассивов, то в изучаемом периоде отмечается увеличение собственного капитала на 1,75% по сравнению 2003г. с  2002г. (см. рис. 2.5).  

Рис. 2.5 Структура пассивов ООО ТД «Актив»

Структура заемного капитала  ООО ТД «Актив» состоит из краткосрочной задолженности, на начало 2004г. её удельный вес  к валюте баланса составляет 24,13% или 13800094 руб. 
Наибольший удельный вес в структуре заемного капитала занимают кредиты 70,61% или 4037840 руб., что на  1962840 руб. меньше чем на начало 2003г.
Увеличение собственного капитала произошло за счет поступления нераспределенной прибыли. На начало 2004г. собственный капитал составил 300352 руб., что, несомненно, сказалось на стабилизации финансового состояния предприятия.
Однако, несмотря на это доход от реализации продукции в 2003г. значительно снизился (см. рис. 2.6).


Рис. 2.6 Валовая выручка от обычных видов деятельности ООО ТД «АКТИВ», руб.

Отрицательный тем роста имеет и чистая прибыль ООО ТД «АКТИВ» (см. рис. 2.7)

Рис. 2.7 Чистая прибыль ООО ТД «АКТИВ» в 2000-2003гг. , руб.

Изучение негативных факторов повлиявших на финансовый результат показало, что не последнюю роль в этом играет недостаточное применение современных кадровых технологий.
2.2. Анализ структуры управления в  ООО ТД «АКТИВ» 

Организационная структура ООО ТД «АКТИВ»  относится к линейно-функциональной структуре управления и представлена на рисунке 2.8.


Рис. 2.8  Организационная структура ООО ТД «Актив» на 01.11.04г.

Отметим, что такая структура широко распространена в России. Линейно-функциональная структура (называемая традиционной организацией) является комбинацией линейной и функциональной структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т. д.
Общая численность работников в ООО ТД «АКТИВ»  на 01.11.2004г. составляет 19 человек (см. табл.2.1.)
Основную часть персонала составляют рабочие – 73,68%. 
Удельный вес руководителей и специалистов занимает 26,32%, что является вполне нормальным показателем управляемости для торгового предприятия с численностью  19 человек.
На практике удельный вес управленческого персонала предприятия торговли не должен превышать уровня 20-30%.

Таблица 2.1
Численность и состав работников ООО ТД «Актив»
по состоянию на 01.11.2004г.

		
		
		
		
		

Результаты работы любой организации или предприятия зависят от уровня профессиональной подготовки кадров. Распределение работников по уровню образования представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2
Сведения о профессиональной подготовке работников ООО ТД «Актив» по состоянию на 01.11.2004г.

		
		
		
		
		

Как мы видим из таблицы 2.2 практически половина персонала имеет высшее образование, большая часть из них специализированное торговое.
В то же время остается высоким уровень работников со средним образованием – 42,11%.
Большая часть работников ООО ТД «Актив» имеет значительный стаж работы в данной организации. Некоторые работники имеют 30 стаж работы в ООО ТД «АКТИВ», что говорит о стабильности коллектива.
Таблица 2.3
Состав персонала по количеству отработанных лет в ООО ТД «Актив»
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		

Большая часть персонала находится в стадии продвижения и сохранения – 52,63%.  Так же высок уровень работников находящихся на этап завершения карьеры – 36,84%, что сигнализирует о снижении кадрового потенциала предприятия.
Таблица 2.4
Возрастной состав персонала ООО ТД «Актив»
		
		
		
		
		
Организация  труда  ООО  «Актив»  регламентируется  Уставом,  правилами  внутреннего  распорядка,  Положением  о  службе  персонала,  контрактами  сотрудников,  Договором  о  материальной  ответственности.
Организация  труда  в  магазине  направлена  на  осуществление  комплекса  организационно-технических,  экономических  и  санитарно-гигиенических  мероприятий,  позволяющих осуществлять  торгово-технологический  процесс,  эффективно  использовать  торговые  и  другие  площади,  оборудование  и  персонал  магазина,  создавать  благоприятные  условия  труда    и  на  этой  основе  обеспечивать  высокий  уровень  торгового  обслуживания  населения.
  В  ООО  ТД «Актив»  принята  индивидуальная  форма  организации  труда – каждый  работник  магазина  используется  на  определенном  участке  торгово-технологического  процесса,  на  него возлагается  личная  ответственность  за  сохранность  товарно-материальных  ценностей,  обслуживание  покупателей  и  т.д.
В  ООО  ТД  «Актив»  принято  функциональное  разделение  труда.  Оно  предполагает  обособление  отдельных  функций  и  выделение  работников  для  их  выполнения.  С  учетом  этого  признака  весь персонал  предприятия  подразделяется  на  три  категории:  управленческий,  основной,  или  торгово-операционный  и  вспомогательный.
Управленческий  персонал  состоит  из  работников,  обеспечивающих  управление  торгово-технологическим  и  трудовым  процессом.  Сюда  входят  руководящие,  инженерно  технические  работники.
Общее  руководство  магазином  осуществляет  дирекция. Генеральный директор руководит стратегическим развитием предприятия, утверждает необходимые документы и т.д. Коммерческий  директор руководит  планово-экономической  работой,  коммерческой  деятельностью,  в  его  ведении  находятся  вопросы  организации  технологических  операций  и  хозяйственного  обслуживания,  он    отвечает  за  подбор  кадров  и  повышение  квалификации  сотрудников,  организует  технику  безопасности  и  пожарную  безопасность  и  т.д. 
Бухгалтерский  аппарат  принимает  от  материально  ответственных  лиц  товарно-денежные  отчеты,  проверяет  и  обрабатывает их,  учитывает  денежные  средства  и  кредиты  банков,  а  также  выполнят  другие  бухгалтерские  операции.
В  ООО ТД «Актив»  совмещены  должности  начальника  торгового  отдела,  администратора  и  товароведа.  Он   следит  за  состоянием  выкладки  товаров  и  рекламного  оформления  торгового  зала,  за  соблюдением  правил  торговли,  принимает  решения  по  претензиям  покупателей  и  т.д.  В  его  обязанности  входят    основные  функции  в  области  коммерческой  работы  и  организации  торговли.  В  них  входят  изучение  спроса  населения  на  товары,  заключение  договоров  с  поставщиками  и  контроль  за  их  выполнением,  подготовка  претензионных  материалов,  контроль  за  соблюдением  товарных  запасов,  проверка  качества  товара  и  соблюдение  условий  их  хранения. 
Функциональный анализ управляющей подсистемы управления ООО ТД «АКТИВ» дублирующих функций не обнаружил. Система управления ООО ТД «АКТИВ» за время своей работы успела прийти к наиболее полноценному разделению функций подсистемы управления.
Таблица  2.5
Функции управленческого персонала ООО ТД «АКТИВ»

