Полную работу, можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru Содержание Введение………………………………………………………………….. 4 1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия.. 6 1.1. Определение конкурентоспособности предприятия и её сущность…………………………………………………………….. 6 1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия………………………………………………………... 15 1.3. Методы анализа конкурентоспособности предприятия………………………………………………………... 18 2. Практика анализа конкурентоспособности предприятия на материалах ОАО «Актив»…………………………………………… 29 2.1. Краткая характеристика ОАО «Актив»…………………… 29 2.2. Характеристика рынка безалкогольных напитков в России……………………………………………………………….. 37 2.3 Анализ конкурентоспособности ОАО «Актив» на рынке газированных напитков…………………………………………. 39 3. Разработка мероприятий по усилению конкурентоспособности ОАО «АКТИВ»………………………………………………………….. 54 3.1. Разработка стратегии конкурентоспособности ОАО «Актив» на рынке газированных напитков………………...…. 54 3.2. Формирование ассортиментной политики и стратегии продвижения……………………………………………………….. 73 Заключение……………………………………………………………… 79 Список использованной литературы………………………………… 81 Приложение Содержание Введение………………………………………………………………….. . Теоретические основы конкурентоспособности предприятия.. .. Определение конкурентоспособности предприятия и её сущность…………………………………………………………….. .. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия………………………………………………………... .. Методы анализа конкурентоспособности предприятия………………………………………………………... . Практика анализа конкурентоспособности предприятия на материалах ОАО «Актив»…………………………………………… .. Краткая характеристика ОАО «Актив»…………………… .. Характеристика рынка безалкогольных напитков в России……………………………………………………………….. . Анализ конкурентоспособности ОАО «Актив» на рынке газированных напитков…………………………………………. . Разработка мероприятий по усилению конкурентоспособности ОАО «АКТИВ»………………………………………………………….. .. Разработка стратегии конкурентоспособности ОАО «Актив» на рынке газированных напитков………………...…. .. Формирование ассортиментной политики и стратегии продвижения……………………………………………………….. Заключение……………………………………………………………… Список использованной литературы………………………………… Приложение Введение После лет рыночных преобразований можно констатировать завершение этапа первичного накопления капитала, в основу которого было заложено оперативное управление. Актуальность дипломной работы заключается в том, что на современном этапе развития экономики, в период, когда Россия готовится вступить в ВТО, все более востребованным становится стратегическое видение путей развития предприятия, обеспечивающих устойчивый экономический рост в долгосрочной перспективе. В связи с этим, в практике управленческой деятельности все более широкое использование получает методология стратегического менеджмента, зародившегося и получившего широкое развитие в США и других экономически развитых странах. Различным аспектам проблемы стратегического менеджмента за последние годы посвящено много работ зарубежных и отечественных экономистов. В этих работах достаточно подробно рассматривается методология формирования и реализации корпоративной и инновационной стратегии предприятия. В то же время вопросам разработки стратегии конкурентоспособности — одной из важнейших деловых стратегий предприятия — исследователями уделяется на современном этапе совершенно недостаточное внимание. С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли. Учитывая приведенные выше доводы, целью дипломной работы является формирование программы стратегии конкурентоспособности фирмы на примере ОАО «АКТИВ» г. Н-ск Исходя из целей дипломной работы требуется решить следующие задачи: - Определить понятие конкурентоспособности и факторы влияющие на её состояние; - Изучить методы анализа конкурентоспособности предприятия; - Изучить порядок формирования стратегии конкурентоспособности на основе оценки конкурентоспособности для ОАО «АКТИВ»; Данная работа предполагает изучение проблем конкурентоспособности на уровне предприятия. Соответственно объект исследования ОАО «АКТИВ», г. Н-ск. Предмет исследования является система формирования стратегии конкурентоспособности для ОАО «АКТИВ». Теоретической основой исследования послужили работы Демидова В.Е., Долинской М.Г., Завьялова П.С., Литвиненко А.Н., Лифица И. М., Соловьевой И.Н., Рикардо, И. Крависа, Дж. Ванека, М. Портера, Дугласа Ф. Алдрича, Минцберга Г., Ричарда М. Бартона, М. Познера, К. Эрроу, Т. Левитта, У. Бролля, С. Хаймера, С. Киндлебергера, В. Премьера, X. Джонсона, Д. Тисса, Р. Кавса, Р. Коуза, П. Бакли, М. Кассона, Д. Даннинга, М. Перлитца, Г. Л. Азоева, А. П. Челенкова, В. Г. Юданова, П. И. Голубкова и т.д., а так же, аналитические статьи отраслевых журналов. . Теоретические основы конкурентоспособности предприятия .. Определение конкурентоспособности предприятия и её сущность В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ — одна из самых актуальных задач. На сегодняшний день в сфере изучения природы конкурентных преимуществ представлено значительное количество теоретических работ. Исходя из анализа данных работ можно сказать, что конкурентоспособность как понятие интерпретируется по-разному. Все зависит от того, применительно к какому объекту (предмету) или субъекту она относится. На рисунке . представлены виды конкурентоспособности: государства, отдельного региона - субъекта федерации, отрасли, предприятия, продукции (товаров, услуг). В зависимости от объекта содержание понятия «конкурентоспособность» меняется. Исследуя проблемы конкурентоспособности применительно к конкретным хозяйствующим субъектам, выясним сущность понятия «конкурентоспособность предприятия». При анализе теорий, так или иначе затрагивающих проблему формирования конкурентных преимуществ, становится очевидно, что при всем многообразии подходов вопрос их функционального выявления остается открытым. В силу многоаспектности применения данной категории в различных отраслях знаний в научной литературе существует ряд определений, подчас противоречащих друг другу. Рис. .. Виды конкурентоспособности Так, в учебнике по маркетингу под редакцией Романова А.Н. предлагается следующее определение конкурентоспособности: [, c. ]. Похожее определение дает автор энциклопедического словаря по экономике Золотогоров В.Г. который, характеризует конкурентоспособность как [, c.]. Автор Большого экономического словаря Азрилиян А.Н. определяет конкурентоспособность – как [, c. ]. Пауль Аргенти рассматривает конкурентоспособность как [, c. ]. Ведущий специалист в области менеджмента и маркетинга Портер М. Э., считает, что конкурентоспособность предприятия – заключается в Горбашко Е.А., в своих работах достаточно лаконично формулирует конкурентоспособность как [, c.]. Фатхутдинов Р.А. определяет конкурентоспособность как [, c.]. Мескон М.Х. определяет конкурентоспособность предприятия как [, c. ]. Обобщая приведенные выше определения можно сказать, что конкурентоспособность фирмы характеризуется как . В современной теории управления принято выделять четыре уровня конкурентоспособности предприятия. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга. При первом уровне конкурентоспособности фирм менеджеры фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию, не заботясь о потребителях. Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п. Большинство российских компаний, независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем: - понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта; - слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой; - чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа. - недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются; - непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования). Доминирование в Российской Федерации компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся: ? превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех «заветных струн» в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой; ? стремление стать маркетингово-ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка, ? более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим параметрам; ? изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства, ? ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо). На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей. Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем: ? в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем; ? такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации; ? в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира; ? любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями. Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстроперестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления). Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Изучая сущность конкурентоспособности предприятия, необходимо отметить, что категории «конкурентоспособность товара» и «конкурентоспособность предприятия» взаимосвязаны. Конкурентоспособность продукции оказывает существенное влияние на величину спроса, объем продаж и уровень доходов предприятия. Естественно, что фирма не может быть конкурентоспособной, если ее товар не имеет сбыта. Однако конкурентоспособность товара не является решающим фактором конкурентоспособности предприятия (фирмы), так как конкурентоспособность предприятия - характеристика многофакторная, а конкурентоспособность продукции - это один из факторов. Будучи тесно взаимосвязанными, категории конкурентоспособности товара и предприятия имеют существенные различия. Во-первых, по своей структуре конкурентоспособность предприятия значительно сложнее конкурентоспособности продукции, так как объектом ее приложения является вся производственно-экономическая деятельность предприятия. Во-вторых, конкурентоспособность продукции оценивается и исследуется во временном интервале, соответствующем жизненному циклу товара, а исследованиям конкурентоспособности предприятия соответствует период времени, равный периоду функционирования фирмы. В-третьих, конкурентоспособность продукции рассматривается применительно к каждому ее виду, в то время как конкурентоспособность фирмы охватывает всю номенклатуру выпускаемой продукции. В-четвертых, анализ уровня конкурентоспособности предприятия осуществляется им самим или конкурентами, а оценка конкурентоспособности товара -потребителем. .. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия Исследуемые в анализе конкурентоспособности факторы могут быть классифицированы по разным признакам. Классификация факторов представляет собой распределение их по группам в зависимости от общих признаков. Она позволяет глубже разобраться в причинах изменения исследуемых явлений, точнее оценить место и роль каждого фактора в формировании величины результативных показателей. По своей сути факторы подразделяются на природные, социально-экономические и производственно-экономические. К социально-экономическим факторам относятся организация культурно-массовой, спортивной и оздоровительной работы предприятия, общий уровень культуры и образования кадров и др. Производственно-экономические факторы определяют полноту и эффективность использования производственных ресурсов предприятия и конечные результаты его деятельности. По степени воздействия на результаты хозяйственной деятельности факторы делятся на основные и второстепенные. К основным относятся факторы, которые оказывают решающее воздействие на результативный показатель. Второстепенными считаются те, которые не оказывают решающего воздействия на результаты хозяйственной деятельности в сложившихся условиях. Основное внимание при анализе должно уделяться исследованию внутренних факторов, на которые организация может воздействовать. Нередко на результатах работы коммерческого предприятия отражаются перемены на отраслевом рынке. Эти факторы являются внешними. Так, согласно итогам исследований проведенных в г. Ассоциацией менеджеров России, среди топ менеджеров России и США главным внутренним фактором, позволяющим повысить уровень конкурентоспособности предприятия является мотивация сотрудников, с данным фактором согласились ,% от числа опрошенных []. Рис. . Внутренние факторы повышения конкурентоспособности, (% от числа опрошенных) Управленческий и инженерно-технический персонал становится ключевым преимуществом в бизнесе. И его роль со временем будет только увеличиваться. Для разработки эффективной стратегии роста бизнеса нужны менеджеры, способные оценить открывающие возможности развития бизнеса. Далее идет стабильное финансовое состояние и стремление к увеличению доли рынка. Рис. . Внешние факторы повышения конкурентоспособности, (% от числа опрошенных) Среди наиболее важных внешних факторов опрошенные респонденты указали наличие специфических свойств рынка, на котором работает предприятие. Для правильной оценки деятельности предприятий факторы необходимо подразделять на объективные и субъективные. Объективные, например стихийное бедствие, не зависят от воли и желаний людей. В отличие от объективных субъективные причины зависят от деятельности юридических и физических лиц. По степени распространенности факторы делятся на общие и специфические. К общим, относятся факторы, которые действуют во всех отраслях экономики. Специфическими являются те, действие которых проявляется в условиях отдельной отрасли экономики или организации. По времени воздействия на результаты хозяйственной деятельности различают факторы постоянные и переменные. Постоянные факторы оказывают влияние на изучаемое явление беспрерывно на протяжении всего времени. Воздействие же переменных факторов проявляется периодически, например освоение новой техники, новых видов продукции, новой технологии производства и т.д. Большое значение для оценки деятельности коммерческого предприятия имеет деление факторов по характеру их действия на интенсивные и экстенсивные. К экстенсивным относятся факторы, которые связаны с количественным, а не с качественным приростом результативного показателя, например увеличение объема продаж, увеличения объема производственных запасов, количества рабочих и т.д. Интенсивные факторы характеризуют степень усилия, напряженности труда в процессе реализации, например повышение фондоотдачи, ускорения оборачиваемости. Если при анализе ставится цель измерить влияние каждого фактора на результаты хозяйственной деятельности, то их разделяют на количественные и качественные, сложные и простые, прямые и косвенные, измеримые и неизмеримые. Количественными считаются факторы, которые выражают количественную определенность явлений (количество рабочих, оборудования, запасов и т.д.). Качественные факторы определяют внутренние качества, признаки и особенности изучаемых объектов (производительность труда, качество продукции). .. Методы оценки конкурентоспособности предприятия Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности фирмы можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности фирмы достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рис. .. Рис. . . Методы оценки конкурентоспособности Рассмотрим каждый из представленных методов более детально. Рейтинговая оценка используется при целевом сравнении предприятий отрасли и/или региона. Для использования этого метода может быть использовано следующее информационное обеспечение: При составлении рейтинга предприятий используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы делаются уже на базе количественного сравнения, то есть на основе выбранных показателей (коэффициентов), «взвешенных» по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге. При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов). Рейтинг предприятий определяется на основе расчета их итогового балла в результате оценки. Итоговый балл отдельного предприятия выводится по формуле: (.) где: ТМ - итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки; Мi - балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга; Вi — вес i-го показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки; ? (MiBi) — сумма произведений баллов отдельных показателей рейтинговой оценки и их весов. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли рассчитывается с помощью следующей формулы: (.) где: MS - доля рынка субъекта; RС - розничный объем товарооборота субъекта; ТС - общий объем розничного товарооборота на рынке. Увеличение или уменьшение в интервале от до % свидетельствует об уровне конкурентоспособности. Расчет емкости рынка можно осуществить различными способами (см. рис. .). Рис. .. Классификация способов определения емкости рынка Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, с улучшающейся, с ухудшающейся и быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основании которой легко установить место исследуемого субъекта в структуре рынка, степень доминирования на рынке, особенности развития конкурентной ситуации. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку не продукта или услуги, а совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений, т.е. экономической технологии компании. Расчет проводится на основе алгоритма оценки конкурентоспособности экономических технологий, использующего показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей и свойства продукции и услуг. В общем виде формула потребительной стоимости - это соотношение суммы требований к товару или, иначе, отношение суммы свойств товара к сумме потребностей в этих свойствах товара. Норма потребительной стоимости - величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от до . Если Q = , то это говорит о полной неконкурентоспособности продукции. Если Q = , то это говорит о полной конкурентоспособности продукции на данном этапе времени. Этот подход можно применить и к общей оценке конкурентоспособности фирмы. Общий показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить с помощью следующей формулы: (.) где: где Pj — частный показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j-му блоку значимых свойств. Данный показатель рассчитывается путем деления суммы свойств продукта на сумму потребностей в этом продукте. При определении данного показателя необходимо учитывать, что он есть величина безразмерная и характеризует конкурентоспособность по однородному блоку свойств. Этот показатель лежит в пределах от до . Если Рj = , то это говорит о полной неконкурентоспособности по данной группе однородных свойств. Если Рj= , то здесь полная конкурентоспособность по данной группе однородных свойств. N, m, г, у, z — весовые коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от выбранной концепции маркетинга. I = ( - n) - количество значимых свойств и потребностей j-ом блоке. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции основана на предположении о том, что наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической: (.) где: С - коэффициент конкурентоспособности предприятия; е - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия: f - значение критерия финансового положения предприятия; s - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке; с - значение критерия конкурентоспособности товара. Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант oперативного контроля отдельных служб. Несколько иной способ определения конкурентоспособности организации описан Р.