Должность	Функции
	
	
	

С качественной точки зрения управленческие  функции распределены рационально в соответствии с должностными инструкциями.
Основной  (торгово-оперативный)  персонал – продавцы,  контролеры-кассиры,  т.е.  работники,  занятые  обслуживанием  покупателей  в  торговом  зале.
В  обязанности  продавцов  входит  подготовка  и  уборка  рабочего  места  (получение  упаковочного  материала,  проверка  трудоспособности  торгового  оборудования  и  инвентаря,  пополнение  рабочих  товарных  запасов,  уборка  тары,  поддержание  надлежащего  санитарного  состояния),  подготовка  товаров  к  продаже,  обслуживание  покупателей.
Контролер-кассир  готовит  рабочее  место  к  выполнению  расчетных  операций  (проверяет  исправность  контрольно-кассовой  машины,  записывает  показания  счетчиков,  выполняет  расчетные  операции с  покупателями,  осуществляет  сдачу  выручки  и  т.д.).
Вспомогательный  персонал  обеспечивает  обслуживание  основного  персонала,  а  также  поддерживает  магазин  в  надлежащем  санитарно-гигиеническом  состоянии.  

2.3.  Применение кадровых технологий в ООО ТД «Актив» 

Термин «кадровая политика» подразумевает систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что кадровые технологии — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. 
В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. 
Цель кадровой политики ООО ТД «АКТИВ» — обеспечение оптимального соотношения процессов обновления и сохранения численности и качественного состава кадров.
Кадровая политика ООО ТД «АКТИВ» предусматривает:
?	разработку общих принципов кадровой политики, определение ее целей;
?	планирование потребности в трудовых ресурсах, формулирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения (организационно-штатная политика);
?	создание и поддержку системы движения кадровой информации (информационная политика);
?	принципы распределения средств, обеспечение эффективной системы обеспечение программы развития, профориентацию и адаптацию сотрудников, планирование индивидуального продвижения, профессиональную подготовку и повышение квалификации (политика развития персонала);
?	оценку результатов деятельности, анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценку кадрового потенциала.
Все перечисленные направления кадровой политики организации отражаются в информационной системе, создаваемой в целях повышения эффективности реализуемых управленческих мероприятий.
В рамках ООО ТД «АКТИВ» кадровые технологии подразделяются на два основных направления:
1.	формирование кадрового состава;
2.	поддержание его работоспособности. 
Остановимся боле подробно на втором пункте.
Методы поддержания работоспособности персонала в ООО ТД «АКТИВ» включают в себя:
?	нормирование труда и мероприятия, направленные на повышение его производительности;
?	аттестацию (оценку труда и персонала);
?	формирование кадрового резерва;
?	стимулирование труда.
Как и многие организации ООО ТД «Актив» в свое время столкнулась с тем, что действующая система оценки персонала нуждается в серьезных изменениях. 
При решения этой проблемы, у руководства ООО ТД  «Актив» существовал  ряд возможностей:
-	полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации;
-	разработать систему оценки своими силами;
-	пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.
Из трех вариантов было выбран второй, в результате чего была сформирована трехуровневая система оценки персонала и включена в краткосрочную модель развития карьеры, которая приведена на рис. 2.9.





















Рис. 2.9  Место системы оценки персонала  в процессе планирования и развития карьеры ООО ТД «Актив»

Первый уровень системы включает в себя тестирование. Основными критериями при тестировании являются эмоциональная направленность кандидата.
Если кандидат удовлетворяет предъявленным к нему требованиям и критериям, то проводится анкетирование, в ходе которого уточняется дополнительная информация о сотруднике, такие как мотивы к вакансии, требования к работе и т.д.
После проведения анкетирования сотрудник приступает к работе в соответствии с занимаемой должностью, в ходе которой старший продавец проводит дополнительный опрос и составляет для  сотрудника программу профессионального развития.
Из анкетирования видно, что большинство работников узнало о предлагаемой работе в ООО «Актив»» по рекомендации друзей/знакомых - 61%.


Рис. 2.10  Как Вы узнали о существующей вакансии

При выборе работы сотрудники ориентировались на уровень заработной платы - 57%, успешность и перспективность компании - 18%, возможность карьерного роста - 16%, коллектив - 3%, график работы - 1%, месторасположение работы - 1%, другое - 4%.

Рис.  2.11 Что для Вас важнее всего при выборе места работы?

Второй уровень оценки торгового персонала характеризуется количественными показателями (объем продаж в рублях) на основе метода ранжирования.
Для этого разработаны бланки, где указывается отдел продаж, сумма покупок и  персональный номер продавца.


	



Рис. 2.12   Пример бланка для персонифицированной отчетности

По итогам отчетного периода (3,6,9,12) месяцев производится подсчет количественных показателей, и принимается решение о дальнейшей аттестации. Для объективной оценки персонала производится ротация отделов с интервалом в полгода. 
Полученная таблица 2.6 делится на три уровня – «А», «В», «С».
Уровень «А» означает, что показатели этих сотрудников находится  на достаточно высоком уровне, в связи, с чем эти сотрудники могут быть  направлены на следующую ступень профессионального развития.
Уровень «В»  показывает на необходимость дополнительного обучения.
Уровень «С» является критическим, в связи, с чем проводится оценочное собеседование.

Таблица 2.6
Ранжирование количественных показателей торгового персонала ООО  ТД «АКТИВ» за 2003г.
			

1.				
2.				
3.				
4.				

5.				
6.				
7.				
8.				

9.				
10.				
11.				
12.				
			

Оценочное собеседование предполагает оценку самим подчиненным результатов своей работы и своих достижений за отчетный период. Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить  факторы, негативно действующие на его работу. 
К примеру, в ответе на вопрос «Ради чего Вы работаете» пользуясь терминологией  А. Маслоу преобладают первичные потребности (62%). Однако есть сотрудники которые работают ради самореализации и карьеры - 26%, что важно учитывать.

Рис. 2.13  Ради чего Вы работаете?

Для большинства сотрудников  высшим критерием успеха в работе является денежное вознаграждение - 57%, далее идет продвижение по службе - 30%.


Рис. 2.14 Что является для Вас наивысшим критерием успеха в работе?


Рис. 2.15  Как Вы можете оценить свою профессиональную карьеру?

В ходе опроса так же было выяснено, что большинство сотрудников оценивают свою профессиональную карьеру как развивающуюся в сторону роста - 50%, в тоже время есть и тревожный факт 27% опрошенных заявили, что их карьера находится в стадии стагнации.
Следующим этапом оценки персонала является его аттестация. Аттестация  торгового персонала является одним из самых ответственных моментов в жизни ООО ТД «Актив».
В соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организаций, аттестацию провидит аттестационная комиссия, которую приказом назначает генеральный директор ООО ТД «Актив». Она состоит из председателя, секретаря и членов комиссии, которую составляют руководители и специалисты.
Организация аттестации работников ООО ТД «Актив» проходит в три этапа:
1. Подготовка к проведению аттестации.
2. Проведение аттестации.
3. Подведение итогов аттестации.
Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов. 
Проведение аттестации включает в себя как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления работы:
1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, их непосредственные руководители заполняют необходимые стандартные формы.
2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.
3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.
Наибольшую сложность представляет процесс проведения заседаний аттестационной комиссии. Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с обеспечением оптимального регламента проведения заседаний.
Сроки и графики проведения аттестации утверждаются генеральным директором ООО «Актив» и доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до ее начала. Аттестация готовится и проводится в соответствии с утвержденным в ООО «Актив» положением о ее проведении (приложение).
Для оценки управленческого персонала в ООО ТД «Актив» используется  метод экспертных оценок.
Для этого экспертам необходимо обвести цифру в соответствующей клетке, наилучшим образом подводящую итог результатам управленческой деятельности работника в период исполнения обязанностей в сравнении с тем, что от него требовалось.
Таблица 2.7
Экспертная оценка

	
	
	
	
									
			

Шкала оценок:
5 баллов - данное качество/умение проявилось в максимальной степени;
4 балла - качество/умение проявилось достаточно хорошо;
3 балла - качество/умение проявилось умеренно, в средней степени;
2 балла - качество/умение проявилось слабо;
1 балл   - качество/умение практически не проявилось.
Исследовались следующие показатели:
1. Организация работы подразделения

2. Контроль за деятельностью подразделения

3. Деловое взаимодействие

4. Принятие решений (вынесение здравых и своевременных суждений,
основанных на доступной информации) 

5. Волевые качества (специальные усилия по достижению целей и преодолению препятствий) 

6. Инициативность (готовность принять на себя дополнительные обязанности, использование дополнительной информации, новаторских процедур для реализации целей; принятие и реагирование на изменения путем новаторского подхода к проблемам, предложение новых решений старых проблем)
7. Профессиональное развитие (стремление повысить эффективность своей работы : самообразование в области управления, осведомленность о последних тенденциях развития экономики, менеджмента, изучение отечественного и зарубежного опыта и др.)
Результаты проведенной оценки представлены в таблице 2.8
Таблица 2.8

Результаты оценки управленческой деятельности специалистов ООО ТД «Актив»

						
																
																
																
																
																

Таблица 2.9
Результаты оценки управленческой деятельности специалистов

				
													
													
													
													
													

Таким образом, из таблицы 2.8,2.9 мы видим, что практически весь управленческий персонал имеет хорошую оценку. 
В ходе работы с начала сентября по ноябрь 2004г. мы провели исследование персонала предприятия  по отношению к социотипам.
Главной целью исследования стало формирование коллектива лояльных сотрудников с наилучшими показателями компетенций, что в свою очередь должно отразится на  производительности труда.
В этих целях мы были применены разработки Иванова Ю. в основе которых лежат работы известного швейцарского психолога первой половины XX века Карла Густава Юнга, развитые впоследствии литовской исследовательницей Аушрой Аугустинавичуте.
Для определения типа личности каждого работника мы применили тест Иванова Ю., который включает в себя 28 вопросов.
В первую очередь при проведении опроса мы ориентировались на изучение соционической типологии руководителя и формирования коллектива.
Как показывают исследования лидеры-экстраверты, как правило, лучшие руководители, чем интроверты, так как в первую очередь ориентированы на работу с другими людьми - подчиненными, а не на себя. Для них естественно общение с другими людьми, поручение им заданий, контроль их выполнения. Лидер-интроверт от общения с людьми устает, задание нередко старается выполнить сам, контролировать выполнение задания ему неудобно.
Формирование коллектива возможно только с учетом их взаимоотношений.
Шестнадцать социотипов отношений условно можно разделить на три группы:


 
Таблица 2.10
Характеристика соотношения социотипов в ООО ТД «АКТИВ» на 01.11.04г.
 
Таблица 2.11
Социтипы персонала  ООО ТД «АКТИВ»
		
1.			
2.			
3.			
4.			
5.			
6.			
7.			
8.			
9.			
10.			
11.			
12.			
13.			
14.			
15.			
16.			
17.			
18.			
19.			

На основе полученной таблицы 2.11 мы сгруппировали количество различных отношений между социотипами. В результате получилось, что 48% персонала имеют нейтральные взаимоотношения, 25% - конфликтные, и всего 27% хорошие.

Рис. 2.16 Отношения социотипов  ООО ТД «АКТИВ» на 01.11.04г.
Причем большая часть конфликтов 10 из 18 приходится на продавца «Гексли». При том,  что «Гексли» является лучшим социотипом для работы продавцом.
В результате эффективность работы всего предприятия значительно занижена, за счет отсутствия необходимых коммуникаций между персоналом и покупателем.
Изучение профориентации персонала в соответствии с данной методикой показало, что большая часть персонала не соответствует занимаемой должности.
Таблица 2.12
Соответствие социотипа работников ООО ТД «АКТИВ» занимаемой должности

			
1.				
2.				
3.				
4.				
5.				
6.				
7.				
8.				
9.				
10.				
11.				
12.				
13.				
14.				
15.				
16.				
17.				
18.				
19.				