А. Фатхутдиновым. Он предлагает определять конкурентоспособность: ) как средневзвешенную величину показателей конкурентоспособности товаров на конкретных рынках; ) отдельно анализировать эффективность деятельности организации, исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на конкретном рынке; ) отдельно рассчитывать показатель устойчивости функционирования организации; ) прогнозировать перечисленные показатели минимум на пять лет. Конкурентоспособность предприятия (Кпр) можно определять в статике и динамике. В статике конкурентоспособность определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются, по формуле: (.) где аi — удельный вес i-ro товара в объеме продаж за„ анализируемый период, доли единицы, i = , ....П, ?ai = l; bj — показатель значимости j-ro рынка, на котором представлен товар предприятия. Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка рекомендуется принимать равной ,. для остальных стран — ,, для внутреннего рынка — ,; Кij — конкурентоспособность i-ro товара на j-м рынке. Особое место среди методов оценки конкурентоспособности фирмы занимают матричные методы. Теоретической базой этих методов служит концепция жизненного цикла товаров и технологии. Согласно этой концепции любой товар с момента его появления на рынке до исчезновения проходит определенные стадии жизненного цикла, которые включают внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад. На каждом этапе производитель может реализовать товар данной технологии в тех или иных масштабах, что объективно отражается в занимаемой доле на рынке этим предприятием и динамике продаж. Одним из наиболее удобных графических методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия является многоугольник конкурентоспособности Многоугольник конкурентоспособности, представляет собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей (рис. .). Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому. Аналогично данный метод можно использовать для оценки конкурентоспособности товаров. В приведенном рисунке . отражены наиболее характерные показатели конкурентоспособности торгового предприятия. Рис. .. Многоугольник конкурентоспособности торгового предприятия Для количественного выражения характеристик применяется экспертный метод, используется метод шкалирования. Чаще всего Матричный метод (матрица Бостонской консалтинговой группы)основан на анализе конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали -относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Приведем пример составления матрицы для РФ составленную cспециалистами Бостонской консалтинговой группы (США) летом г [] (см. рис. .). Модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции» представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников. Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности фирмы. Рис. .. Матрица «БКГ» для Российской Федерации Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка. Метод «анализа иерархий» (МАИ) состоит из ряда элементов, которые оцениваются по специальной шкале в виде суждений экспертов. После обработки экспертных мнений методами матричной алгебры рассчитываются конечные оценки. При этом определяется относительная степень взаимного влияния в иерархии. Основным недостатком рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоемким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный подход. Так в научной литературе можно встретить новые методы оценки конкурентоспособности фирмы, основанные на синтезе основных идей матрицы SWOT- анализа и модели конкуренции в отрасли и концепции цепочки ценностей, предложенной М. Портером. Проведенная классификация делает прозрачной систему оценок конкурентоспособности предприятия. Однако данная классификация далеко не полная и в ходе дальнейшей работы может быть пополнена новыми моделями и методами оценки конкурентоспособности. Полагаем, что представленная классификация методов и моделей оценки конкурентоспособности будет способствовать более широкому применению современных экономических инструментов в практике маркетинговой деятельности российских предприятий. . Практика анализа конкурентоспособности предприятия на материалах ОАО «Актив» .. Краткая характеристика ОАО «Актив» ОАО «АКТИВ» является правопреемником Пивоваренно-винодельческого комбината «Н-ский» (НПВК). Постановление о строительстве комбината было принято января года. Строительство комбината началось в году, запуск производств осуществлялся очередями в течение шести лет. В году было запущено производство пива и безалкогольных напитков. Первым безалкогольным напитком, выпускаемым на заводе, был «Дюшес». Проектная мощность составляла млн. дал в год. В гг. начали выпускаться также напитки «Буратино», «Крем-сода», «Лимонад», «Байкал». В году, с пуском ликероводочного производства, завершился первый этап становления комбината. В году на базе НПВК открылся завод по производству безалкогольных напитков «Пепси-кола», который был построен совместно с компанией PepsiCo. Завод был ориентирован на выпуск напитков «Pepsi» и «Fiesta». Новая серия прохладительных напитков была создана в г. В г. начался выпуск минеральной воды «Карачинская-», добываемой из скважины глубиной метров. В г. запущена линия розлива питьевой воды в -литровых пластиковых бутылках. В г. был освоен выпуск слабоалкогольной продукции. С июня года АКТИВ выпускает серию слабоалкогольных напитков – «Джин-тоник», «Горький лимон», «Брусника» и «Горькая клюква» из натуральных компонентов. Выбор Н-ска для размещения стратегического объекта был не случаен: сыграло свою роль удобное географическое положение города, его связь с перспективными и быстроразвивающимися регионами Севера. ОАО «Актив» – единственное в стране предприятие, объединившее в своей структуре пять самостоятельных производств: пивоваренное, винодельческое, шампанское, ликеро-водочное и безалкогольное. В настоящее время АКТИВ выпускает более наименований продукции, в том числе десятки фирменных сортов водок, винных, прохладительных и слабоалкогольных напитков, шампанского, пива. Все напитки ОАО «АКТИВ множество раз получали признание на разных российских и международных конкурсах. Рис. .. Структура производства ОАО «АКТИВ» в - годах (% по отношению к физическому объему) В ноябре года был введён в эксплуатацию новый завод по производству безалкогольных, слабоалкогольных и сокосодержащих напитков, а также розлива минеральных вод, который работает на привозном сырье и имеет технологический цикл от водоподготовки и приготовления сахарного сиропа до розлива газированных напитков в стеклобутылку . л и . л и ПЭТ , л, ,л, , л и л. Проектная мощность завода «SOBOL Juice» составляет млн. дал., при достижении которой, годовая валовая выручка составит порядка млн. долларов. На сегодняшний день, мощности предприятия рассчитаны на производство , млн. дал продукции. По итогам года объемы производства компании составили около млн. дал, объем продаж – . млрд. рублей. Осенью года произведен запуск нового пивоваренного завода компании. Оборудование для пивоваренного производства поставлялось европейской компанией Huppmann. Его производственная мощность составляет млн дал пива в год. По консервативному прогнозу, к концу года ОАО «АКТИВ» планировал выпустить не менее млн. дал пива. Общий объем инвестиций в новый завод составляет порядка млн. долларов США. Однако за первый год существования завода руководство завода так и не смогло загрузить его проектные мощности, в результате чего завод в октябре г. был продан голландскому концерну Heineken NV. На момент заключения сделки на заводе «Собол Бир» разливалось всего млн. дал пива – в раз меньше производственных мощностей. В соответствии с уставом ОАО «АКТИВ» высшим органом управления компанией является Общее собрание акционеров. В период между собраниями акционеров общее руководство деятельностью ОАО «АКТИВ» осуществляет Совет директоров. Основными акицонерами ОАО «АКТИВ» на начало г. являлись Федеральное унитарное государственное предприятие «РОССПИРТПРОМ» - % акций и Генеральный директор ОАО «Актив» Ю. Верясов – % акций. Рис. .. Структура акционерного капитала ОАО «АКТИВ» Основная цель деятельности ОАО «АКТИВ» - обеспечение потребителя высококачественными напитками. На пути реализации этой цели важным стратегическим направлением является создание единого холдинга, , в который уже входят предприятия: сам АКТИВ, завод безалкогольных напитков, стекольный завод и финансово-инвестиционная группа «Актив-Инвест» (см. рис. .). Для расширения рынка сбыта ОАО «Актив» создал торговых дома, которые имеют более фирменных магазинов (филиалов) в городе Н-ске и НСО, а также торговые дома в регионах РФ., в таких городах, как Екатеренбург, Сочи, Барнаул и филиал от торгового дома «Актив» в столице России г. Москве. Компания стремится занять в отрасли новую, более объемную нишу, как в регионе, так и в целом по России. Рыночная стратегия ОАО «АКТИВ» предусматривает выход компании в новый для нее сегмент рынка пива класса «премиум». При этом маркетинговая стратегия будет строиться с учетом продвижения вновь созданных брэндов, а не торговой марки. Еще одним существенным шагом в развитии компании станет выход на международный рынок: ОАО «АКТИВ» планирует обеспечить долгосрочный экспорт в США водки под маркой «SOBOL» через дистрибьюторскую компанию Marinelli Communication. Рис. .. Структура группы компаний «АКТИВ» По данным маркетинговой службы ОАО «АКТИВ», основную конкуренцию на н-ском рынке АКТИВу составляют компании «Coca-Cola», «PepsiCo», «Сибирский Бальзам», «Тропикола» и «Салют-кола». «Сибирский Бальзам», «Тропикола» и «Салют-кола» выпускают напитки с использованием сахарозаменителей. Данная группа напитков занимает низший ценовой сегмент рынка (стоимость , л напитка – , – , руб.). «Сибирский Бальзам» в недавнее время представил на рынке новую серию напитков «Space Gold» (на натуральном сахаре, розничная цена - руб.) Эти напитки могут составлять конкуренцию продукции «АКТИВ», но в настоящее время уровень дистрибуции их низок, а, фирменный напиток «Актив-кола» стабильно удерживает лидирующие позиции по продажам, занимая около - % рынка. Доля группы компаний АКТИВ на рынке безалкогольных напитков города Н-ска составляет более %. За анализируемый период у предприятия отсутствовали убытки, однако можно отметить сокращение размеров чистой прибыли. Рис. .. Основные финансовые показатели в тыс. руб. Наиболее удачным периодом работы предприятия является год: валовая и чистая прибыль выросли на % и % соответственно по отношению к базисному году. В г. наметились тенденции снижения валовой и чистой прибыли не только по сравнению с г., но и по сравнению с базисным г. В период - гг. валовая выручка выросла на %, при этом себестоимость выросла на %, в то время как балансовая прибыль увеличилась лишь на %. В г. и г. при росте валовой выручки произошло уменьшение абсолютной величины чистой прибыли по отношению к базисному году. Таблица . Агрегированный отчет о прибылях и убытках ОАО «АКТИВ» в -гг., тыс.руб. Показатель г. г. г. г. г. Выручка Себестоимость н/д Прибыль от продаж н/д Прибыль до налогов н/д Налоги н/д Чистая прибыль В г. выручка предприятия снизилась до тыс. руб., что практически в раза ниже чем в г. Изменение финансовых показателей и состояния предприятия объясняется тем, что с года предприятие вступило в активную инвестиционную фазу технического и технологического перевооружения безалкогольного и пивоваренного производства, в результате чего дополнительно осуществляемые расходы привели к коррекции ряда финансовых показателей деятельности предприятия. Чистая прибыль в связи с вводом в эксплуатацию нового завода снизилась до тыс. руб. По расчетам специалистов ОАО «АКТИВ» обновление основного капитала компании должно было нивелировать последствия уменьшения оборотного капитала за счет высокой технологичности, эффективности и рентабельности новых производств. Однако как показала практика, недостаток квалифицированных кадров в области маркетинга значительно повлиял на предполагаемую загрузку производства. Таблица . Агрегированный баланс ОАО «АКТИВ», тыс.руб. Наименование На начало г. На начало г. На начало г. На начало г. На ..г. Активы, в том числе: Внеоборотные активы Основные средства Оборотные активы Пассивы, в том числе: Уставный и добавочный капитал Накопленный капитал и целевое финансирование Долгосрочные обязательства Краткосрочные обязательства За анализируемый период (- гг.) валюта баланса предприятия выросла в , раза и приблизилась к отметке миллиарда рублей. На протяжении анализируемого периода наблюдалось сокращение доли собственных средств в совокупных пассивах предприятия – с % в году до % в году. Это так же объясняется существенным сокращением фонда накопления. Оборотные активы ОАО «АКТИВ» росли более медленными темпами, чем внеоборотные, что является следствием направления средств на инвестиции. В рекордно короткие сроки ( год и месяца) был построен завод по производству безалкогольных напитков и пива. Однако инвестирование в производственные мощности ни как не повлияла на рост оборотных активов в г. Наоборот имеется тенденция к снижению уровня, что говорит о снижении объемов производства. Подводя итог можно сказать, что отсутствие какой либо стратегии конкурентоспособности предприятия ОАО «АКТИВ» не позволило эффективно развивать свою деятельность. Что необходимо учесть при развитии стратегических зон хозяйствования, в частности производства газированных напитков. .. Характеристика рынка безалкогольных напитков в России Рынок безалкогольных напитков является одним из динамичных мировых рынков. В году мировой рынок безалкогольных напитков вырос на % и составил , миллиардов литров. За период с г по г. включительно российские продажи на рынке безалкогольных напитков увеличились в , раза. Согласно данным Госкомстата РФ, общая мощность предприятий по производству безалкогольных напитков в г. составила млн. декалитров. Ежегодный рост выпуска безалкогольных напитков и минеральной воды в России в последние - года держится на уровне -%, что приводит к резкому возрастанию конкуренции производителей во всех областях: количество, качество, маркетинг, дистрибуция. Производство безалкогольных напитков носит ярко выраженный сезонный характер, их выпуск в летние месяцы, согласно данным Госкомстата РФ, увеличивается примерно вдвое. Количество непосредственных потребителей при этом возрастает не более чем на %. Из этого можно сделать вывод, что увеличение объемов происходит в основном за счет интенсивности потребления газированной воды внутри группы постоянных покупателей. Тормозит темпы роста объемов газированных напитков «миграция» покупателей газировки в группы потребителей соков и минеральной воды. Рис. .. Производство безалкогольных напитков в РФ, млн. дкл. Лидером по потреблению газированных напитков в России в силу естественных причин является Московская область. Уровень потребления в расчете на человека в раза выше среднероссийского. В году оценочное потребление газированных напитков москвичами составило , л/чел, в году - , л/чел, в году среднедушевое потребление составило , л/чел, в г. этот показатель увеличился до литров на человека. Рис. .. Потребление газированных напитков в России и за рубежом При этом рынок Москвы не менее чем на % формируется за счет местного производства. Емкость рынка газированной воды г. Н-ска и области в г. составил млн. тыс. дал. Потребление на душу населения в г. Н-ске около литров, а в области литров на душу населения в год. В денежном выражении емкость рынка газированных напитков г. Н-ска и области составила , млн. руб. Таким образом, захват и удержание % рынка в денежном выражении составляет тыс. руб. Сегмент активных покупателей в году увеличился на % и составил % от общего числа потребителей. Потребителями газированных напитков в г. Н-ске является % населения. Тенденция к увеличению потребления на Н-ском рынке опережает общероссийскую и составляет -% в год. Развитие рынка безалкогольной продукции сегодня происходит за счет появления все новых сегментов - сокосодержащих, витаминных, энергетических и прочих напитков. По мнению аналитиков, число таких категорий будет расти и дальше - насыщение еще не достигло пика. Важной особенностью рынка газированных напитков является то, что он относится к рынкам с монополистической конкуренцией. .. Анализ конкурентоспособности ОАО «АКТИВ» на рынке газированных напитков Для оценки конкурентоспособности ОАО «АКТИВ» на рынке газированных напитков мы выбрали метод, основанный на изучении рыночной доли. В этих целях мы использовали данные маркетингового анализа известных на Н-ском рынке компаний «PreVIEW» и «AC NIELSEN». На основе полученных данных можно сказать, что конкурентоспособность ОАО «АКТИВ» на рынке газированных напитков имеет отрицательную тенденцию. С начала г. уровень объема продаж газированных напитков ОАО «АКТИВ» в денежном выражении снизился с до %. Рис. .. Доля рынка газированных напитков ОАО «АКТИВ» в денежном обороте г. Н-ска, % Рис. .. Доля рынка газированных напитков ОАО «АКТИВ» в денежном обороте г. Н-ска, руб. Такая ситуация связана с ростом объема продаж компании «Кока-Кола Боттлерс Сибирь». В течении -г. доля рынка компании увеличилась с до % в денежном выражении. Таблица . Доля рынка газированных напитков ОАО «АКТИВ» в денежном обороте г. Н-ска, % Производитель . . . . . . Кока-Кола АКТИВ Пепси-Кола Серебряный источник Витта Салют-кола Зап.сиб.кола Прочие Команда-Л Тропикола-Сибирь Аква-Мастер Производитель . . . . . . Кока-Кола АКТИВ Пепси-Кола Серебряный источник Витта Салют-кола Зап.сиб.кола Прочие Команда-Л Тропикола-Сибирь Аква-Мастер Аналогичная ситуация наблюдается и в натуральном обороте. С начала г. уровень объема продаж газированных напитков ОАО «АКТИВ» в натуральном выражении снизился с до %. Рис. .. Доля рынка газированных напитков ОАО «АКТИВ» в натуральном обороте г. Н-ска, % Рис. .. Доля рынка газированных напитков ОАО «АКТИВ» в натуральном обороте г. Н-ска, шт. Так же как в денежном обороте наблюдается рост объема продаж компании «Кока-Кола Боттлерс Сибирь». В течении -г. доля рынка компании увеличилась с до % . Таблица . Доля рынка газированных напитков ОАО «АКТИВ» в натуральном обороте г. Н-ска, % Производитель . . . . . . Кока-Кола АКТИВ Пепси-Кола Серебряный источник Витта Салют-кола Зап.сиб.кола Прочие Команда-Л Тропикола-Сибирь Аква-Мастер Производитель . . . . . . Кока-Кола АКТИВ Пепси-Кола Серебряный источник Витта Салют-кола Зап.сиб.кола Прочие Команда-Л Тропикола-Сибирь Аква-Мастер Особое место среди продаваемой продукции ОАО «АКТИВ» имеют газированные напитки «Собол». Доля этих напитков в общей группе с начала выпуска увеличилась на %, за счет выбытия группы газированных напитков «WinUp». Другой брэнд ОАО «АКТИВ» - «Фрушша» имеет стабильный спрос, его доля рынка колеблется в течении изучаемого периода от до %. Таблица . Доля рынка среди брэндов ОАО «АКТИВ» в денежном обороте г. Н-ска, % Брэнд . . . . . . Кока-Кола Собол Актив Фруша Фанта Спрайт Фруктайм Пепси-Кола Серебренный источник Витта Миринда Салют-Кола Зап.сиб.Кола Фиеста Спринг Швепс Брэнд . . . . . . Кока-Кола Собол Фруша Фанта Спрайт Пепси-Кола Фруктайм Серебряный истоник Зап.сиб.Кола Тропикола Витта В натуральном обороте ситуация среди конкурентов аналогична денежному. Тенденции выявленные выше повторяются. Причины успеха компании «Кока-Кола» кроются в успешных маркетинговых стратегиях, широкомасштабных рекламных кампаниях. Таблица . Доля рынка среди брэндов ОАО «АКТИВ» в натуральном обороте г. Н-ска, % Брэнд . . . . . . Кока-Кола Собол Актив Фруша Фанта Спрайт Фруктайм Пепси-Кола Серебряный источник Витта Миринда Салют-Кола Зап.сиб.Кола Фиеста Спринг Швепс Брэнд . . . . . . Кока-Кола Собол Фруша Фанта Спрайт Пепси-Кола Фруктайм Серебряный истоник Зап.сиб.Кола Тропикола Витта Таким образом, на основе полученных данных мы можем сделать вывод о том, что ОАО «АКТИВ» в рамках рынка г. Н-ска находится на втором месте по уровню конкурентоспособности. Для выявления причин была разработана шкала конкурентных преимуществ. Данная шкала оценки преимуществ была составлена по пятибалльной системе, где градация соответствует максимально позитивной оценке конкурентного преимущества, градация — максимально отрицательная оценка, а градация - нейтральное отношение. Таблица . Оценка факторов, влияющих на конкурентоспособность ОАО «АКТИВ» , , , , , , , , , , , , , , , , , , Продолжение табл. . , , , , , , , , , , , , , , , , , , Продолжение табл. . , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , Анализ таблицы . показывает, что наибольший общий оценочный балл получили транснациональные компании «Кока-Кола» и «Пепси» в основном за счет высокого уровня маркетинга, финансов и технологии. Однако у данных предприятий есть ряд показателей имеющих недостаточный уровень, среди них – качество продукции и стоимость. В этом смысле продукция группы АКТИВ сильно выигрывает за счет того, что находится в среднем ценовом сегменте и соответствует в восприятии потребителя оптимальному соотношению «цена – качество». Остальные местные производители: «Сибирский Бальзам», «Тропикола» и «Салют-кола» выпускают напитки с использованием сахарозаменителей. Данная группа напитков занимает низший ценовой сегмент рынка и с учетом тенденций к потреблению более качественной и дорогой продукции теряет долю рынка в пользу напитков АКТИВ. Третье место в рейтинге занимает ОАО «АКТИВ». Среди ключевых факторов успеха можно отметить высокое качество продукции, наличие каналов сбыта и высокотехнологичное оборудование. К сожалению, у предприятия есть и проблемы, связанные в основном со структурой финансов и профессионализмом сотрудников. Хотя последний фактор присущ не только для отечественных предприятий. Согласно итогам проведенного исследования среди топ менеджеров России и США главным фактором, влияющим на финансовое состояние является недостаточный уровень квалификации персонала. Данный фактор нашел отклик у % респондентов в России и % в США []. Следующим слабым местом ОАО «АКТИВ» является уровень продвижения продуктов по каналам торговли. Так, результаты исследования, проведенные компанией «PreVIEW» показывают, что среди марок обычных газированных напитков по показателям известности Sobol занимает седьмое место в рейтинге брэндов, названных первыми, что соответствует % от числа покупателей газированных напитков, десятое – по уровню спонтанной известности: его вспомнили % респондентов. А показатель известности этой марки по списку составляет % (см. рис. .). Рис. .. Факторы, влияющие на эффективность предприятия (в % от числа опрошенных) Лидирующие позиции по всем показателям известности и уровню покупок среди марок обычных газированных напитков по-прежнему занимает Coca-Cola («Кока-Кола Боттлерс Сибирь», г. Н-ск) – более % покупателей/потребителей газированных напитков называют ее в первую очередь, уровень спонтанной известности составляет %, а известность по списку приближается к %. Рис. .. Спонтанная известность и вовлеченность в покупку газированных напитков различных марок, (в % от числа опрошенных) Рис. .. Рейтинг марок, названных первыми (в % от числа покупателей) Для иллюстрации качества продвижения ОАО «АКТИВ» в регионах Сибири возьмем г. Барнаул. Проведенный опрос показал, что, несмотря на многообразие всевозможных вкусов и марок безалкогольных газированных напитков, представленных на рынке, у барнаульцев все же успели сформироваться марочные предпочтения этой продукции. Значительная и большая часть потребителей газированных прохладительных напитков – ,% – отдают предпочтение «Грушевому» лимонаду производства «Волчихинского пивзавода» (рис. ). Стоит отметить, что данный производитель вышел на барнаульский рынок всего два года назад и за это время уже смог занять лидирующие позиции и в сегменте минеральной/питьевой воды, и в сегменте безалкогольных газированных напитков. В ходе опроса барнаульцы отмечали, что по вкусу напиток «Грушевый» больше всего напоминает лимонад, который они пили в детстве. Рис. ... Предпочтения покупателей газированных напитков г. Барнаула в г. (в % от числа опрошенных) На втором месте в структуре предпочтений потребителей находится «Спрайт» производства ОАО «Кока-Кола Эйчбиси Евразия» и на третьем – напиток этого же производителя «Кока-кола». В широком ассортименте магазинов г. Барнаула всегда представлены напитки ОАО «Пепси Интернэшнл Боттлерс» под торговыми марками «Фиеста», «Пепси», «Миринда», Up и другими. Среди этих лимонадов наибольшей популярностью у барнаульцев пользуется «Фиеста» и «Пепси». Напитки данной компании производятся на заводах в Екатеринбурге и Самаре, откуда и поступают на барнаульский рынок. Продукция компании ОАО «АКТИВ» на рынке г. Барнаула практически отсутствует. В связи, с чем предпочтения барнаульцев по отношении к продукции ОАО «АКТИВ» составляют всего % от опрошенных. Аналогичная ситуация наблюдается и в других городах Сибири. По мнению экспертов, это глобальные тенденции экономики – идет укрупнение бизнеса, мелкие предприятия не могут выдержать конкуренции, потому что не хватает ресурсов для повышения качества продукции, исследования рынка и покупательского поведения, проведения акций, разработки и внедрения новой продукции. Кроме того, мелкие производители не могут выдержать условий, которые выдвигает сетевая розница, потому что у торговых сетей определенные правила работы, которые они диктуют поставщикам: стимулирование своей продукции, мерчендайзинг, определенные объемные показатели продаж. Важными показателями при формировании ассортиментной политики торговых сетей сейчас являются продажи напитков тех или иных марок по городу в целом и доля производителя на рынке безалкогольной продукции. Причем обусловливаются эти критерии, в первую очередь, выбором покупателя. Тем не менее, некоторые отечественные производители уже сегодня способны составить довольно серьезную конкуренцию своим иностранным коллегам: например, лимонад Irn Bru (KLP Soft Drinks, Москва) сегодня пьют % от числа всех потребителей фруктовых газированных безалкогольных напитков. . Разработка мероприятия по усилению конкурентоспособности ОАО «Актив» .. Разработка стратегии конкурентоспособности ОАО «Актив» на рынке газированных напитков Основанная на новой парадигме управления разработка стратегии предприятия базируется, прежде всего, на четкой идентификации объектов этого управления. С позиций стратегического менеджмента выделяются обычно три основные группы объектов стратегического управления — предприятие в целом, стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) и стратегическая хозяйственная единица (СХЕ). Важную роль в парадигме стратегического управления играет также дифференциация видов стратегий развития предприятия по их уровням. В системе этого управления выделяют обычно четыре основных вида стратегий — корпоративную стратегию, функциональные стратегии, деловую стратегию и стратегии отдельных хозяйственных единиц (бизнес-единиц). Деловые стратегии, известные также как конкурентные получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной бизнес-единицей. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка. Совокупность различных видов стратегий предприятия представляет собой его «стратегический набор» (рис. .). Рассматривая сущность стратегии конкурентоспособности необходимо дать её определение. Рис. .. Место стратегии конкурентоспособности в стратегическом наборе предприятия Анализ различных источников позволяет сделать выводы о разногласиях в определении данной стратегии. Приведем некоторые из них: Стратегия конкурентоспособности – . [, c. ]. Стратегия конкурентоспособности – [, c. ]. Основными критериями, определяющими степень разработанности стратегии конкуренции торговой организации, являются: Если учесть, что ряд параметров этих критериев носит субъективный характер (например, взгляды на способы, направления обеспечения конкурентных преимуществ), то неудивительно, что на практике разработано множество разнообразных и дающих положительные результаты подходов к формированию конкурентной стратегии. И все же, несмотря на наличие уникальных черт стратегии конкурентоспособности различных организаций, при исследовании базовых концепций можно выделить родственные подходы их формирования. При определении типов конкурентных стратегий, которые предпочтет торговая организация, основными ориентирами могут быть: ? конкурентные стратегии М.Портера; ? конкурентные стратегии, выделенные на основе биологической теории; ? конкурентные стратегии, соответствующие типам конкурентных отношений на рынке. Наиболее популярна классификация типов конкурентных стратегий, предложенная М.