Примечания: +  соответствует; -/+  приемлемо; - не соответствует.
Получается, что предприятием управляет сотрудник с социотипом «Максим». Люди с данным социотипом характеризуются как сильные волевые люди, не признающие никакой самодеятельности. Наилучшем местом работы для них является должность экономиста, бухгалтера, работника правоохранительных органов, контролера ОТК и ревизор. Т.е. человек направлен на постоянный контроль деятельности персонала, что согласно приведенным выше исследованиям является сильнейшим демотиватором.
Среди продавцов профориентация совпадает только у одного человека. 
Содержание работы продавца - это работа с людьми и работа с товарами. Такого рода работе больше всего подходит сочетание этики и экстраверсии. Лучшими продавцами являются этические экстраверты, худшими - логические интроверты. Этический экстраверт умеет убеждать других, развивать перед ними блестящие перспективы, что необходимо коммерции, ведь главное в работе продавца - талант убеждения покупателя в том, что товар ему необходим. «Виктор Гюго» и «Гамлет» при этом предпочитают действовать эмоциональным напором и работать сразу с группой людей, а «Наполеон» и «Гексли» - индивидуальными уговорами. Остальные варианты являются приемлемыми.
Продолжая анализ применения современных кадровых технологий в структуре кадровой политик  ООО ТД «АКТИВ» обратим внимание на применение автоматизированных рабочих мест по управлению персоналом.
Как показал анализ основой АРМ руководителя являются базы данных, содержащие нормативно-справочную и оперативную информацию, необходимую для выполнения работы на данном рабочем месте, а также ряд других специализированных программ, которые приведены в табл. 
Поступающая первичная учетная информация на бумажных и электронных носителях обязательно фиксируется на сервере  с помощью программы «1-С Предприятие». 

Таблица  2.13
Используемые типы программного обеспечения в ООО ТД «Актив»

		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		

Учет персонала, в ООО ТД «АКТИВ» ведется  с помощью программ  «1С», версия 7.7. и «Кадры».



Рис. 2.17 Внешний вид ПО «Кадры» применяемого ООО ТД «АКТИВ»
Анализ структуры  ПО  «Кадры» показал, что данная программа  нацелена только на общий кадровый учет персонала. Применение таких важных функций кадровой политики как подбор кадров, формирование кадрового резерва, планирование трудовых ресурсов, оценка и формирование карьерного роста в данном программном продукте не используется, что негативно влияет на оперативность  управления предприятием.
Данная программа обладает рядом недостатков:
Отсутствие согласованной работы субъектов управления персоналом, в результате чего возможно дублирование функций;
Отсутствие интеграции с финансовыми системами, в связи, с чем теряется непрерывность деловых процессов, не позволяя в полном объеме использовать информационные ресурсы предприятия;
Низкий уровень документооборота предприятия;
Отсутствие возможности автоматизации процессов планирования аттестации и учета их результатов, в результате чего снижается исполнительная дисциплина;
Высокие затраты времени на принятие управленческих решений, ч то влияет на производительность труда руководителей.
На основании выявленных недостатков можно сделать заключение об актуальности внедрения нового программного обеспечения.

2.4. Задание на разработку организационного проекта

Цель проекта автоматизации кадровой политики ООО ТД «АКТИВ» заключается в формировании устойчивой управляемости предприятия,  через развитие неценовых мотивов деятельности  – формирования карьеры.
Для разработки проекта по автоматизации кадровой политики ООО ТД «АКТИВ» необходимо осуществить ряд мероприятий:
?	разработать критерии подходящего программного обеспечения;
?	провести анализ рынка программ по формированию кадровой политики предприятии;
?	получить демонстрационную версию программы;
?	оценить функциональность программы;
?	оценить экономическую эффективность внедрения программы;
?	изучить источники финансирования приобретения программы.
Нормативно-правовая база для разработки м реализации проекта состоит из следующих документов:

Срок реализации проекта – 6 месяцев.
Сметная стоимость проекта внедрения ПО  – 10500 рублей.
Проект внедрения АСУ кадрами ООО ТД «Актив» проходят четыре стадии жизненного цикла: предпроектную, проектирования, внедрения и эксплуатацию. 


Рис. 2.18 Проект внедрения АСУ кадрами ООО ТД «Актив»

Конечной целью проектирования являются создание проекта АСУ кадрами, внедрение проекта в эксплуатацию и последующее функционирование системы.










3. Проектная часть внедрения современных кадровых технологий в ООО ТД «АКТИВ»

3.1.	Разработка проекта автоматизации кадровой политики ООО ТД «АКТИВ»

Основываясь на нормативных документах по проектированию и внедрению АСУ сформируем последовательный процесс в целях систематизации системы управления кадрами ООО ТД «Актив».
Предпроектное обследование предметной области предусматривает выявление всех характеристик объекта и управленческой деятельности в нем, потоков внутренних и внешних информационных связей, состава задач и специалистов, которые будут работать в новых технологических условиях, уровень их компьютерной и профессиональной подготовки как будущих пользователей системы.
Для успешной автоматизации управленческих работ всесторонне изучаются пути прохождения информационных потоков как внутри предприятия, так и во внешней среде. Анализируется, классифицируется и группируется внутренняя и внешняя информация по источникам возникновения, экономическим характеристикам, объему и назначению, разрабатываются схемы функционирования информационных циклов и моделируются взаимосвязи элементов реальной управленческой деятельности внутри объекта и его поведение с предприятиями и организациями.
В результате анализа мы выяснили, что автоматизированная информационная система управления ООО ТД  «АКТИВ» имеет три информационных потока: входящий, внутренний и исходящий.






Рис. 3.1   Внешние источники информационных потоков ООО ТД «АКТИВ»



Рис.  3.2  Внутренние источники информационных потоков ООО ТД «АКТИВ»


Рис.   3.3 Автоматизированная форма учета персонала в ООО ТД «АКТИВ»

На стадии технического и рабочего проектирования осуществляется поиск АСУ с оптимальным набором функциональных данных. 
Выбор автоматизированной системы формирования кадровой политики для ООО ТД «АКТИВ»  включал в себя оценку имеющихся на рынке программных продуктов для ведения кадрового учета по следующим критериям:

Ниже кратко рассмотрены некоторые из HR-систем, располагающих исходными данными.
В первую очередь необходимо отметить ПО «БОСС-Кадровик».
Безусловно, одной из наиболее распространенных на российском рынке отечественных автоматизированных систем управления персоналом является «БОСС-Кадровик». Система разработана и успешно продвигается компанией «АйТи». Зафиксированы уже сотни внедрений «БОСС-Кадровик» на российских предприятиях. В настоящее время система «БОСС-Кадровик» эксплуатируется на предприятиях энергетики, нефтегазовой отрасли, металлургии, торговли, пищевой промышленности, в банковской сфере, в транспортных компаниях, в государственных бюджетных организациях, на предприятиях фармацевтической промышленности и издательско-рекламного профиля, в представительствах иностранных фирм. 
В последнее время получило развитие ПО «1С: Предприятие 8.0. Управление персоналом».
ПО «1С: Предприятие 8.0. Управление персоналом».по зваявлению разработчиков предназначено для «реализации кадровой политики компании» по следующим направлениям:
?	планирование потребностей в персонале;
?	обеспечение бизнеса кадрами;
?	эффективное планирование занятости персонала;
?	учет кадров и анализ кадрового состава;
?	трудовые отношения, кадровое делопроизводство.
В конфигурации параллельно ведутся два вида учета: управленческий и регламентированный. Управленческий учет ведется по компании в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации (собственно юридического или физического лица). Конфигурация позволяет вести учет от имени нескольких организаций (которые могут быть оформлены как юридические лица или являться частными предпринимателями), составляющих единую компанию. Штатное расписание и кадровый учет ведутся независимо для компании и составляющих ее организаций. С помощью системы можно осуществлять опережающее планирование потребностей в персонале, ведение учета кадров в рамках компании и подбор кадров, а также планирование занятости персонала.
Инструмент утверждения изменений кадрового плана предназначен для планирования потребностей предприятия в человеческих ресурсах. При помощи этого инструмента менеджер может на основе имеющегося плана разработать и утвердить изменения к кадровому плану; в процессе работы с инструментом менеджер может получать интерактивные справки по обрабатываемым документам и по выполненным действиям.
Подсистема подбора кадров, анкетирования и оценки предназначена для документирования и автоматизации процесса подбора и оценки кандидатов. Подсистема обеспечивает: хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах; хранение материалов, появляющихся в процессе работы с кандидатом, начиная от резюме и до результатов анкетирования; планирование встреч с кандидатами и регистрацию принятых решений вплоть до принятия на работу. В конфигурации можно хранить вопросы, используемые при анкетировании соискателей работы в компании или опросах работников компании, своеобразную «базу знаний». В справочнике «Типовые анкеты» создаются типовые наборы вопросов, используемых при анкетировании соискателей или при опросах работников компании.
Среди существующих пролграмм по учету кадров можно отметить ПО «TRIM-Персонал».
Компания «АСК» предлагает систему управления персоналом «TRIM-Персонал». Она входит в пакет программ TRIM и реализует функции работы с персональной информацией о работниках, нанятых по контракту. Основные функции программы:
?	формирование персональных учетных карточек работников;
?	отслеживание контрактного статуса работника;
?	управление сменами.
Основной единицей программы является персональная учетная карточка работника. В программе «TRIM-Персонал», помимо вывода основного списка работников, предусмотрена возможность создания списков по таким характерным признакам как контракты и документы. Документы и контракты, наряду с личной информацией о работнике, являются основой для формирования персональной учетной карточки, так как на основе этой информации строятся взаимоотношения фирмы и работника.
Следующим программным обеспечением по учету персонала является «Персонал-2000».
Компания «Центр информационных технологий «Телеком-Сервис» продвигает программный комплекс управления персоналом «Персонал-2000», предназначенный для применения в средних и крупных предприятиях и организациях. Комплекс разработан для использования в рамках единой корпоративной информационной системы, построенной в архитектуре «клиент-сервер» на базе технологий UNIX, Oracle и Microsoft. Основные функциональные возможности комплекса:
?	хранение штатных расписаний и должностных инструкций организации;
?	ведение учета вакансий в организации;
?	учет и хранение личных дел сотрудников организации и претендентов на вакансии (персональные данные, образование, предыдущие места работы, навыки и умения, знание языков и т. п.);
?	хранение резюме кандидатов на вакансии;
?	учет и хранение результатов оценки кандидатов;
?	формирование отчетов по персоналу, в том числе отчетов по запросу пользователя;
?	хранение полностью настраиваемой структуры оплаты труда в организации для поддержки принятия решений по стимулированию сотрудников (возможно определение произвольных дополнительных выплат сотрудникам и должностным лицам организации).
Особо стоит отметить отечественные ПО  «Служба персонала» и «Консалтинг персонала», производства НПО «Эталон», г. Москва.
Подобные программы - наиболее совершенные кадровые инструменты на сегодняшний день. Они представлены исключительно прецедентными экспертными системами последнего – пятого - поколения. 
Такие системы в корне отличаются от своих предшественниц тем, что их Базу знаний образуют не только логические правила, а и т.н. «База прецедентов» - результаты обследования реальных людей и информация о последующей успешности / неуспешности их деятельности. 
Иными словами, прецедентные экспертные системы кроме «Базы знаний» имеют еще и «Базу прецедентов» (БП). 
Помимо этого, лучшие экспертные системы 5-го поколения могут сами выделять наиболее характерные для группы работников качества, степень их выраженности и т.п. и создавать нелинейные модели должностей (т.н. «многомерные многофакторные профили»). 
Не описывая сложнейший математический аппарат подобных систем, отметим, что в итоге для пользователя они получились намного более простыми, чем предыдущие. Применение прецедентов позволило уменьшить число диагностируемых параметров, а использование факторного анализа в сочетании с возможностями последних поколений процессоров Pentium - автоматизировать практически все функции системы. Ручной режим в таких системах сохранен только для специалистов - HR-менеджеров, психологов и т.п. 
При всех своих достоинствах, прецедентные экспертные системы трудны в изготовлении и эффективно работают, имея базу прецедентов (т.е. результаты обследований) в несколько сот тысяч человек. Для примера, база прецедентов экспертной системы Нью-Йоркской полиции - 786 000 чел., НПО «ЭТАЛОН» - 542 000 чел., причем, по словам специалистов этого НПО, ЭС заработала с ожидаемой точностью, только когда база перевалила за 200 000 чел. Подобные системы в мире изготавливает менее двух десятков фирм, на их создание уходит не меньше 5-6 лет.
Среди недостатков данного программного обеспечения является его высокая цена – 15000 долларов, что не приемлемо для ООО ТД «АКТИВ».
Следующим  наиболее распространенным ПО является «АиТ: Управление персоналом».