Портером [, С. ]. Рис. . Матрица Портера В табл. . мы объединили некоторые характеристики каждого из типов стратегий. Таблица . Некоторые характеристики родовых видов стратегий конкурентоспособности При описании деловых стратегий компаний в экономической литературе часто используются термины, имеющие выраженный биологический «акцент» (ниша, доминантная форма, выживание в конкурентной борьбе и др.). На наш взгляд, весьма удачно, предложенная Л.Г. Раменским () в биологии теория типов конкурентной стратегии, была использована для описания типов конкурентных стратегий в экономике А.Ю.Юдановым (). В качестве основных критериев выделения конкурентных стратегий при этом использовались: ? условия экономической среды; ? ресурсы, находящиеся в распоряжении организации. В результате использованного подхода определены типа стратегий. Рис. .. Поле стратегий конкурентной борьбы по А. Юданову Виолентная («силовая») стратегия - стратегия конкурентной борьбы, состоящая в ставке на снижение издержек обращения. Этот тип стратегии совпадает по своим характеристикам со стратегией лидерства по издержкам. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили в науке оригинальные названия «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов». Источник силы, придерживающихся данной стратегии фирм, заключается в том, что такое производство можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий отличающихся друг от друга товаров. Стратегия виолёнтов проста: опираясь на свою силу доминировать на обширном рынке, вытесняя с него конкурентов. Они привлекают покупателей относительной дешевизной и хорошим качеством своих изделий. Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске или реализации ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Таким образом, этот тип стратегии вполне согласуется со стратегиями дифференциации и фокусировки. За свою способность побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии получили название «хитрых лис». Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Это позволяет патиентам уклониться от прямой конкуренции с крупными корпорациями. На их стороне преимущество в учете специальных запросов потребителей. Такие компании привносят на рынок разнообразие, поскольку не только выискивают, но и формируют специальные потребности, Коммутантная (приспособительная) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Как правило, данной стратегии придерживаются мелкие фирмы, которые обычно не располагают значительными материальными, научно-технологическими, денежными, информационными ресурсами. В связи с этим, их часто называют скромным именем «серых мышей», что, однако ничуть не мешает многим из них процветать на рынке. Эксплерентная (пионерская) стратегия - конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом называют «первыми ласточками». Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это «первые ласточки», раньше других начинающие осваивать новые ниши рынка. Они извлекают выгоду из первоначального единоличного присутствия на нем. Но в чистом виде наблюдать пионерскую стратегию крайне сложно из-за ее кратковременности. До того момента, когда удается достичь (если удается) решающих успехов, такая фирма больше походит на группу энтузиастов, чем на коммерческое предприятие. В случае же долгожданного прорыва фирма-эксплерент должна переродиться и заняться более прозаичной работой — удержания доли на рынке. Потребность в пионерной стратегии отпадает и возникает потребность перейти к другому типу стратегии. Такой подход к классификации конкурентных стратегий позволил выделить дополнительные ориентиры для организации в обеспечении конкурентных преимуществ, направленные на осуществление инновационной политики (эксплеренты) и активное использование мероприятий адаптации (коммутанты и патиенты). Современные подходы к управлению доказали возможность совмещения в рамках крупных организаций нескольких конкурентных стратегий. Выбор типа стратегии в значительной степени определяется характеристиками конкурентной среды, в которой функционирует организация. Существенное влияние на ее выбор оказывает возможность корректировки (адаптации) стратегии к меняющимся условиям. Таблица . Дифференциация рыночных ниш Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии оказывает тип конкурентных отношений на рынке (монополия, олигополия или монополистическая конкуренция). Монополистическая конкуренция строится вокруг усилий организации дифференцировать свою продукцию и удовлетворять спрос и предпочтения потребителей. Под дифференциацией понимается расчленение, отдельное различие, частное при рассмотрении чего-либо. Соответственно дифференциация продукта заключается в физических или иных различиях между товарами разных фирм, вызывающие у индивидуальных покупателей предпочтение товаров одной фирмы перед товарами других фирм (при условии, что продавцы продают их по одной цене). Большинство производителей старается убедить покупателя, что их товар является уникальным в данной товарной группе. Таким образом, фирмы конкурируют, продавая дифференцированные продукты. Дифференциация товара позволяет производителю самостоятельно устанавливать цену вне зависимости от действий конкурентов. Каждая фирма является единственным производителем и, в этом смысле, монополистом. Но так как объем продаж каждого продавца относительно невелик, то каждая из фирм имеет ограниченный контроль над рыночной ценой. Следует подчеркнуть, что дифференциация продукта в какой-то степени определяет степень монополизации рынка. Чем более однородна продукция, чем в большей мере товары могут замещать друг друга, тем сильнее конкуренция, и, наоборот, чем более дифференцированы товары, тем меньше конкуренция, тем легче установить на них монопольную цену. Например, стройматериалы — железобетон и кирпич. Характерные черты основных моделей рынка схематично представлены приложении . Однако, по мнению сотрудников McKinsey одной дифференциации продукта недостаточно для получения фирмой конкурентного преимущества. Оно должно базироваться и на разности потенциалов (разрыве между возможностями данной компании и ее соперников), которая не может быть преодолена конкурентами — по крайней мере, за счет экономически рациональных усилий. По-настоящему важные различия являются весьма специфическими (часто даже физическими). Как правило, они весьма прозаичны и поддаются количественному измерению, а абстракции типа «технологическое лидерство» крайне редко отражают реальный потенциал фирмы. Обычно компании соперничают между собой на рынке, либо увеличивая потребительскую ценность производимого товара, либо снижая его цену. Однако существует еще один, часто не получающий должного внимания, тип конкуренции — преобладание над соперниками. Суть его состоит в следующем: вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре. Подобного рода подходы мы определяем как «стратегии новой игры». Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к столь радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая — «как» (см. рис. .) []. Рис. . Стратегическое игровое поле При этом диапазон «где» простирается от отдельной ниши до рынка в целом, а «как» начинается с игры по традиционным правилам и завершается их полным изменением. Именно ось «как» и определяет суть стратегического подхода фирмы — либо используется прежняя игра, либо создается новая. Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке. Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться сформулированной лидером «трактовке» рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера. Вторая категория — проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь «перекроить рынок под себя», стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие отдельного внимания. В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии — новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с большими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы). Самый рискованный вид стратегии — «новая игра на всем рынке». Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много, ни мало о том, чтобы поменять правила игры во всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал. Процесс разработки стратегии конкурентоспособности представляет собой формирование совокупности целенаправленных управленческих решений, обеспечивающих подготовку, оценку и реализацию программы стратегического развития предприятия. Этот процесс осуществляется на предприятии по следующим основным этапам (рис. ..). Рис. .. Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии конкурентоспособности ОАО «АКТИВ» . Определение общего периода формирования стратегии конкурентоспособности ОАО «АКТИВ». Этот период зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования корпоративной стратегии развития ОАО «АКТИВ». Так как стратегия конкурентоспособности носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования стратегии конкурентоспособности допустим). Важным условием определения периода формирования стратегии конкурентоспособности предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов рынка, с которыми связана предстоящая деятельность предприятия — в условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками — лет. . Анализ рынка газированных напитков. Анализ рынка газированных напитков показал, что основные продажи приходятся на группу «Кола» - % и «Лимон» - % в июне г. Рис. . Денежный оборот газированных напитков по вкусам в -гг. Рис. . Натуральный оборот газированных напитков по вкусам в -гг. Предпочтение отдается пластиковым бутылкам. Их доля в объеме продаж остается неизменной в течении -гг. на уровне %. Рис. . Анализ типов упаковок Н-ск, оборот в руб. Рис. . Анализ типов упаковок Н-ск, оборот в шт. Большая часть товарного потока проходит через торговые каналы. Доля этого канала в общем объеме продаж газированных напитков составляет %. Рис. . Каналы продаж газированных напитков в г. Н-ске Основными покупателями газированных напитков являются подростки (- лет) и молодежь (- лет). Достаточно высокий интерес к этому типу напитков сохраняется и в средней возрастной группе (- лет). Старшая возрастная группы (свыше лет) покупает сладкую газированную воду значительно реже. Причем эта тенденция характерна и для мужчин, и для женщин. Мужчины всех возрастных групп покупают напитки чаще женщин в среднем на %. Рис. .. Возрастная структура покупательской активности: газированные напитки, % Как видно из рисунка в изучаемом сегменте напитков нет ярко выраженных пиков роста покупательской активности в зависимости от возраста (в группе до лет). Здесь можно говорить лишь о «приверженцах» - любителях газировки в каждой возрастной группе (подростки - молодежь - люди среднего возраста), устойчиво лояльных к газированным напиткам. Наиболее важным фактором, определяющим выбор безалкогольных напитков, является вкус. Для % потребителей этот фактор является преобладающим при выборе покупки. Следующий критерий выбора - цена товара является важнейшим фактором для % потребителей. Рис. .. Рейтинг наиболее важных факторов выбора безалкогольных напитков (мнения розничной торговли, % ответов «очень важно») Предпочтение марок газированной воды имеет зависимость и от социально-демографических характеристик покупателей. «Лимонад», «Крем-соду», «Дюшес», «Буратино», чаще всего употребляют дети до лет. «Тархун» потребляют чаще всего люди в возрасте от до лет, мужского пола. «Оранж», предпочитают в основном женщины. «Кока-колу» предпочитают в основном люди в возрасте - лет и младше, большую часть этой потребительской группы составляют мужчины. Большую группу потребителей «Пепси» составляют мужчины, в возрасте от до лет. «Спрайт» и « UP» предпочитают дети до лет и люди - мужского пола. Что касается ожиданий по поводу изменения ассортиментного спроса, то все респонденты прогнозируют увеличение спроса на неокрашенные безалкогольные напитки (при снижении продаж окрашенных видов). Потребление сокосодержащих напитков растет на десятки процентов в год, и соки будут во все большем объеме использоваться в производстве газированных напитков. Основные тенденции на рынке газированных напитков в г. Н-ске можно охарактеризовать следующим образом: ? любая торговая марка, предложенная потребителю группой компаний АКТИВ (SOBOL-juice, АКТИВ), пользуется спросом у потребителей, лояльно настроенных к производителю; ? по прогнозам экологов к году среднегодовая температура Сибирского региона повысится в среднем на - %, что означает, увеличение летних температур до - градусов и более продолжительный теплый сезон года; ? учитывая, что % потребления газированных напитков происходит в теплый период года, можно с уверенностью прогнозировать увеличение потенциальной емкости рынка по потреблению, что собственно и подтверждает рост интенсивности потребления газированных напитков в г. Н-ске; ? увеличение рынка безалкогольных газированных напитков будет происходить за счет интенсивности потребления в среднем сегменте сахаросодержащих газированных напитков; ? растет сегмент сокосодержащих газированных напитков, впервые предложенными эти напитки рынку компанией «АКТИВ»; ? особое направление приобрело потребление энергетических напитков, опять же впервые предложенными рынку компанией ОАО «АКТИВ». На основании проведенного анализа можно сформировать стратегию конкурентоспособности ОАО «АКТИВ». В основу стратегии конкурентоспособности ОАО «АКТИВ» по мнению автора дипломной работы должна быть положена стратегия фокусировки на дифференциации. Это означает, что усилия предприятия должны быть направлены на работу с сегментом покупателей, которым требуются уникальные качества продукции. Рис. .. Контур стратегии конкурентоспособности ОАО «АКТИВ» Уникальным свойством продукции ОАО «АКТИВ» учитывающим принцип монополистической конкуренции должна стать фокусировка на качестве продукции. На данный момент этот показатель практически не используется как фактор конкурентной борьбы. В этих целях необходимо пройти сертификацию по международным стандартам качества. На сегодняшний день среди предприятий Н-ской области, производящих безалкогольные напитки, сертификацию по стандарту ГОСТ Р ИСО прошла одна компания ООО «Витта». Так же необходимо усилить работу по внедрению инновационных продуктов. .. Формирование ассортиментной политики и стратегии продвижения Учитывая приведенные выше доводы для увеличения доли группы АКТИВ на рынке г. Н-ска необходимо проводить дифференцированную политику. Рассматриваются направления позиционирования, в соответствии с выделенными сегментами: . Традиционные напитки (дешевый сегмент). Цена в рознице: - руб. за литр. Места распространение: школы, продовольственные магазины, киоски. Рекламная компания будет направлена: ? на детей, на ассоциации детства: сказочные персонажи, ассоциации с игрушками, сладости; ? на «средний возраст» на ассоциации: доброго прошлого, их школа, институт, на ностальгию. . Напитки «энергетики» (средний сегмент). Цена в рознице: - руб. за литр (составим конкуренцию Кока-коле, Пепси). Места распространения: институты, бары, кафе, места скопления молодежи (дискотеки, молодежные акции), спортивные площадки, киоски. Рекламная компания будет направлена: ? на активный образ жизни; ? на «крутость» употребления этих напитков; ? в принципе «на движение». . Полезные сокосодержашие напитки(средний сегмент). Цена в рознице: - руб. за литр Места распространения: супермаркеты, продовольственные магазины. Рекламная компания должна быть направлена на полезность употребления, на защиту организма. Приоритетным направлением в продвижении безалкогольных газированных напитков на лето г. должны стать полезные сокосодержащие напитки и «энергетики» - «средний сегмент» и занятие ниши в классе «дешевые». Для увеличения доли рынка и достижения запланированных объемов продаж необходимо: ? увеличить процент приверженности и знания марок безалкогольных газированных напитков группы «энергетики» и «сокосодержащие»; ? усилить числовую дистрибьюцию на региональных рынках в перспективных городах: Красноярск, Кемерово, Тюмень, Томск; ? составить конкуренцию местным производителям в н-ской области, сегмент «дешевый» (выпуск новых марок к сезону г). Для решения этих задач сформирован бюджет продвижения (см. табл. .). Таблица . Программа и бюджет и продвижения на г., тыс. руб. Продолжение табл. . Для успешного проведения всех маркетинговых мероприятий и достижения запланированных объемов продаж, рассчитан план продаж по каналам распределения с учетов их возможностей и рекламной стратегии. Таблица . План продаж по каналам распределения в тыс.дал. Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Продукция позиционируется в двух сегментах: «средний» и «дешевый». Сбытовые задачи присутствия в «среднем» сегменте: удержание доли рынка посредством BTL-акций, % дистрибьюцией в торговых точках, выполнение региональных программ развития. Сбытовые задачи присутствия в «дешевом» сегменте: охват рынка н-ской области, г. Красноярска, г. Томска, г. Кемерово усиление дистрибутивной сети в этих географических зонах, развитие сети ответственного дилерства. Таблица . Распределение по сегментам (тыс. дал) Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Таблица . Распределение объемов по каналам в % соотношении Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Таблица . Распределение по каналам с учетом позиционирования в различных сегментах рынка (в тыс. дал). Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв Кв , , , , , , , , Исходными положениями при разработке стратегии маркетинга явилось следующее: ? широкие возможности вывода новых марок, в виду динамичного характера спроса; ? создание нового современного производства, значительно опережающего конкурентов по уровню оснащенности, обеспечивающего стабильно высокое качество; ? наличие разработанных торговых марок для двух сегментов; ? конкурентная цена; ? местное производство (лояльность потребителей к местному производителю). Задачу поддержания и увеличения доли на рынке и продвижения новых марок и продуктов планируется решать с использованием: ? масштабной рекламной компании; ? конкурентной ценовой политикой; ? оптимизацией сбытовой сети. Одновременно с решением задачи завоевания доли местного рынка маркетинговым планом предусматривается развитие каналов продвижения продукции на рынке других регионов Росси. Среди путей привлечения потребителей (покупателей, клиентов) можно выделить следующие: ? реклама через СМИ; ? установка рекламных щитов; ? участие в выставках, ярмарках; ? проведение дегустаций; ? бесплатное предоставление образцов для рекламы, проведение конкурсов. Выработанная стратегия безалкогольного производства позволит к концу г. выйти на проектную мощность предприятия млн. дал. в год за счет: ? занятия доли рынка в Н-ске до % ; ? обеспечения дистрибуции в Кемеровской, Томской, Омской областях и Красноярском крае не менее %; ? увеличения экспортных поставок в Казахстан до ,- млн. дал в год. Заключение Подводя итоги проведенной работы можно сделать ряд выводов: Во-первых, важной особенностью рынка газированных напитков является то, что он относится к рынкам с монополистической конкуренцией. Во-вторых, основную конкуренцию на н-ском рынке АКТИВу составляют компании «Coca-Cola», «PepsiCo», «», «» и «». Для оценки конкурентоспособности ОАО «АКТИВ» на рынке газированных напитков был выбран метод, основанный на изучении рыночной доли. В