Рис. 3.4 Внешний вид ПО «АиТ: Управление персоналом» №1

Занимает определенную долю российского рынка и программный комплекс управления персоналом «АиТ: Управление персоналом» разработки компании «АиТСофТ». По утверждению «АиТСофТ», данный программный комплекс создан на базе изучения некоторых западных систем (в частности, модулей HR-системы SyteLine (SYMIX) и модуля «Персонал» в Oracle Applications (Oracle)), а также ряда российских разработок (группы компаний «БИГ», «РОЭЛ-Консалтинг», «Психология и Бизнес»). 


Рис. 3.5 Внешний вид ПО «АиТ: Управление персоналом» №2

Программный комплекс «АиТ: Управление персоналом» создан по модульному принципу и состоит из следующих модулей:
?	Заработная плата;
?	Кадровый учет;
?	Табельный учет;
?	Персонифицированный пенсионный учет;
?	Конфигурация системы;
?	Учет коллективных и бригадных работ.
Для решения других специфических задач кадрового менеджмента, например, аттестации и оценки персонала, могут использоваться дополнительные модули или специализированные продукты третьих производителей.


Рис. 3.6  Внешний вид ПО «АиТ: Управление персоналом» №3

«АиТ: Управление персоналом» функционирует на единой клиент-серверной базе данных, как автономно, так и в комплексе с различными финансовыми системами и системами управления предприятием (начиная от Platinum SQL и заканчивая ПО «Парус»). Существуют две версии комплекса: MSDE (многопользовательская клиент-серверная версия до 5 рабочих мест, рекомендуемая для организаций с численностью до 500 сотрудников) и версия MS SQL, предназначенная как для малых предприятий, так и для крупных корпораций с разветвленной структурой управления, развитой системой материального стимулирования, большой численностью персонала, возможно, разобщенного территориально. 



Рис. 3.7  Внешний вид ПО «АиТ: Управление персоналом» №4

Среди выполненных проектов можно отметить внедрение комплекса на следующих предприятиях: заводы группы «Братья Кнауф», сеть магазинов «Седьмой Континент», картонно-полиграфический комбинат (Санкт-Петербург), целлюлозно-картонный комбинат (г. Братск); Орехово-Зуевский хладокомбинат, Московский калийный комбинат, Воркутинский пивзавод, «АстраханьГазПром», «Русское Золото», Новороссийский морской порт, «Газпромбанк» и др.
Анализ существующих ПО для формирования кадровой политики ООО ТД «АКТИВ» позволили выделить программу «АиТ: Управление персоналом», как наиболее полно отвечающую нашим требованиям.
Программа АиТ: «Управление персоналом» позволяет: 
?	создать единую базу кадровых данных, полученных на различных участках учета и анализа. Это позволит уменьшить трудозатраты на выполнение рутинных работ и обеспечит мгновенный поиск, надежное хранение и высокую достоверность информации;
?	оптимизировать организационную структуру предприятия, создать и вести штатное расписание;
?	планировать загруженность персонала, осуществлять подбор и аттестацию сотрудников;
?	вести всевозможные расчеты с персоналом, контролировать выплаты по оплате труда, разрабатывать системы мотивации труда сотрудников;
?	распределять коллективный заработок с учетом или без учета КТУ;
?	осуществлять оперативный анализ затрат, связанных с оплатой труда;
?	вести планирование и учет использования рабочего времени и выполненной работы;
?	оперативно предоставлять отчетность на любом уровне в любой момент времени;
?	формировать отчетность для Инспекций Министерства по Налогам и Сборам (ИМНС), Пенсионного Фонда РФ и Статуправления;
?	передавать необходимые данные в различные финансовые системы и системы управления предприятиями.
Стоимость программы «АиТ: Управление персоналом» на 1 рабочее место составляет  10500 рублей, что вполне приемлемо для ООО ТД «АКТИВ».
Число зарегистрированных пользователей программы «АиТ: Управление персоналом» составляет 4500 рабочих мест.
Выбрав АСУ кадрами ООО ТД «Актив» охарактеризуем последние этапы.
Так, стадия внедрения АСУ предполагает: апробацию предложенных проектных решений в течение определенного периода, достаточного Для освоения пользователями методики работы в новой технологической среде; всестороннюю проверку в условиях, максимально приближенных к реальным, всех ветвей программ, входящих в комплекс, а также, в случае необходимости — окончательную корректировку составляющих элементов ИС. Апробация обеспечивающих и функциональных подсистем АСУ производится в режиме реального времени и в условиях, близких к действительным производственным, хозяйственным и финансовым ситуациям.
Стадия внедрения завершается сдачей результатов проектирования комиссии с оформлением акта об окончании работ.
После завершения этапа внедрения начинается работа системы в эксплуатационном режиме, который, однако, не исключает корректировки целевых функций и управляющих параметров включенных в нее задач. Возможность такого уточнения должна быть предусмотрена на этапе проектирования, являясь неотъемлемым свойством самой постановки управленческих задач. В качестве дополнительной гарантии фирма-разработчик обычно предлагает заказчику сервисную услугу — сопровождение своего программного обеспечения в процессе функционирования, причем, новые более прогрессивные версии системы предоставляются, как правило, по льготным расценкам.
Помимо выполнения принципа адаптивности созданная технология должна удовлетворять и классическим условиям проектирования любой информационной системы, т.е. обладать функциональной полнотой, возможностью своевременно предоставлять данные, технической надежностью и информационной достоверностью, эргономической рациональностью и экономической эффективностью. С точки зрения классификации ИС автоматизации управления может рассматриваться и как информационно-советующая.


3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта ООО ТД «Актив»

Для того, что бы определить насколько эффективен предложенный проект по автоматизации системы управления кадрами ООО ТД «Актив», необходимо четко знать размер функциональной отдачи.
Существует два основных подхода к оценке эффективности АСУ:
1.	 Экономическая;
2.	 Социальная (психологическая).
Основные методы и критерии оценки экономической эффективности инновационного проекта представлены в табл. .3.1.
Приведенные варианты терминологии соответствуют разработанной за рубежом методике UNIDO (Организации Объединенных Наций по промышленному развитию), предназначенной для оценки эффективности инвестиционных проектов. В России были созданы «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», которые были подготовлены коллективом высококвалифицированных специалистов, утверждены в марте 1994 г. Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов.

Таблица 3.1 

Методы и критерии экономической оценки инновационного проекта

		
		
		
		

В Н-рске методы оценки эффективности отражены в  Положении 
об экспертизе инвестиционных проектов утвержденного постановлением главы администрации области от 25 мая 2001 г. №465.
Для анализа инновационного проекта мы использовали динамические показатели оценки экономической эффективности, основанные на дисконтировании денежных потоков.
Как мы знаем расчет чистой приведенной стоимости  основан на сопоставлении величины исходной инвестиции  с общей суммой дисконтированной чистой прибыли, генерируемых в течение прогнозируемого срока.
Экономический эффект от внедрения автоматизированной системы управления кадровой политики ООО ТД «АКТИВ» заключается в повышении производительности труда торгового и управленческого персонала в размере 20%.
К такому выводу мы пришли, применив экономическое правило «50/80/90» [30].
Данное правило основано на утверждении того, что при низком качестве управления предприятие может рассчитывать максимум на 50% прибыли. При хорошем - на 80% и при самом лучшем - на 90%. 
Поэтому для того, чтобы вложенные средства в АСУ кадрами окупились настолько, насколько это возможно, эффективность управления должна быть максимальной.
Возможен и другой вариант экономической эффективности от внедрения проекта – это снижение затрат времени руководителей на оперативное управление.
Как показывают исследования Пушкарева Н.Н. [18, c.91], удельный вес времени, используемого на задачи управления, возрастает по мере перехода к более высокому должностному уровню руководства фирмой (см.  рис. 3.8).

Рис.3.8  Распределение личного времени руководителя фирмы

Несоблюдение данного условия говорит о низкой управляемости предприятием.
В таблице 3.2 приведены примерные нормативы затрат времени на информационные операции среди различных категорий аппарата управления.

Таблица 3.2
Затраты времени на информационные операции
	
			
			
			
			
			
			

Внедрение современных кадровых технологий на базе АСУ позволит руководству  предприятию сократить временные затраты, что в целом должно повлиять на эффективность предприятии и качество управленческих решений. Кроме того, у руководство ООО ТД «Актив» появится возможность сосредоточится на решении стратегических задач.

В результате приведенных доводов произведем экономический расчет денежного потока от реализации проекта АСУ кадрами ООО ТД «АКТИВ».
Исходные данные для расчета экономической эффективности проекта АСУ кадрами ООО ТД «АКТИВ»  представлены ниже:
1.	Увеличение объема продаж на 20% за счет повышения производительности труда;
2.	Рентабельность продаж на уровне 1,61% (по данным 2003г.).
 
       
Рис. 3.9 План увеличения объема продаж ООО ТД «АКТИВ» за счет внедрения АСУ кадрами, руб.
Рис.   3.10 План увеличения прибыли ООО ТД «АКТИВ» в 2000-2003гг. за счет внедрения АСУ кадрами, руб.
В результате получается, что годовой доход от внедрения проекта АСУ кадрами ООО ТД «Актив» составляет 23876 руб.
Для расчета показателей эффективности проекта денежный поток проекта инноваций рассчитывался на среднесрочный период  3 года, с учетом темпа прироста в размере 5% за инфляции.


Рис. 3.11   Денежный поток инновационного  проекта ООО ТД «АКТИВ»

Для расчета чистой приведенной стоимости  инновационного проекта  ООО ТД «АКТИВ» необходимо установить норму дисконта.
Под дисконтом фактически понимается уровень влияния внешних и внутренних факторов на прибыль предприятия. 
Для определения ставки дисконтирования мы использовали безрисковую ставку, в основу которой легли проценты по кредитам Сбербанка России в 2004г., на данный момент это 18%
Метод текущей стоимости (или чистый дисконтированный доход) основан на определении чистого дисконтированного дохода, выступающего в качестве показателя интегрального экономического эффекта инновационного проекта. 
Чистый дисконтированный доход (NPV) рассчитывается как разность дисконтированных денежных потоков поступлений и платежей, производимых в процессе реализации проекта за весь инвестиционный период:

Таким образом, положительное значение NPV проекта инноваций ООО ТД «АКТИВ» свидетельствует о целесообразности принятия решения о финансировании и реализации проекта, а при сравнении альтернативных вариантов вложений экономически выгодным считается вариант с наибольшей величиной чистого дисконтированного потока.
Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (internal rate of return, IRR), т.е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю. 


Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.
Для определения IRR инвестиционного проекта ООО ТД «АКТИВ» мы использовали графический способ с использованием таблиц «Excel». (рис. 3.12), основанный на построении графика значений NPV при различных величинах R. Значение R, при котором NPV обращается в ноль, определяет искомое значение IRR инновационного проекта.



Рис. 3.12  Графическое определение IRR инновационного проекта  ООО ТД «АКТИВ»
Таким образом, IRR инновационного проекта  ООО ТД «АКТИВ» составляет 6,15%.
Окупаемость инновационного проекта составит 6  месяцев.
Приведенные методы оценки экономической эффективности инновационных проектов выступают в роли необходимых критериев, на основе которых участники проекта могут оценить экономическую привлекательность предлагаемого инновационного проекта.
Статистические методы расчета экономической эффективности АСУ ООО ТД «Актив» основаны на снижении затрат на основе уменьшения материалоемкости и трудоемкости, увеличение фондоотдачи за счет выбора наиболее оптимального варианта сочетания экономических ресурсов.
Расчетный коэффициент общей экономической эффективности компьютерных технологий можно выразить с помощью формулы: 


где Э - годовая экономия;
Ккт - единовременные затраты на внедрение компьютерных технологий. 

Для ООО ТД «Актив» данный показатель составляет 190%.


Компьютерные технологии рентабельны, если Ен<Ер, где Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности инвестиций либо расчетный уровень рентабельности компании. 
Социальная эффективность проекта АСУ ООО ТД «Актив» характеризуется моделью организационного поведения по отношению к организации.
По плану реализация проекта позволит сформировать организационную культуру «общий дом».