этих целях мы использовали данные маркетингового анализа известных на Н-ском рынке компаний «PreVIEW» и «AC NIELSEN». На основе полученных данных можно сказать, что конкурентоспособность ОАО «» на рынке газированных напитков имеет отрицательную тенденцию. С начала г. уровень объема продаж газированных напитков ОАО «АКТИВ» в денежном выражении снизился с до %. Связана это в первую очередь с ростом объема продаж компании «Кока-Кола Боттлерс Сибирь». В течении -г. доля рынка компании увеличилась с до % в денежном выражении. Аналогичная ситуация наблюдается и в натуральном обороте. С начала г. уровень объема продаж газированных напитков ОАО «АКТИВ» в натуральном выражении снизился с до %. Таким образом, на основе полученных данных мы можем сделать вывод о том, что ОАО «АКТИВ» в рамках рынка г. Н-ска находится на втором месте по уровню конкурентоспособности. Для выявления причин была разработана шкала конкурентных преимуществ. Анализ показал, что наибольший общий оценочный балл получили транснациональные компании «Кока-Кола» и «Пепси» в основном за счет высокого уровня маркетинга, финансов и технологии. Однако у данных предприятий есть ряд показателей имеющих недостаточный уровень, среди них – качество продукции и стоимость. В этом смысле продукция группы АКТИВ сильно выигрывает за счет того, что находится в среднем ценовом сегменте и соответствует в восприятии потребителя оптимальному соотношению «цена – качество». Остальные местные производители: «Сибирский Бальзам», «Тропикола» и «Салют-кола» выпускают напитки с использованием сахарозаменителей. Данная группа напитков занимает низший ценовой сегмент рынка и с учетом тенденций к потреблению более качественной и дорогой продукции теряет долю рынка в пользу напитков АКТИВ. Среди ключевых факторов ОАО «АКТИВ» успеха можно отметить высокое качество продукции, наличие каналов сбыта и высокотехнологичное оборудование. К сожалению, у предприятия есть и проблемы, связанные в основном со структурой финансов и профессионализмом сотрудников. Слабым местом ОАО «АКТИВ» является уровень продвижения продуктов по каналам торговли. В целях усиления конкурентоспособности нами была сформирована стратегия конкурентоспособности ОАО «АКТИВ». В основу стратегии конкурентоспособности ОАО «АКТИВ» положена стратегия фокусировки на дифференциации. Это означает, что усилия предприятия должны быть направлены на работу с сегментом покупателей, которым требуются уникальные качества продукции. Кроме того, были предложены мероприятия по совершенствованию ассортимента продукции и методов продвижения. Список использованной литературы 1. Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь. - М.: Институт новой экономики, , с. 2. Андреев А. Г. Лояльный потребитель — основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинговые исследования. — . — №. — С. . 3. Апишев А.А., Гапоненко А.В. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий: Монография / Кубан. гос. тех-нол. ун-т: Изд. КубГТУ, . - с. 4. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг, № . – . – с.- 5. Ахмедов Н. А., Широченская И. П. Маркетинг социально-значимой проблемы («Cause Related Marketing») как новое направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам // Маркетинг в России и за рубежом. — . — №. — С. -. 6. Багиев Г.Л. Маркетинг взаимодействия: товарная политика, конкурентоспособность товара, стратегические решения. -СПб: Изд-во С.-Петерб.гос.ун-та экономики и финансов, . - с. 7. Балакшин В.В. Стратегия повышения конкурентоспособности торгового предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :... -М., . - с. 8. Бутко Г.П. Стратегия обеспечения конкурентоспособности предприятий лесного комплекса /Г.П. Бутко; Урал. гос. лесотехн. акад.. - Екатеринбург, .- с. 9. Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, . – с. 10. Гармашов В.С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы: Диссертация в виде науч. докл. на соискание ученой степени канд. экон. наук: ... - СПб., . - с. 11. Гембл П., Стоун М.. Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: Торговый дом «Гранд», . - С. -. 12. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, . — c. 13. Горев В.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, . - с. 14. Дементьева А. Конкурентоспособность международных компаний // Маркетинг. № - . - с. . 15. Дж. О. Шонесси. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход. — СПб.: Питер, . – с. 16. Джеймс Сиглиано, Маргарет Джорджиадис, Цена лояльности // Вестник McKinsey, №. - . – с. - 17. Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, №. - . – с. - 18. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / - Пер. с англ. - М.: Дело, . – с. 19. Дэй Дж. Стратегический маркетинг. - М.: ЭКСМО-Пресс, . - с. 20. Карасюк Е. Формула любви // Секрет фирмы, № , . – с. - 21. Кевин Койн, Как превзойти конкурентов // Вестник McKinsey, № . . – с. -. 22. Коптев А.В. Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе инновационных стратегий: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :... -Екатеринбург, . -с. 23. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом // №. – . – с.- 24. Лигидов Х.Х. Обеспечение конкурентоспособности промышленного предприятия средствами стратегического развития: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :... -СПб., . - с. 25. Мануйлов А. В., Хайруллина М. В. Конкурентоспособность и стратегия конкуренции торговли потребительской кооперации (на примере Тюменского Севера). - Н-ск: СибУПК, . - с. 26. Маркетинг: Учебник / Романов А.Н., Коряюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др.;— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, . — с. 27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, . – с. 28. Мильберг Б.Е., Определение потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ (взгляд из региона) // «Маркетинг в России и за рубежом», № . – . – с.- 29. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Издательство «Питер», . - с. 30. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб: Питер, . - с. 31. Немцев А. Д. Стратегия формирования конкурентоспособности машиностроительной продукции. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та - с. 32. Никишкин В. В., Широченская И. П.Лояльность покупателей и ее формирование в розничной торговле // Маркетинг и маркетинговые исследования, № . – . – с.- 33. Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий // Управление персоналом. №. – . – с. - 34. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, . - с. 35. Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг, №. - . - с. . 36. Райе Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. - СПб.: ЗАО Издательство «Питер», . - с. 37. Рахимова Г.С. Конкурентный потенциал и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :... -Казань, . -с. 38. Самодуров Д.А. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе комплексной оценки его потенциала: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: ... -СПб., . - с. 39. Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность: Монография. Казань: Изд-во Казанск. ун-та, . — с. 40. Семенов И. Маркетинг и стратегия организации // Маркетинг, № . - . – с. - 41. Семенов И.В. Маркетинговый парадокс и стратегическая ориентация организации // Маркетинг. . № . С. -. 42. Суворов С.В. Стратегическое планирование конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук :... -Волгоград, . - с. 43. Темпорал П., Тротт М. Роман с покупателем // СПб.: Питер, . - с. 44. Территория обитания // Эксперт, №. – . – с. – 45. Тупицын А.Л. Анализ конкурентоспособности производственного предприятия. Новосибирск, 2005. – 100с. 46. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент, М.: Дело, . – с. 47. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. -М.: ИНФРА-М, . - с. 48. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. - М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", . - с. 49. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», . - с. 50. Форрест С.М. Формирование конкурентной стратегии строительной организации в условиях экономической нестабильности. Изд-во С.-Петербург. гос. ун-т экономики и финансов, . - с. 51. Цветков С.В. Повышение конкурентоспособности как стратегия развития предприятия в условиях рынка (на примере предприятия промышленности строительных материалов): Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: ... -Белгород, . - с. 52. Целикова Л. В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизм ее оценки/Вестник Московского университета. Серия . Экономика, № . - . - с.-. 53. Цысарь А. В. Лояльность покупателей: основные определения, метода измерения, способы управления // Маркетинг и маркетинговые исследования. — . — №. — С. . 54. Шевченко С.Ю. Инновационное развитие и конкурентоспособность: методология обоснования стратегических решений. - СПб: Изд-во С.-Петербург.ун-та экономики и финансов, . - с. 55. Шпак Н. Миссия «миссии компании» // Менеджмент сегодня, №. – . – с. - 56. Щиборщ КВ. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий //Маркетинг в России и за рубежом, № . - . - с. . 57. Энциклопедический словарь по экономике, - Золотогоров В Г. - Мн.: Полымя, . - с. 58. Эткинсон Дж., Уилсон И. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, . - с. 59. Argenti Paul. The portable MBA desk reference. An Essential Business Companion -London, .- p. Полную работу, можно приобрести по адресу: diplom55@yandex.ru тел. 8(3832)734666 Анатолий Леонидович. Звонить с 5-00 до 14-00 по Москве. Другие работы Вы можете просмотреть по адресу в сети Интернет www.diplom55.narod.ru