Рис. 3.13 Реорганизация модели организационной ориентации поведения в ООО ТД «АКТИВ» 

В результате чего повысится приверженность персонала, за счет эффективного применения неценовых мотивов деятельности работников предприятия.
Таблица 3.3
Неценовые мотивы деятельности работников ООО ТД «Актив»
		
		
		
		
		
		
		
		

Исследование, проведенное в рамках дипломного проекта показало, что среди неценовых мотивов деятельности работников является служение и качественный менеджмент, т.е. работники предприятия нацелены на карьерное развитие в рамках предприятия.
Кроме того,  внедрение проекта АСУ кадрами ООО ТД «Актив» позволит:
?	усовершенствовать структуру управления; 
?	сформировать стабильный  рост квалификации работников; 
?	повысить уровень  трудовой дисциплины; 
?	снизить текучесть кадров.
Последний пункт имеет особое значение для ООО ТД «АКТИВ», так как в 2003г. данный показатель составил 16,5%, в то время как в среднем по отрасли нормативным считается значение от 5 до10% [32]. 


Рис.  2.7  Показатели оборота кадров по выбытию и поступлению ОАО «Электросигнал»,  в 2001-2003гг., %.

В заключении отметим, что социальная эффективность напрямую связан с экономической. Так сложившаяся практика позволяет сказать, что снижение текучести кадров на 5% позволяет увеличить прибыль предприятия от 20 до 100% [32].


3.3. Мероприятия по внедрению проекта АСУ ООО ТД «Актив»

Мероприятия по внедрению АСУ кадрами ООО ТД «Актив» включает в действия представленные в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Мероприятия по внедрению АСУ кадрами ООО ТД «Актив»
			
			
			
			
			
			
			
			

Срок использования программного обеспечения составляет 3 года, после чего необходимо повторить цикл по внедрению новых кадровых технологий.
Для последующего обновления программы в ходе функционирования исчисляются амортизационные платежи в сумме 3500 руб. за 1 год использования.

Заключение


Список использованной литературы

1.	Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,  2002, - 1280 с.
2.	Ахалая О.А.  Совершенствование  процедуры  оценки  персонала  в  ключевых  кадровых  ситуациях. СПб.,  2000. – 16 с.
3.	Бойцов И. Программное обеспечение для управления персоналом // Компьютер-Информ, № 1, 2003. – с. 14-18
4.	Иванов Ю.   Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. – 2004. –52 с.
5.	Иванов Ю.   Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. – 2003. –с 59-62 
6.	Ильина, Н. В. Техника и технология менеджмента: Учеб, пособие / Н. В. Ильина. Красноярск: ИПЦ КГТУ, 2002. 224 с.
7.	Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. ГА. Титоренко. — 2-е изд., доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 439 с.
8.	Кошкин В.И. Организация и методы оценки предприятия. – М.: ИКФ «Экмос», 2002. - 944с.
9.	Левицкий Д.  Экономика тренинга // Элитный персонал. - 2002. - №41 – с. 14
10.	Литягин А. Организация и проведение Ассесмент Центра  // Персонал, №43, 2003. – с. 17-21
11.	Магура М.И.,  Курбатова М.Б.  Оценка  работы  персонала:  Практическое  пособие  для  руководителей  разного  уровня  и  специалистов  кадровых  служб. – М.:  ЗАО  «Бизнес-школа  «Интел-Синтез»,  2002. – 144 с.
12.	Малиновсий П.  Методы  оценки  персонала  // Кадровик. – 2002. - №6. – С. 53 -  56
13.	Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М: Юрайт-Издат, 2003.-591 с.
14.	Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.— М.: Издательство «Экзамен», 2002. — 256 с.
15.	Ожогев С.И., Шведова Н.Ю. Словарь «живого» русского языка. М. 1999. – 1254c.
16.	Основы менеджмента: Учеб. для вузов /Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. — М.: Высш. школа, 2001. —367 с.
17.	Пашутин С. Закон 20/80, или правило Парето, на российском рынке // Управление компанией. - 2002. -  №4
18.	Пушкарев Н.Н., Матвеев А. В. Управленческая деятельность руководителя фирмы. — М.: Хронограф, 1998. - с. 91
19.	Рак Н.Г.,  Медведев А.В.  Оценка  персонала:  Учебно-практическое  пособие. Модуль 5. – М.,  2001. – 43 с.
20.	Синявец Т.Д. Управление персоналом в малом бизнесе: Учебное пособие. - Омск: Омск. гос. ун-т, 2002. - 204 с.
21.	Сотникова С.И.  Управление  карьерой:  учебное  пособие. – М.:  ИНФРА-М,  2001. – 407 с.
22.	Сырятов Н. Организация функционирования подсистемы оценки персонала на базе внутрифирменных профессиональных стандартов // Менеджмент сегодня. №6. – 2002. – с. 17-25
23.	Травин В.  Оценка  и  аттестация  персонала //  Служба  кадров. – 2001. - №3. – С. 61 – 65
24.	Тупицын А.Л. Кадровые технологии // Новосибирск, 2005. – 100с. 
25.	Управление  персоналом  организации:  Учебник / Под  ред.  А.Я. Кибанова. – М.:  ИНФРА-М,  1997. – 512 с.
26.	Федорова Н.В., Минченков О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2005. – 416с.
27.	Фуколова Ю. Инкубатор кадров // Секрет фирмы, № 14. – 2003. – с.32-34
28.	Фуколова Ю. Персональный тренер // Секрет фирмы. - 2002. - №01
29.	Фуколова Ю. Развивающие игры менеджеров // Секрет фирмы, № 6 (15) . – 2002. – с. 14-19
30.	Чижов Н. А. Кадровые технологии. -  М.: Экзамен, 2000. - 352 стр.
31.	Швец Д., Рожнова А. Производственная диета // Вестник McKinsey, № 3,  2003. – с. 15-17
32.	Шекшня С.В.  Управление  персоналом  современной  организации:  учебно-практическое  пособие. – М.:  ЗАО  «Бизнес-школа  «Интел-Синтез»,  2000. – 368 с. 
33.	Яковлев А. Как и чем «подогреть» продавца // Свой бизнес, №12, 2004. – с. 48-52





Полную работу,  можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве.
Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru